1、中层经理的管理技巧做一个有效的管理者,讲师: 王丹维,参军 上大学,北京大学国际政治专业 读研究生,北京外交学院国际法专业 教点书,外交学院讲师 留过学,美国东北大学(波士顿)-打工:门童,外卖,服务生,守夜,保洁,推销,保险,传销 定居,美国纽约 管理工作: 外国企业中各种管理职务-PM、SM、CMO、CFO、DGM、GM-工作过的地点: USA,SINGAPORE,MALASIA,HK,中国大陆 1998年开始培训工作 主要的授课领域: 领导力, 管理, 思维方法, 组织发展,自我介绍：王丹维 Daniel 北京人,请大家在小组内互相自我介绍,认识一下,小组活动：我们关心的管理问题,请各位
2、思考一下,列出这次参加培训你所关心的管理问题（条以上）,课程内容,角色/职责/思路,计划性/时间管理,沟通技巧,领导团队,请各位学习时要 “断器三过”,器覆 器漏 器染,能力的金三角,能力,知识,方法,思路,一个成功的管理者需要把握的技能,管理技巧,领导下属的技巧,财务知识和分析能力,解决问题的技巧,与上级合作的技巧,自我管理的技巧,决策与思维的技巧,沟通技巧,冲突管理的技巧,市场分析/策略技巧,督导力 沟通力 转化力 理解力,管理者的执行力,本次课程研修的核心:,我是谁？ 我该做什么？ 我该怎么做？,第一单元 管理者的角色与管理意识,第一单元的内容,管理的定义和内涵 管理者的身份与彼得定律
3、管理者的工作环境 利益相关人的期待和要求 管理者角色的排序 抗洪还是冲浪,一. 管理的定义和内涵,请讨论并快速回答下面的问题,你向某位下属布置了一项工作,过了几天这个下属来跟你说, 另外一位同事不配合他的工作,并且当着其他同事的面拒绝他,让他很难办.你怎么办? 你部门的工作表现总是忽好忽坏,你召开会议号召大家努力,大家热情响应,积极表态.但是你发现一落实到日常细节的工作,就又是一大堆的问题.你怎么办? 聊天的时候,一位主管跟你说,现在的下属素质太差,而且流动性又强,实在没有办法去领导这些人.只能自己多花些时间亲力亲为.你怎样回答他?,请讨论: 郁闷的李主管,李主管是一个很郁闷的人, 不但他自己
4、郁闷,每一个跟他打交道的人都会被他搞得郁闷, 包括他的上级. 李主管似乎是个很不走运的人, 工作中所有烦恼的事情都被他遇到了,比如: 客户太狡猾了,太刁蛮了,下属能力太弱了,太不会做事了,公司的政策太死板了, 流程太烦琐了,任务太高了,市场变化太突然了,下属素质太低了,其他部门太自私和太不合作了,产品的价格太高了,杂事太多了没有办法处理重要的事情什么事情只要从李主管嘴里陈述出来一定是很郁闷的请问: 为什么会这样? 难道他说的都不对吗?,请你对下面的话语提出你的看法,“小公司做事很重要, 大公司做人很重要”你同意吗? 在企业日常管理当中,为什么会出现踢皮球现象? 当一件事情发生时,我们首先关注什
5、么? 责任? 结果? 对策? 等待/请示?,请谈谈你的看法:,什么叫管理? 中层管理者在企业中存在的价值是什么? 谈到管理,最重要的三件事是什么? 在你看来,提高企业管理水平,关键三要素是哪几个? 在你看来,管理者应该具备哪些重要的技能?,管理的含义,从事方面讲： 管理是目标，计划，组织，实施，控制，调整的过程 从人方面讲： 管理是通过他人并且与他人合作完成任务的过程,从两个故事说起. 1.杀猪的故事 2.电话兵的故事,管理者推动管理工作的基本着眼点,系统的发展,人的发展,系统不完善,对人的技能要求高,工作中思考的方向,人,系统: 流程与制度,哪些事项目前还依赖人的能力和个性化努力而系统建设跟
