1、企业管理者的 综合素养与技能提升,上课时间 2015年 1月25日,P-2,王若文，湖南长沙人；1987年毕业于北京大学,2003年 深圳首届“十大金领”人物之一；,2004年 深圳百名“特区之子”人物之一；,2013年 培训TOP100-最佳人力资源及领导力管理专家。,2010年 最受欢迎的“中式人本领导力专家”；,2011年 金蝶公司全国巡场“领袖峰会”金牌主持；,企管部经理总裁秘书,行政副总裁,人力资源总监 副总裁,人力资源总监 培训总监,中国区人力资源总监、总裁助理,北大、清华、上海交大等客座教授；现任：广州通盈投资公司 董事长,微笑、主动、回避、韬光 幽默、语气、适可、得让 谦卑、顺
2、从、真诚、舍得,一打方法：,一、先处理好心情 再处理好事情,资产用智慧放大，问题用情怀淡化,P-3,二、优秀经理人的基本素质特征,P-4,+ +主题 =百万财富,激动+感动+行动 =美好结果,+ +性格 =卓越人生,P-5,三、优秀经理人的核心理念八字,老板决定企业深不深，决定企业死不死，决定企业活不活，决定企业强不强，决定企业长不长，决定效益好不好，决定员工跑不跑。,TIP - 提 示,P-6,内 容 结 构,P-7,第一讲：管理者角色认知 第二讲：优秀经理人素养 第四讲：事业经理人品质 第五讲：高效执行力提升,TRANSITION PAGE,过渡页,第一讲 管理者角色认知1） 角色定位与认
3、知2）素质特征与能力要求,案例：从酷6网离职风波中看企业管理者的角色定位2011年5月18日上午，酷6网宣布重组销售部门，裁员酷6网全部的销售人员（酷六网员工总数20%）。酷6网将采用销售外包形式以缩减公司成本。 在酷6宣布裁员后，酷6网副总裁郝志中在微博表达了对盛大集团的不满，他称，盛大集团愚蠢、卑鄙、冷血，“现在是战斗的时候，酷6的销售从来不怕打仗。” 当天下午，在微博上抱怨盛大集团的酷6网副总裁郝志中被盛大集团免去了酷6副总裁职务。 先有酷6网原副总裁曾兴晔因不满裁员被免职，现有郝志中在其腾讯微博“挑事”，后有网友视频爆料，酷6官方谈判者谈判现场动手打人。 随后，酷6回应：公司巨额亏损，
4、销售成本居高不下是对销售团队进行重组的主因。而对于部分员工情绪激动，行为失当，酷6已于昨日起着手在北京起诉“造谣诽谤者”以及“在上海起诉现场带头聚众闹事者”。 以上事件在网络上炒得沸沸扬扬，刨根溯源，其实就是团队管理者角色定位不准确，从而上升为由管理者带头“维权”的严重的离职风波，最后导致两败俱伤的场面。,第一讲 （一）角色定位与认识,P-9,思考，一位优秀的管理者在企业中的3种角色应该是怎样：上司、同事、下属,P-10,管理者的三层定位,人,地,员工,老板,我是谁？ 我在哪儿？,老板 董事长 总经理,我们,主干 副总,支干 中层干部,枝叶 基层主管一般员工,在这里,1,第一讲 （一）角色定位
5、与认识,P-11,第一讲 （一）角色定位与认识,管理者的三层梯队递进,2,1）把下属提出的问题当成是障碍； 2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作； 3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败； 4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观。,阶段五,阶段六,P-12,我能做什么,角色一： 。角色二： 。 角色三： 。角色四： 。,第一讲 （一）角色定位与认识,管理者的四个角色,3,搭建一个适合企业战略和部门长期发展的 ；,建设一支适合企业战略和部门长期发展的 ；,形成一套适合企业战略和部门长期发展的 ；,构建一个适合企业战略和部门长期发展的 。,P-13,管理 自己,在职
6、辅导,年终绩 效评估,激励,指导,员工职业 生涯 规划,建立有 效的工 作网络,组织好部属,计划 管理,解决问题,授权,第一讲 （一）角色定位与认识,管理者的管理责任,4,企业管理主要管好人与事，而事是人做的，所以关键在于管人； 管理者不仅要先管理好自己，还要管理好员工，重在团队塑造！,P-14,第一讲 （一）角色定位与认识,管理者的工作重点,5,案例：老好人怎么就被下属投诉到了总经理那里呢？常青从销售主管升任销售经理3个月后的一天，上司让他去办公室谈谈。常青琢磨着上司叫自己会有什么事呢？不会是因为同事关系的事，自从上任以来，为了体现自己没有架子，常青对每个下属都很亲切，没有什么过节儿；即使下
