1、何荣洪：用心做企业小 lI.口公司( 以下简称中 Ll口本刊记者吕萍摄影黄志10 大经贸车第期何荣洪,广东中山人,1966 年进入中山水出,1988 年担任总经理至今,1999 年改制后,兼任董事长.服务一家企业 38 年.领导一家企业 16 年,何荣洪的职业生涯在中山水出的舞台上绽放着光芒,以一个领航者的身份带领水出走到了今天的辉煌.“危机就是转机“2003 年,对中山水出集团来说,是非常重要的一年,因为这是塘鱼经营历史上出现突变的一年.一方面,由于广南行自动退出代理,以及西环塘鱼公司受到新栏冲击,出现严重亏损,导致水出经营几十年的西环塘鱼市场面临全面解散的严峻局面,另一方面,上半年由于受到
2、非典型性肺炎的冲击,水出的塘鱼水产,鸡猪禽畜,罐头食品等产品在港澳市场受到了重大考验.场.何荣洪迅速部署,在深圳设立办事处,并在深圳海关获得了集中报关的优惠待遇.现在水出每天二车塘鱼出口,20 车蔬菜出口,深圳口岸收汇达 343 万美元.这一场仗.打通了香港出口的陆路通道.从此,水陆两路通香港,能进能退,意义十分深CoVERSToRY定,持续,健康发展的市场大局.“创新才能超前一点“何荣洪知道,作为企业的第一把手,决策是关系企业发展的头等大事.他说:“ 我的经营理念就是坚持创新这一条,只有创新才能超前一0“危机就是转机“, 何荣洪想 ,“要面对,决不能坐以待毙 ,主动出击才是上策.“首先,壮士
3、断腕,忍痛放弃了合作了几十年的香港塘鱼公司,与另一家经过多年合作,有实力,信誉较好的大方鱼栏合作,并妥善处理好各兄弟口岸关系.这一场仗,水出保住了西环阵地.接着,第二仗打响.根据香港鲜活商品出口的新动向,各地民营企业,纷纷从深圳陆路出口,凭借车运快捷,成本低廉的优势,占领香港市水 II:公司摹代 II:口 lilt 一一_工十年代曲正号像广东省中山食品水产进出口集团有限公.-q 提供图片远,同时还发展了蔬菜出口.随后,和香港的台大鱼栏结成强强联盟,一方面利用它在九龙的影响力和经营实力,用水出经营链中的强势部份:声誉和运输,货源等优势与之互补.由此,在香港水产市场上,实现了双方的共赢.这一年,水
4、出创造了发展史上的又一奇迹.集团公司进出口额达到5.3 亿美元,同比增长 71%,其中出口 5 亿美元,同比增长 64.9%,使塘鱼水产经营在行业面临全面解体的危机变为转机,并跃居全省港澳塘鱼出口首位,并奠定了公司塘鱼水产未来稳点,赢得市场.“水出拥有很多令人羡慕的第一,第一个通过绿色食品认证的塘鱼,全国第一个有品牌的塘鱼产品,拥有全国第一家淡水鱼连锁店.在何荣洪的创新思路下,水出的第一显得顺理成章.水出的出色业绩和十年的高速成长,在外人看来,水出既无远虑,也无近优.但何荣洪说,不发展就不能生存.领导要超前一些,在我们做绿色食品时,淡水鱼是没有绿色食品的,但我们提出了家鱼的绿色食品原则.从 2
5、002 年底开始,何荣洪和公20042#12 大经贸 11司高层就在酝酿公司在新形势下的发展方向.分析水出 2002 年的盈利情况可以知道,水出当时的出口创汇规模和利润要靠大企业来完成,公司的客户中每年出口 200 万美元以上的大企业有 46 家,共创汇 3 亿美元,其余的中小企业 304 家,创汇 1.5 亿美元,但细分下去,大企业每出口 1 美元给公司带来的利润一般是 6 分钱,其中银行利息占去 3 分,中小企业却有0.10 到 0.1 元,小企业的利润是大企业的 2 倍以上.从另外一个角度来看,大企业与公司是互相支持的对等合作关系,中小企业与水出是依赖,依存的合作关系,不少小企业基本上从
6、报关到商检一条龙全靠水出.这样的形势,水出在继续做好代理大企业出口工作的同时,确定了大力发展中小企业代理出口的战略.同时,为增强服务的含金量,更好地服务客户,根据中小企业缺乏专业出口人才等特点,及时为广大中小企业提供额外的法律附加服务,对中小企业经常涉及到的知识产权保护,商标使用权规范等法律服务提供周到细致的免费服务,从而受到了广大中小企业客户的一致好评.从 2003 年底的情况看,部分大企业已经开始转移大部分的货源自己出口,这充分证明了先行一步的正确.何荣洪还担任着广东省鲜货冷冻协会会长,广东省企业协会副会长等社会职务,虽然占用了很多的时间和精力,但他却觉得非常值得,一方面,为整个行业的发展
7、出力,行业好了,企业才会更好;另一方面,随时关注行业的动态,过滤各方面的信息,对企业能够有一个启发性的作用.这一切都是为了能够超前一点.改制的苦与乐我们好奇,这么久的总经理生涯,哪个阶段最辛苦.何荣洪坦言,1999 年改制后的五年,真的觉得很累.因为,改制以前,有困难就找市长,而改制后,就要面对董事会,要对全体股东负责.股本要保值,要增值,压力很大.要不断的发展,不停步,这确实是不容易的,这是一场漫长的比赛,没有终点,不能停.但是,从 1999 年开始改革到现在,不知不觉已经过了五个年头,五载砺炼创业路,从出口创汇 1 亿美元到 5 亿美元;从活水仓的鱼塘到建设成省机械化水产养殖示范基地:从普