6、不上?,哪些事项目前在系统上比较先进而人的能力跟不上发展?,哪些事项目前在系统上和人的能力表现上都比较成熟?,哪些事项目前无论从系统还是人的能力方面都不成熟?,能力与态度,1,4,3,2,请思考:,在我们的传统中有一句俗语: 一个和尚挑水吃, 两个和尚抬水吃, 三个和尚没水吃。从管理的角度出发怎样解释呢?,没喝的啦,管理工作的最终追求是 简单,有效,留意本公司的管理文化建设:,欧美派 日派 台湾派 港新派 韩派 红派 土生土长派(成功老板们) 国企派 官派 学院派 国学派 创造发明派,你都知道它们的观点和方法吗?你都认可吗? 你知道它们往往是冲突和对立的吗? 你认为我们公司更体现哪种管理风格呢
7、? 请思考, 当一个企业引入了多个不同的管理文化的时候,会出现什么情况呢?,管理概念的发展脉络,科学管理的年代： （1900-1940） 泰勒 法约尔 军队以人为本，品质革命的年代： （1950 1980） 彼德。杜拉克 亚博拉汗。马斯洛 保罗。何塞 德明与杜兰变革与动荡的年代： （1980 2000） 彼德。圣吉 肯。布兰查德 从优秀到卓越, 基业长青（詹姆斯。科林思）互联网与跨国界的年代： （2000 现在） 汤姆。彼得斯（追求卓越）（管理的革命） 拉里。博西迪（执行 完成任务的学问）,科学管理,以人为本,品质革命,变革管理,多样化,当今世界管理文化的潮流:,以人为本 开放多元 价值导向
8、系统生存,二. 管理者的身份和彼得定律,引导案例一 新任经理,“恭喜你张军！相信你一定能带好团队。我们都对你有信心”主管人力资源的公司副总在谈话结束时鼓励道。“您放心吧，我想应该可以应付得了。”新任的战略规划部经理张军边说边站起来告辞。真的能应付得了吗？张军回到自己的桌前，心情有些沉重。这个部门是新组建时间不长的部门，有6个同事。原来的经理因为不能胜任辞职了，公司高层不希望从外部招聘，就将业务能力强、表现不错的张军提升为经理。起初，小道消息传到他耳里的时候，张军心里挺高兴的，“看来我的努力还是有结果的”可是当这一天真的降临的时候，他又感到莫名的压力。,其他5位同事平时都是同级，大家在一起客客气
9、气，工作时各干各的一摊，相安无事。有2位同事比他进公司还早3年半。其他3位虽然在他后面加入公司，但工作也都挺尽心尽力的。公司提升了他，其他人会如何想呢？而且，目前公司的业务开展很快，工作负荷不断加大，任务繁重，该怎样做才能使同事们与他一起高效率的工作呢？别人不服从管理怎么办？如何设立目标和工作方向？如何把握公司内部的关系平衡？如何激励同事工作？与总部其他部门的关系该如何处理？战略规划部到底下一步该做什么呢？这天晚上，张军失眠了。请问：张军该如何开展工作？他的工作思路应该是什么？,续前：张军的压力,职业经理人是什么概念:,职,业,经,理,人,我是谁？ 我该做什么？ 我该怎么做？,定位的三句话,张
10、经理是一个很能干的人。他手下有10个员工，部门的日常工作很繁杂，每天的工作计划几乎都会因为一些突然发生的事项给打乱。他是11个人里最忙的一个，因为他总觉得大家的工作能力有限，让他感到不放心，怕出漏子。一般“大事或紧急”的事他都亲自出马。久而久之，事无巨细他干得最多，下属们也习惯了。大家似乎有了默契，经理怎么安排，他们就怎么做，从不发表异议。问：张经理有需要改进的地方吗?,小案例：张经理和他的团队,从业务到管理从做事到管事从做人到管人,寓言笑话：最想做的事,神对一只猴子说：“可怜的猴子，你在猴王争霸赛中被打败了，你将被赶出猴群，独自流浪，不但食物不好找，而且还随时会受猛兽袭击，将过很艰难的生活。