7、属犯了错误，常青最多说句，下回改正；也不会是为了业绩的事，虽然自己上任来，业绩没有大幅度增长，但也没比上任差，而且也完成了公司交给的任务。常青一边琢磨着，一边推开了上司办公室的门。 上司没跟常青客气，就看门见山了。“你知道吗，你的下属对你意见挺大的？”常青听了吓了一跳，脑袋快速转了几转也想不出下属会对自己有什么意见？“我对他们很好啊！”常青在上司面前叫起了屈，“都很少对他们红脸。”“就是因为这个。”上司没给常青继续说下去的机会。“你的下属是这样投诉你的，说你是个老好人，对他们要求不够严格，跟着你这样的上司他们觉得成长慢。记住，你现在是管理者了，对下属的成长是负有责任的。”听着上司最后这句话，常
8、青若有所思。思考：常青这个“官”做得哪里有问题？该如何调整自己？,第一讲 （二）素质特征与能力要求,P-15,P-16,新中层，新要求,1）从 劳模型 向 转变； 2）从 认真型 向 转变； 3）从 跟随型 向 转变； 4）从 技术型 向 转变； 5）从 安稳型 向 转变； 6）从 传达型 向 转变； 7）从 安抚型 向 转变； 8）从 知情型 向 转变。,新中层干部的素质特征,第一讲 （二）素质特征与能力要求,1,P-17,新中层干部的素质评分,第一讲 （二）素质特征与能力要求,2,老中层干部 素质评分表,以上素质是中层领导干部的基本素质。但是，新时代要有新标准，新要求。,新中层干部 素质评
9、分表,标准：70分-80分：可培养；8090分：可任用；90分以上，要重用。,P-18,第一讲 （二）素质特征与能力要求,新中层干部的管理能力,3,第二讲 优秀经理人素养1） 职业化2） 培养职业好习惯3） 克服职业坏毛病4） 经理人领导力修炼,TRANSITION PAGE,过渡页,职业化，就是以最小的 追求 的效益。职业化，就是以此 ，精于 。职业化，就是 之处做得专业。职业化，就是尽量用 的态度对待工作。职业化，就是别人不能轻易 。,第二讲 （一）职业化,P-20,责任为中心,结果为导向,工作为首选,理性为基础,服务为灵魂,品质为保障,经理人,习 惯,个人职业化障碍,第二讲 （二）培养职
10、业好习惯,P-21,不好习惯,良好习惯,个人职业化品牌,成功只是一种选择，源于一种习惯,不与老板争 : 不与上级争 : 不与同级争 : 不与下属争 : 不与客户争 :,！,！,！,！,！,第二讲 （二）培养职业好习惯,反正这世界干什么职业最后都得感染上习惯病症。谁说他没病，肯定是还不够职业。 好习惯导致成功，不好习惯导致失败。,P-22,第二讲 （二）培养职业好习惯,P-23,1、激情斗志，说话时声音铿锵有力。 2、充满活力，肢体语言健康有力，不懒散，萎靡。 3、衣着整洁，职业装束，出门照镜子。 4、面带微笑，出言鼓励，传递正能量。 5、成长进步，开会培训总是坐在前排。 6、正己正人，己所不欲
11、勿施于人。 7、守时诚信，说到做到，不随意许诺。 8、坚持到底，奋斗为本，自我约束，永不放弃。 9、凡事没有“不可能”，不断找方法，从不找借口。,第二讲 （二）培养职业好习惯,P-24,10、不说消极的话，不落入消极情绪，一旦出现立即正面处理。 11、凡事先订立目标，并且尽量制作“梦想版”。 12、凡事预先作计划，尽量将目标视觉化。 13、用心倾听，换位思考，不打断对方说话。 14、不用训斥、指责的口吻跟别人说话。 15、每天有意识，真诚地赞美别人三次以上。 16、汇报工作，带问题，还要准备3个答案。 17、领悟领导意图，自己克服困难，帮助下属克服困难。 18、每天提前上班，推迟下班，今日事今
12、日毕。,第二讲 （三）克服职业坏毛病,P-25,1、推责抢功：2、严人宽己：3、怨天尤人：4、好好先生：5、出尔反尔 ：,6、不讲义气：7、投机钻营：8、行动迟缓 ：9、目中无人：0、忽略文化：,经理人十大危险,通过背后说老板坏话，发泄自己的不满意，或者拢络人心；,：,：,：,：,：,：,：,：,：,：,把公司的技术或者客户资源当成自己的命根子，屏蔽公司，不让检查部门插手；,不传授技艺，不训练团队，怕别人超过自己；,在部门内部搞自己的小圈子，小团伙，拉拢一帮铁哥们；,不善于与其他部门合作，出了问题都是别人的不对，从来不自省；,任凭危机发生而没有行动，老板说过了，还是没有行动，不作为；,摆老资格