8、通的四大家鱼出口到注册宝平牌绿色塘鱼上市,何荣洪自豪地说:我们走过了艰难而又辉煌的五年.水出以中国科学院珠江水产研究所为技术后盾,在中山市各镇区设立“ 四大家鱼“ 养殖示范基地 ,摸索形成了“公司 +基地+科研机构 +农户“ 的农产品出口流通产业化经营模式,对有潜力的农户采取“扶优,扶强,扶大“的倾斜措施 ,积极探索农户公司化的重要途径,从而12 大经贸 200412CoVERSToRY使“ 利益共同体“ 关系得到了进一步加强.这种产加销一条龙,贸工农一体化的农产品产业化,规模化,专业化和集约化的新型农业经营方式,通过农贸结合,优势互补,以整合后的“大生产“ 者形象出现在市场上,并以“ 公司加
9、农户“ 的“大经贸“模式实现了农户和外贸企业双赢.当记者问到何总,您做总经理,最成功的是什么? 他给了我们一个出人意料的答案:“珍惜企业的每一个人.“ 他说 ,企业不断地发展,而员工队伍稳定,我们没有一个员工下岗,这是我觉得最成功的.但,这也是最难的.何总说:大家都认同减员增效,不减员能不能增效? 水出几代员工对企业的感情,让我把人赶出去,我做不到.但是,不下岗不等于没有矛盾,企业要发展就要不断的有东西干,大家都很紧张.这个企业就发展,如果松下来.就会有不团结和是非.企业有矛盾是正常的,我们用目标去凝聚人,让大家为了共同的目标去努力在员工的队伍中,不断地树立“ 一切为了水出“ 的思想 .我们没
10、有一个员工下岗,退股.大家对企业有信心.当然,企业也需要新鲜的血液,高质量的科技人才,让新旧员工能够很好地配合在一起,而且,在改制后的水出,工会的工作有声有色,给了员工一个温暖的家.何总为人非常随和,他笑说:大家都不怕我,我从来就没有发过脾气,我是以德服人.水出的老一代员工没有被淘汰.何荣洪坚持不断地提高员工素质,不让他们落伍.通过夜校,离岗培训,在岗培训等等,让他们和企业一起进步发展.水出原来摇橹的人,现在驾驶着 500 吨的先进运输船,依然活跃在生产第一线.品牌为先,马到功成水出之所以能逆市而上,在不景气的市场上一枝独秀,最根本原因就在于确立了品牌经营的企业战略.同样是卖塘鱼,但“宝平“
11、牌塘鱼却属于“绿色食品 “.在发生 “食品安全“ 危机的今天,这种无公害 ,优质,健康的食品在市场上大受欢迎.港澳各地消费者对高举“绿色食品 “大旗的“水出 “摊档趋之若鹜 ,成为了不景气的市场上的一个独特的“水出现象“.何荣洪三十几年的外贸工作经验,深知品牌对水出的战略意义.所以,水出很早就成立了商标管理办公室,专门从事注册和管理商标,企业形象的宣传,策划和推广.何荣洪说:“ 成功的企业一定有成功的品牌,借助品牌的支撑才能把企业做成功.“多年的经营,水出的品牌在港澳车第期大经贸 13日疆圜皿地区和国内外市场拥有良好的声誉.2003 年 9 月,水出的“宝平牌 “草鱼,被认定为省级名牌产品,并
12、由市政府奖励 2O 万元,这也是全国四大家鱼中,第一个获得省级优秀产品的称号.何荣洪把它看作是这一代水出人的骄傲.水出的产品几十年来都是专门出口,基本上没有做过内销.因为公司经营的绿色食品相对于国内一般的鱼贩经营成本要高,售价自然也相对要高.在“非典“ 以前,公司的塘鱼产品在国内基本上没有什么市场,但“ 非典 “发生后 ,国内市民普遍提高了对食品的要求,尤其是与一日三餐密切相关的塘鱼,广大市民对此期望很高.何荣洪充分抓住这一难得的商机,迅速作出了大举开拓国内市场的决策.何总说,其实我们原来的观念“价廉物美“ 是不客观的 ,名牌就要卖高价,优质要优价,才能保持名牌产品的生命力.“屈臣氏“ 的矿泉
13、水2 块钱一支,而我们有的矿泉水一块钱还不够.这就是最简单的名牌效应.何荣洪果断决定聘请深圳文尧策划推广公司为公司国内塘鱼专卖店市场进行把脉诊断,量身策划,从而使公司国内塘鱼专卖店市场敷一开始便走向了规范化经营的坦途.短短一个多月时间,四家“绿色食品塘鱼专卖店“在中山城区隆重开张 .时值“ 非典 “,“专卖店“在中山市民中带来了很大的震动,它不仅迎合了广大市民对“放心食品“的追求,而且给他们带来了饮食观念的深刻更新.从而使水出在内销市场上获得了主动,水出的的知名度,美誉度也因此得以提升.2004 年初,水出公司的连锁专卖店已迅速发展到 3O 多家.国内市场的良好开端,使“连锁店“ 的发展思路更加清晰,广州 ,深圳等地的拓展也在酝酿中.何荣洪的目标是,国内连锁店的业绩占到公司业务的三成.当然,创品牌,需要过硬的产品支撑.水出的高水平的水产养殖科研队伍,基地生产的优质的货源,造就了