11、为了拯救你，我要将你点化成人。”猴子非常感谢。神问：“成为人类后，你的心愿是什么？”猴子严肃地思索了一会,说：“我的心愿是,找一杆猎枪打死现在的猴王，夺回王位，这样,所有的母猴子都会成为我的王妃。” 身份改变不等于习惯改变,当一个人角色混乱的时候, 他的行为也必然混乱. 名正言顺 名: 指的是角色 顺: 指的是效果,角色转换的四个层面:,观念 意识 习惯 对应,三. 管理者的工作环境,现代企业管理者的工作特点,任务重 独立性 内容杂 线头多 问题乱 资源少 变化快 意外多,管理活动创造的逻辑环境,面对问题时的随机状态,在日益忙碌的工作中我们的行为,忙 乱 祸 躲 推 怨 吵,在日复一日的压力下
12、,我们的感受,忙 盲 茫,四. 利益相关人的期待,练习：对管理者的要求,请讨论并列出8条：我最喜欢有这样的下属我最喜欢有这样的上级,定位：利益相关人的要求,你是谁？ 你应该做什么？ 你怎么做我才会满意？,上级,客户,员工,其他部门,自己,五. 管理者的角色排序,管理者的痛苦 更来自每天的角色转换,我们每个人每天 在多少个角色中变换?,请问：,管理者日常角色的排序,导师（辅导员） 团队目标的订立者 规则制订者 实际操作者 冲突管理者 上级指示的传递和执行者 团队建设者 激励者 服务者 指挥官,专家建议: 理想的排序,上级指示的传递和执行者 目标制订 指挥官 团队建设 规则制订和执行 激励者 导师
13、 服务者 冲突管理者 实际操作者,六. 抗洪还是冲浪,抗洪还是冲浪:,抗洪？,冲浪？,做杂技大师式的管理者,彼得德鲁克法则,做该做的事 取舍,大小,轻重,好坏 把该做的事做好 先后,标准,细节,坚持,结果,请思考: 怎么办?,上任3个月来，新来的主管刘江注意调整心态，端正角色，低调做人，专心做事，并且平常也很留意以身作则，对工作流程和分工没有做什么变动，工作进行还算顺利，没有什么大问题出现 不过今天发生的一件事却让刘江为难：今天当他给老赵布置一个工作时，老赵马上说他已经很忙了，实在做不过来，这个事应该让小陈来做才是，还顺便发了两句牢骚刘江听他说的也有道理，便找到小陈小陈很爽快地立即接受下来但是
14、正好在一边的小李听到了这次谈话,事后吃午饭的时候他不满地跟刘江说: “主管，有一句话我不知道当说不当说，小陈工作量太大了我觉得他不一定搞得了这件事的为什么你不给老赵呢？老赵总是这样，总是挑好干的事情做，您也是耳朵根子软,咱们这就是该累的累死，滑头的乐死真不公平”,彼得.德鲁克效果模型,做该做的事,把该做的事做好,1 2 3 4,彼得.德鲁克效果模型: 哪种情况多呢?,做该做的事,做事做得好,1 2 3 4,缺乏系统, 不够周密, 容易空谈, 跟进深度不够,有目标,有效率,有结果,有方法,平衡各种关系,该粗该细清楚,不主动,消极,容易推卸责任,怕事,推一推动一动,管理无续,做事很快,很细,容易抓