13、，不学习，不积极进取，跟不上公司的发展；,老板老大我老二，有当老板的幻觉，经常错误的把自己当成老板发号放施令；,总是指责公司这不对那不对，既不顾及公司的实际情况，也没有解决方法；,卖信息，多报销，拿回扣，干私活，贪污公款等，损害公司利益。,第二讲 （三）克服职业坏毛病,P-26,P-27,领导VS管理工作侧重点,1,注重结果。,Management 管理,Leadership 领导,管理者追求“遵守”,领导者追求“承诺”,注重过程。,第二讲 （四）经理人领导力修炼,P-28,领导与管理的本质区别,如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以区
14、别是没有意义的。 德鲁克,管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。 约翰.科特,2,思考一下：你是在领导员工，还是在管理员工？,第二讲 （四）经理人领导力修炼,P-29,领导者与管理者的本质区别,3, 领导者领导靠的是 ， 管理者管理靠的是管理权； 领导者应能 ， 管理者是无情与遵照； 领导者在 示范， 管理者在队伍中间控制； 领导者 ，做正确的事； 管理者寻找方法，正确地做事。,思考一下：从组织结构看，你是领导者，还是管理者？,第二讲 （四）经理人领导力修炼,P-30,领导力的定义,4,领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标
15、的能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就拥有领导力。,德鲁克说，“发现一个领导者最有效的办法是，看其是否有心甘情愿的追随者”。否则，只是在“ ”。,领导：被人了解、理解、认同、跟随、追随,一呼百应、后呼后拥、甘心情愿,【彼得原理】,思考一下：在下属面前，管理者如何展现领导魅力？,第二讲 （四）经理人领导力修炼,哈罗德孔茨 美国管理学家,领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的艺术或过程。,蒂芬柯维 美国领导学家,若文王 此刻面前演讲者,现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能够影响别
16、人，使别人追随自己的人物。,竞争力塑造影响力，影响力决定领导力；要想发展领导力，就要开发竞争力。,名家观点,领导力的实质就是影响力！,1）超速成长的能力，总是走在时代的前列、队伍的前列； 2）高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，为常人所不能为； 3）选贤任能，培养优秀人才成长，共同创造业绩； 4）领导人应该能不断地复制自己，带队育人； 5）领导人应该有超常的绩效，一句顶一万行； 6）凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，大批的追随者。,第二讲 （四）经理人领导力修炼,P-31,员工对领导的期盼,5,TRANSITION PAGE,过渡页,第三讲 事业经理人品质1）事业经理人的素质特征2）事业经理人的格
17、局胸怀3）战略规划与平台建设4）目标设立与计划管理,P-33,1、职业经理人与事业经理人的差别,第四讲 （一）事业经理人的素质特征,1）良好的德行、深刻的思想 2）强烈的使命感 与 正确的事业观 3）商业意识、事业的规划能力与魄力 4）抽象的概念思维能力、表达能力 5）多重T型知识结构、思辨能力 6）优秀的人际能力、资源整合技巧,2、事业经理人素质特征,P-34,第四讲 （一）事业经理人的素质特征,格局1,格局2,第四讲 （二）事业经理人的格局胸怀,P-35,1）奥康的眼界小小奥康2）中之豪的胸怀首先让员工3）ASD的胆识容纳一个超级野蛮,P-36,作为事业经理人，你必须要学会，在没有任何鼓励
18、、没有任何认可、没有任何帮助、没有任何理解、没有任何宽容、没有任何退路，只有压力的情况下，一起和团队获得胜利！ 如果你要靠别人的鼓励才能发光，你至多是个灯泡，而不是发动机！ 事业经理人，是企业的发动机，是事业的发动机，是员工的发动机！马云,第四讲 （二）事业经理人的格局胸怀,P-37,第四讲 （三）战略规划与平台设计,结果,人才,利润,人心,公司战略目标,战略回答 利润在哪里？,人力回答 人才在哪里？,运营回答 业绩在哪里？,文化回答 人心在哪里？,P-38,第四讲 （三）战略规划与平台设计,1、企业战略突破,1）我们的比较竞争优势 2）我们的独特客户价值 3）我们的商业模式思维 4）我们的商