15、小放大,低头拉车,不抬头看路,做不该做的事,做事做不好,自我测评表: (经常,有时,没有),我喜欢有问题向上级报告,听取上级的指示,否则我会很茫然 我平时喜欢注意下属做事的细节,如果对方做不好,我可能会亲自去完成 我喜欢上级给我充分的授权, 让我自由决定事情,并且不要干涉我的日常管理活动 我知道应该做好计划,但是计划赶不上变化,所以计划不大有用 我喜欢自己想好工作的目标和计划,交代工作的时候我会反复强调任务的目的和要求, 而且经常检查和督促下属完成任务. 当下属不能做好工作时, 我会观察和思考为什么,然后想办法让对方改进, 我不会替对方做事 我最不喜欢做的事就是辅导下属,尤其是那种不开窍的人,
16、有时候真的很烦,还不如换个别人或者自己干来得痛快 遇到部门之间冲突或者矛盾的时候,我喜欢划清职责范围和明确界限,如果上级不能给出明确的划分,我会很难开展工作 当一个问题属于灰色地带事项的时候,我尽量不去做,而是告诉上级,由上级做决定 很多工作都是急事,不能给不放心的下属去做,如果做不好再返工,反而麻烦,自我测评标准,方块一: 3, 4, 方块二: 5, 6 方块三: 1, 8, 9, 方块四: 2, 7, 10,管理者易犯的错误,亲力亲为不授权 重上级而忽略下级 身份混乱角色不清 被动保守强调客观 拉帮结派建立利益圈子 山头主义部门本位 重关系而忽略标准 重骨干而忽略系统建设,职业经理人的职业
17、追求,守时 守标准 守信(承诺) 守德 守业,第二单元 管理者的工作思路和思考方法,本单元的内容,管理者的工作思路 管理者思考问题的基本原则 管理者规划工作的框架,例题: 张经理的困惑,张经理在这家企业担任部门经理的工作。他自以为工作很投入，尽心尽力，每天从早到晚忙碌，经常加班，周末也很少休息。 这天，从总经理办公室出来，张经理感到有些困惑，他不知道问题到底是什么： 刚才，总经理找他，做了一小时的年终考核谈话。在谈话中，总经理给他提出了二点需要改进的地方： 第一，张经理的工作太忙乱，部门的本职工作虽然完成了，但是总体看来缺乏计划性； 第二，张经理对本部门员工授权和发展的方面做得不够，指使过多，
18、平时张经理领导员工的方法也比较简单，往往是指令式地布置工作，中间没有指导，得力的员工抱怨太辛苦，能力差的员工感到很压抑，所以他部门的员工流失率是全公司最高的,张经理口头上接受了总经理的批评和建议，但心里有不同的想法：说他缺乏计划性,太忙乱,这是不可避免的,整个部门就6个人，要负责的事情又多如牛毛,人少工作量大,本来就很难平衡，再加上日常工作中突发事件比较多,会议也多，公司的行文报告也多，使得他不可能计划性太好 说他不注意授权和发展员工，管理方式简单，工作这么忙，压力这么大，一上班就被各种事项纠缠，怎么可能很从容地研究如何发展下属呢？本来职业场上就是人才竞争，适应的人才能生存，如果一个经理把许多
19、时间拿来培养人才，那还需要人力资源部门做什么？人才应该是上手就可以用，而且很好用才行。 请讨论： 张经理的各项看法你都同意吗？为什么？,管理者的脑商很重要,什么是脑商,请回答: 第几名?,一个人参加赛跑比赛, 枪声响过之后, 他跑啊跑啊, 终于超过了第二名选手, 他现在是第几名?另外一个人跑啊跑啊终于超过了最最最后一名, 他现在是第几名?,赚了还是亏了？,有人用600元买了一匹马，又以700元的价钱卖了出去；然后，他再用800元把它买回来，最后以900元的价钱卖出,小游戏: 谁先到21?,一.管理者的工作思路,管理者的眼光必须能近能远,欲穷千里目, 更上一层楼,理由: 知识储备一旦被激活,即成
20、为联想的原料,人员 事物 资源,管理者的工作思路,二.管理者思考问题的基本原则,管理工作的真正含义,管理标准 凡事须有标准 管理承诺 自己的承诺和他人的承诺 管理时间 自己的时间和他人的时间 管理时间不是占用时间 自己经常加班和请别人经常加班都不是好主管 管理结果 管理活动都是以线段作为基础的,1.目标感,例题: 为什么?,陈先生常常烦恼, 原因是他感觉下属的同事们在拓展业务方面不够积极主动. 虽然陈先生反复强调要大家开动脑筋, 多跑路, 多想办法, 但大家的主动性好象还是不理想.请问为什么会发生这样的情况呢?,目标感: A.G.O.,站位 带球 过人 射门,怎样才能赢球?,管理工作以目标的达
21、成为基本要求,事物的干扰可能有哪些呢?,来自人的干扰因素 可能有哪些呢?,任务标准界定对于管理工作的重要性,有效推进工作进行 使员工明确所需要的技能要求 行使管理行为时有理有据 员工产生成就感和自我激励意识 向上级报告工作有基础,2.优先级,练习: 你的选择,老板刚刚跟你谈完了他对你下一阶段的工作要求, 并建议你坐下来好好想想这些要求如何落实. 正在这时 一位同事走过来说你们项目的一位VIP客户有个紧急情况需要处理, 你必须参与此事. 你进退两难. 正在这时 财务部打来电话要你马上亲自去取报销的差旅费, 否则出纳将开始休假, 1星期不在. 期间除特殊情况外,无法办理. 你正在着急 你的爸爸打来
22、电话, 说你母亲急病住院了. 你正想问一下妈妈的病情, 这时 你的老板从他办公室出来, 经过你的座位, 用手势告诉你说他期待着你赶快做刚才谈话的思考,事物轻重缓急的区分,重要不重要,紧急 不紧急,救火的事项：,必须做，而且有时间从容做的事项：,希望引起你的立即行动，但并不重要：,当我们说我没有时间的时候,我们的意思是“我不想花费时间来做这件事!”,你的事情不够重要!,当别人跟你说 “我没有时间帮你”的时候,对方的意思是?,有放弃才有所得. 我们每天在放弃什么? 又在得到什么?,选择是一种本领! -放得下才能拿得起,3.时间性,请思考下面的问题:,你的工作有年度目标吗? 当一个星期结束的时候,你
23、的思考习惯是什么? 一个月呢? 一年呢?,体会:,每日有所得 每周有所得 每月有所得 每年有所得,有效的管理从线段入手,4. 标准意识,管理工作以标准作为行为的尺度,5. 结果是什么,管理者工作的目的和结果,跟进中容易出现的4个问题,随意 模糊 没有说法 没有固定频率,跟进的7个要领,培养紧迫感 婆婆嘴 具体/量化 轴(咬住不放) 现场解决问题 有方案就必须有行动,有结果 随时调整执行计划,跟进工作的三加一原则,有去就一定有回 有结果就一定有说法 有问题就一定有解决方案加一: 有任务就一定有时间限期,金三问的方法,中层经理的管理技巧做一个有效的管理者,讲师: 王丹维,课程内容,角色/职责/思路
24、,计划性/时间管理,沟通技巧,领导团队,管理的含义,从事方面讲： 管理是目标，计划，组织，实施，控制，调整的过程 从人方面讲： 管理是通过他人并且与他人合作完成任务的过程,管理工作的着眼点,系统的发展,人的发展,系统不完善,对人的技能要求高,我是谁？ 我该做什么？ 我该怎么做？,管理者的定位,管理者思考的基本原则:,目标感 优先级 时间性 标准意识 结果是什么 没有跟进就没有结果,三.管理者规划工作的框架,请做思考题: 避暑山庄,A,B,C,D,四个人分别在上个月不同时间入住到避暑山庄, 又在不同的时间分别退房离开山庄. 已知情况是: 停留时间最短的是A, 最长的是D, B和C停留的时间相同