19、业模式运作 5）我们的三层业务链,6）战略目标体系表 7）我们的核心价值观 8）我们的使命与远景 9）我们的核心竞争力 10）我们的企业战略,Go Have a L k,P-39,第四讲 （三）战略规划与平台设计,从 哪 儿 挣 钱 ？,市场在哪儿？,客户是谁？,怎样满足需求？,如何竞争？,企 业 如 何 开 源 ？,企 业 外 功,客 户导向,地域市场,企 业 效 益 最 大 化,如 何 挣 到 钱 ？,管理好成本-赢利否？,管理好业务-多赢利点？,管理好企业-更多赢利？,管理好未来-持久赢利？,企 业 如 何 节 流 ？,企 业 内 功,经营导向,行业/客户,产品/服务,年度规划预算,组织
20、职责,考核绩效管理,2、为什么要做年度发展规划,P-40,第四讲 （三）战略规划与平台设计,公司宗旨/使命,市场和客户定位,远景发展目标,三年阶段步骤,阶段发展策略,阶段发展目标,三年发展战略路线,以此为依据,2、竞争力分析,3、主要策略,1、客户需求分析,4、推进计划,5、组织结构与职责,6、财务预算,SWOT分析图,面对挑战的对策,本年度 发展目标,3、公司年度发展规划模式图,P-41,第四讲 （三）战略规划与平台设计,第一步：,第二步：,第三步：,第四步：,第五步：,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要活动（建议）：,宣贯公司规划纲要 提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标 寻
21、求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求 预测一年内市场和资源变化 结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距 召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略 针对主要策略，制定具体举措和实现步骤 重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程 明确搭班子/带队伍的主要措施 在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求 制定部门财务预算,关键策略,目标制定,SWOT分析,编制与预算,推进计划,4、公司年度规划的基本流程,P-42,第四
22、讲 （三）战略规划与平台设计,外部 内部,产品产品 研发 质量,供应链采购 制造 商务,市场 企业推广 产品推广 市场推广 渠道销售 客户服务,管理 经营 人员 信息情报 经营分析,成熟业务 成长业务 种子业务,盈利能力,运作能力,经营成果,人员资源竞争力,产品类A,产品类B,产品C1 C2 C3,产品质量指数,终端客户、渠道 合作伙伴,运作指数,内部客户 满意度,员工气氛指数,业务 目标,经营 目标,客户 目标,核心竞 争力目标,5、企业的目标体系怎么设计,P-43,第四讲 （三）战略规划与平台设计,目标,目标,目标,销售量/收入、市场份额/排名 毛利 毛利率： 贡献利润 贡献利润率： ,关
23、键能力是部门为实现上述三方面目标所必须的能力 首先各部门需明确关键能力（不要多，但要把握重点） 提出关键能力的年度目标,目标,直接客户满意度 合作伙伴满意度 内部合作满意度,参考：企业发展平衡积分卡,部门业务策略 规范操作流程 绩效运作机制,5、企业的目标体系怎么设计,参考：企业的目标体系,P-44,第四讲 （三）战略规划与平台设计,6、公司及部门主要年度计划分类,战略规划,年度经营计划,销售计划,产品计划,采购计划,新产品计划,客户计划,服务计划,渠道计划,研发计划,部门费用计划,资金计划,公司层面,部门层面 （年度工作计划）,合作计划,P-45,第四讲 （三）战略规划与平台设计,7、企业的
24、三级计划体系,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,P-46,第四讲 （三）战略规划与平台设计,8、年度计划编制的程序与时间顺序,部门层面,公司层面,1。,3,4,6,9,11,2 详尽预测,5 各部门差距,8部门工作年度计划初稿,10部门 年度工作计划,7 部门目标,计划时间进度,计划空间分布,核心工具,P-47,第四讲 （三）战略规划与平台设计,9、公司的平台搭建与管理,1） 平台的定义 平台就是企业或部门运营的机构，包含 平台、技术平台、生产平台、销售平台、储运平台、电子商务平台，以及可能的招投标业务平台、项目管理协同工作平台等。 2）平台的目标 提升企
25、业的凝聚力，提高产品质量和产品生产能力，增强产品的适应能力，达成快速、高效率、高质量、规模化产品生产的目的，获得内/外部客户的满意度（内部忠诚的员工与外部忠诚的客户），获取更好的经济与社会效益。,朝思暮想、做梦都想、时刻在想，一想起来就热血沸腾，马上就想干，不撞南墙不回头，那才叫目标！,P-48,1、目标的作用,第四讲 （四）目标设立与计划管理,P-49,S,M,A,R,T,Specific 具体的,Measureable 可衡量的,Attainable 可达成的,Relevant 与愿景相关的,Time-bound 一定时限的,体现绩效目标之间的因果关系，依据关键成功因素明确具体衡量标准。,
26、可定期准确地收集所需数据。KPI指标可量化计算，工作目标可以用双方都能理解的标准（绝对数、百分比率等）。,指标必须在考核对象的责任和权力范围之内，具有一定挑战性，需要付出工作努力和发展自身能力才能实现。,为总目标服务的指标 无关的指标坚决砍掉。,明确指标完成的时间，并确保在需要的时候能够得到所需的数据。,2、目标设立的原则,第四讲 （四）目标设立与计划管理,练习,P-50,目标管理是以目标的 、目标的实施及完成情况的 为手段，通过员工的 来实现企业的经营目的的一种管理方法。,目标管理的核心是： 让员工自己 ，自己管理自己， 变“要我干”为“ ”。,3、目标管理的意义,第四讲 （四）目标设立与计
27、划管理,舵、钟、镜、梅,P-51,1）如果期望强度为0，一种是真的不想要；另一种是找借口！ 2）期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做。 3）期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃！ 4）期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功！ 5）期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功！ 6）期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休！,4、目标管理的威力,第四讲 （四）目标设立与计划管理,上 级 协 助 下 属
28、设 定 目 标 的 步 骤,1.告知下属上级部门的目标与政策,2.协助下属设立目标,3.合理调整工作分配,4.下属先提出自己的草案目标,5.对下属提出的草案目标作出评估,6.沟通关键指标、修正下属草案目标,说明：企业每年度 制定目标的过程， 实际上就是企业 沟通、反馈日常管 理得与失的过程， 也是企业强化基础 管理的必须。,P-52,5、协助下属制定目标的6个步骤,第四讲 （四）目标设立与计划管理,1.合理授权2.提高下属的工作意愿3.给予下属支持与协调4.加强实质性沟通5.适当控制, 上司应尽可能授给下属其所属职务范围内的权责，营造下属被重视的氛围，使员工产生较强的工作意愿与自豪感，能够通过
29、执行目标过程对问题的解决，获得成就感。 当目标执行过程发生严重异常或偏离，上司应及时收回所授权限，并给予适当指示或协助解决问题及困难。当问题解决后，重新考虑是否授权（干涉）。 对下属的领导应该采用“诱导、沟通”方式。 对情报信息获取应该采用“交换意见”的方式。 对工作的分配，应“启发”下属自觉工作。 根据“目标卡”的工作条件，提供必要的人、财、物，对下属进行支持与协助。 如下属目标的达成需要其他部门协助时，上司应及时进行模向协调，保证目标执行的按时完成。 加强上下级之间的实质性沟通，及时掌握下属的目标执行情况，发现问题，如有需要，能及时提供建议或支持。 集中注意那些执行结果发生偏差者，并协助下
30、属采取纠偏措施（干涉）。 对下属的一些工作细节不作干涉，但应及时掌握目标的达成情况，必要时给予适当的建议或协助，保证所设目标的达成。 在目标执行过程中，有必要对下属进行合理监督与控制。,P-53,6、协助下属执行目标的5个体是,第四讲 （四）目标设立与计划管理,目标实施进度,目标实施质量,目标实施的均衡,目标实施中协作,说明： 是否都按预先设定的进度实施，有无脱离进度的现象发生？,说明： 产品质量、服务质量和工作质量是否符合要求？,说明： 各项目标是否均衡发展，有否进度相差悬殊现象？,说明： 有无牵涉到多个个人或多个部门的目标，是否需要通过配合默契或协商才能达成？,目标对策的落实,说明： 检查