25、D不是8日离开的 D入住的那天, C已经在了 入住的时间分别是: 1日,2日,3日,4日 离开的时间分别是: 5日,6日,7日,8日请根据以上情况判断这四个人分别的入住和离开时间是何时,第一步: 明确四条线索,核心任务,工作流程,团队发展,行政建设,第二步: 区分四种情况,核心任务,工作流程,团队发展,行政建设,请做自我练习:,上级任务 常规工作 自我改进 临时事件,核心任务,行政事务,团队建设,业务流程,建立清单,A B C D E F G H I,第三步: 安排人和时间进度,白板式工作法的使用,第二天内容,第三单元 管理者的领导力,本单元的内容,管理者与团队的关系 授权与委派工作 情境领导
26、的工作方法 领导者的威信如何建立,一.管理者与团队的关系,请讨论下列问题:,什么叫 “领导”? 在企业中,上下级的关系如何界定? 是平等的? 还是等级的? 还是? 在日常管理中, 什么叫 “以人为本”? 一个企业有很严格周密的管理制度和考核系统,但是业绩一直上不去.为什么呢? 在日常工作中, 上级需要不需要对下级实施一对一的领导? 一个上级可以有效地领导(直接) 几个下级? 一个有经验有光辉历史的老员工突然连续出现几次业务错误, 上级怎么办?,以身作则的王主管,王主管是个勇于接受挑战的人。他正当年，精力旺盛，工作起来有声有色，象猛虎下山。他的座右铭是：不怕累死，就怕懒死。他手下的同事们也在他的
27、带领下早来晚走，勤力工作。所以，他的团队和他本人总是忙碌不停，应接不暇。光阴似箭，王主管发现团队里的同事有的悄悄地调走，有的跳槽, 留下的人也失去了先前的干劲。HR部门告诉他说他团队里的员工反映在他手下工作很不开心。他自己也开始自问： 是不是必须永远这样忙碌？ 为什么有的主管不象自己这样也活过来了？ 是自己有问题吗? 问：王主管有问题吗？,情境领导是一对一的影响,而不是,上级: 好,今天的会就开到这里.大家还有什么问题? 小李: 我还有个问题. 我这任务这么多，如果忙不过来怎么办? 上级: 大家都会感到忙不过来. 所以你需要自己好好计划 小李: 那有些事情可是突发事件,事先预料不到,有可能影响
28、进度的 呐,我们也没有办法。 上级: 这样的事情你应该会处理,都做了那么久了.我可说清楚啊, 这任务必须完成,你想谁不忙啊？不要找借口 小宋: 领导,这个新政策我从来没有接触过,心里真没底怎么干你是 不是得给个说法啊? 小刘: 其实这个事不复杂,我想马上开始干,但是毕竟没干过,最好 有个人教教我们。 小陈: 领导,这事开展起来以后每星期跟你汇报一下进度够不够？ 上级: 大家听着,这次的新任务一定要坚决完成.不管什么困难,必 须自己尽量想办法解决.我们每个人压力都很大,我也一样. 面对挑战和困难,我们必须有足够的信心去克服.如果人人都 等待帮助,等待指导,在这么忙的情况下,我们还能做事吗?大 家
29、应该多开动脑筋思考问题,不要坐等其成,我们的团队应该 是最有战斗力的.好,散会.(?),二.授权与委派工作,从打酱油说起,例题: 交代任务,上级: 小张, 从今天起这个部分的工作就由你负责吧。 下级: 啊,让我啊, 我这都这么忙了,还是让别干吧。 上级: 大家都很忙,你不是看到了吗,我觉得你负责这个事情最合适。 下级: 我可不行,其实你感觉错了, 小李才是最棒的.我真的感觉他负责好. 上级: 我看就这样吧, 你先订个计划给我看看。 下级: 我还没说要做呢.我不管 上级: 你,请问:上级应该怎么做才对?,“做什么” 内容 “做成什么样才满意” 标准 关于标准的含义:完美? 更好? 达标?,确定工