31、各对策措施的针对性、有效性及落实程度，并判断是否需要进一步改进？,P-54,7、目标执行检查重点内容,第四讲 （四）目标设立与计划管理,1）计划是提前找到从 到 的路径 2）任何工作都有一条“路径”最好，找到它，优化它，执行它 3）做好计划会提高效率，降低成本，减少失误，达成目标,P-55,一年之计在于 . 一日之计在于 .,计划是为完成一定的目标而事前对 作出的部署。,8、计划工作,第四讲 （四）目标设立与计划管理,P-56,1,4,8,6,5,2,3,4,7,制定计划的步骤,核心工具,9、计划管理的步骤,第四讲 （四）目标设立与计划管理,核心工具，详细分解GO,年度 计划 分解,P-57,
32、核心工具,10、目标分解之33445指引,第四讲 （四）目标设立与计划管理,P-58,11、月/周计划表,第四讲 （四）目标设立与计划管理,第四讲 高效执行力提升 1）什么是执行力2）为什么没有执行力3） 如何提升执行力,TRANSITION PAGE,过渡页,执行：就是把 变成 的行动； 执行力：就是把 变成 的能力；,1、什么是执行力,就是按照公司的要求不择不扣的把事情执行到底。 就是贯彻公司战略意图，完成预定目标的操作能力。 重点是什么： ！,P-60,目标,结果,执行 执行 执行,目的,第五讲（一）什么是执行力,思考3个问题： 1）什么组织最有执行力？ 2）态度好是不是就是有执行力？
33、3）个人（部门）都尽职尽责是不是该部门（公司）就有执行力？,1、什么是执行力,P-61,第五讲（一）什么是执行力,结果,2、执行力的结果是什么,有 底线 有 评估 有 标准 结果是 的价值,P-62,我们必须明白：所有的活动都是商业活动！ 商业的本质就是 等价的结果交换 单位用结果（优质项目和优秀服务）来和客户进行交换 员工拿结果（工作业绩）来和单位进行交换（工资、晋升）,第五讲（一）什么是执行力,1、有目标，没有分解； 2、有分解，没有计划； 3、有计划，没有措施； 4、有措施，没有行动； 5、 ； 6、 ； 7、有奖罚，没有改进； 9、有改进，没有提高； 9、有提高，没有复制； 10、有复
34、制，没有持续。,1、不愿意承担责任； 2、不了解自己的责任； 3、缺乏能力承担责任； 4、缺少条件承担责任。,领导问题,员工问题,“问题在我”-解决一切问题的唯一根本出发点！,0、 ！,P-63,第五讲（二）为什么没有执行力,企业的 ，靠中层去执行； 优秀的 ，靠中层去传承； 强大的 ，靠中层去训练； 一流的 ，靠中层去取得。,没有强大的中层，不会有强大的团队； 没有强大的团队，就不会有强大的中层。,P-64,第五讲（三）如何提升执行力,P-65,克服“低头拉车” 的思想，为业绩而战,克服 “大侠文化”，让下属完成工作,克服“只要结果， 不管过程”的思想， 用70%的时间,克服被动工作的心态，
35、创造性地工作,克服放羊思想 培养优秀下属,克服本位主义，配合别人工作,克服“老好人”,克服“只抓业务， 不做文化”的思想， 你就是文化,1、提升执行力，干部是关键,第五讲（三）如何提升执行力,企业战略,管理执行,I1,I2,I3,I4,I5,结果清楚,方法明确,过程检查,及时处罚,改进复制,Inform,Idea,Inspect,Improve,Immediately,P-66,2、提升执行力，加强5I训练,第五讲（三）如何提升执行力,“企业一切活动的目的就是为了该企业的绩效”,-彼得.德鲁克 Peter F. Drucker,3、引进绩效考核，防止企业痴呆,员工只会做你考的， 不会做你希望的！,P-67,第五讲（三）如何提升执行力,Case 案例练习GO,时间管理：是执行的保障。,专心致志：是执行的定力。,结果导向：执行力的原则 落实到位：执行力的关键 责先任后：执行力的保证 解决问题：执行力的目标,高效执行力必须有原则,P-68,第五讲（三）如何提升执行力,严格才是大爱=执行力,严格,痛苦,承受,承担 责任,执行力,被认可,自立 自信,正能量,持续,一件又一件 有结果的事,改变命运,纵容,舒适,懒惰,自私 自利,不负责,怨天 尤人,自欺 欺人,负磁场,叛逆,坐享其成 一事无成,毁此一生,第五讲（三）如何提升执行力,P-69,课程到此结束,感谢聆听与分享,