30、作任务的双重含义:,三.情境领导的工作方法,名词解释: 情境领导,上级根据下属完成任务过程中的具体表现,随时随地施加影响的工作方法。,情境领导的道理,员工必须知道自己的职责,上级要随时诊断下属的表现,表现由 “意愿”和 “能力”组成,上级根据下属表现随时影响,下属在第一时间发生变化,从 “知识工作者”的概念说起,举例：小王的表现,上级：小王，你看，我的电脑又坏了你是专家，帮我修理一下。 小王：好的，我来看一下哎呀，头儿，这台电脑的硬盘有问题，可能一时半会修不好。 上级：糟糕，我下午要出差，必须要用，怎么办？ 小王：没有办法，你只好不带了 上级：可是我记得上次小刘的电脑也是同样的问题，你一会就给
31、修好了，不是吗？ 小王：头儿，你不知道，有些问题看起来是一样的，但是实际上差别很大的你这台电脑应该是主机板的事, 肯定今天修不好的 上级：？ 请思考：小王是否真的不能马上修好电脑？,续: 小王的表现,小刘: 小王,老板找你干吗啊? 小王: 咳,他的电脑坏了,让我赶快给他修修 小刘: 你给修了吗? 对你来讲是小菜啦 小王: 没给他修. 小刘: 怎么,也有你不会的时候? 小王: 那倒不是.上个月他就因为我晚到了几分钟就扣了我100元. 冲这个我也不给他修.让他难受难受,他有钱可以买新的啊 小刘: 你真够狠的. 小王: 谁狠谁知道,1.对下属的行为诊断,下属表现由能力与意愿两个要素组成,能力： 知识
32、（知道怎样做） 经验（曾经做过） 技能（正在进行）意愿： 信心 （我能做） 承诺去做 （我一定做） 动机 （我想做）,请分析后面的案例,小张是一位业务出身的主管工作努力, 业绩显著, 他的实际操作经验很丰富，带领团队完成任务很突出, 并且他曾经在一线亲身从事过面对客户的销售工作，现场处理过各种投诉和疑难问题 今天，一位客户打电话来向小张的老板求援，原因是他那里有个业务问题需要公司提供帮助. 并且说如果这个问题不解决的话会伤害到双方的合作与信任关系. 老板接到电话，第一个想到的就是小张 小张接受任务后, 说了声: “好的,我来负责.”又问了几个相关的问题, 然后就开始进行工作, 与客户联系. 过
33、了两天, 小张给老板打来电话, 汇报了他的思路和计划, 以及正在进行中的情况. 老板听了以后感到很放心,意愿? 能力?,行政部主管老陈工作有10年了. 在本公司也干了4年,最近公司高层发生调整,由此导致了内部管理机制的变化, 引进了ERP管理系统,又将原先复杂的部门结构简化. 现在行政部由单一的负责行政事项又加上了兼管企业文化和工会的工作. 面对这样的工作挑战, 老陈感觉压力很大: 他多年的行政管理经验和对公司的了解现在远远不够用了, 说到企业文化和工会工作, 他以前没有接触过,一点都不熟悉, 所以心里忐忑不安的. 上级催促了几次让他出一份工作计划他都没有完成. 他也很想找老板谈谈,但是老板一
34、直在忙,没有机会订时间. 安全起见,他留了几次话给老板说自己在等待与对方谈谈职责的问题, 否则无法开展工作. 工作计划还没有着落. 这天,他坐在自己的桌前看着只有一个题目的电脑屏幕,真是无从下手,只好一会站起来倒一杯水,一会看看窗外,意愿? 能力?,小李是市场部的一位主管，她的工作业绩不错，而且适应环境的能力很强上级李先生看过她去年写的关于目标市场的调查分析报告，认为她写得很好而且分析得很准确今年，李经理希望根据目前的市场状况，再做一次目标市场的调查和分析，好合理分配人力和物力资源他又将这个任务分配给了小李. 小李接到这个任务后邹了邹眉头,对李先生说：“老板，怎么又要做这个报告呢? 去年不是做
35、过了吗? 况且我虽然做过类似的报告，但那时跟现在的情况不一样现在这么忙, 又这么大的工作量，我想我可能没有时间和能力完成这个调研了而且，目前公司刚刚调整了战略，许多事情还是新出现，不如我们等过一段时间市场情况更清晰了再说吧要不然就让别人干, 这样不会耽误事情.您看呢？” “你说的有道理,但是这件事已经定了,必须要做.你马上开始吧.” 小李摇了摇头,“我可以开始,但其他工作受影响不要怪我.而且我家里这几天装修,我不可能加班的.万一晚了,不是我的问题”,意愿? 能力?,上级刘江很满意下属小陈的表现, 希望多给他机会发展. 跟人力资源部沟通好之后, 刘江找到小陈, 告诉他从现在起交给小陈一个新的团队
36、来管理,把小陈的待遇也提高了一些. 小陈一听,脸上挡不住地笑起来: “太好了, 我一定能够干好. 你放心吧”. 没等刘江再说话,他就主动提出回去做个工作计划 过了些日子, 刘江跟几位在小陈手下工作的同事聊了聊, 感觉大家有些牢骚, 便关心地问了一下是怎么回事. 对方说其实也没有什么大事, 只是觉得现在管他们的陈主管很少主动听取大家的建议,不象以前的主管那样开放和平易近人,也不愿放手给大家做事,什么事情都自己干, 造成人们闲的闲忙的忙, 也不知道怎样配合, 只好呆着等主管布置任务, 结果大家的热情没有以前高了, 刘江从同事的反馈中忽然醒悟过来一件事情!,意愿? 能力?,意愿与能力的组合状态叫做下
37、属工作的 “准备度”,能力 高 高 低 低 意愿 高 低 高 低准备度 ,2.领导者的行为与领导方法,上级对下级实施影响的两种行为: 关系行为? 工作行为?,工作行为,下属准备度,低能力 低意愿 或不安,低能力 有意愿 或自信,有能力 低意愿 或不安,有能力 有意愿 并自信,高工作 低关系,两种行为互动变化形成的4种工作方法,高工作 高关系,高关系 低工作,低工作 低关系,关系行为,领导方法的举例（单向交流）,上级: 小许你好，有时间吗？ 小许: 什么事老板？ 上级: 我想请你从今天起负责一个项目. 应该没有问题吧? 小许: 奥. 可是我确实没做过呢. 心里没有底. 经理: 那就这么定了.不过
38、我们需要约个时间,仔细谈一下 这件事情的要求和操作细节.我把我的想法告诉你， 而且关于项目执行涉及到的部门如何沟通需要告诉 你.明天下午两点我们碰一下好吗？到时候你来找我. 小许: 好的但是你一定得指导我啊. 经理: 老张那有些资料你可以先参考一下,提前看看.,领导方法的举例（先听后说）,上级：小张，昨天那个问题解决了没有？ 小张：还没有,老板,我想了一夜,有了一个非常好的主意,肯定行 上级：说说看？ 小张：应该是如此如此一定能事半功倍! 上级：很好,我喜欢这个方案.你估计过万一失败的风险了吗? 小张：奥,还没有.不过我想应该是风险很小的问题不大 上级：不要这样说.根据经验,万一出现意外,我们
39、没有时间调整会 很被动的你现在马上考虑一下如何防范,一会来找我. 小张：好的.我去考虑一下.那你认为我的想法不错啦?! 上级：先别急,想法很好,但一定要有风险防范.我们一会一起商量 一下.另外,我们还需要邀请研发部门的同事一起谈一下,听 听专家的建议. 小张：那好,我现在就去考虑一下,一会来报告. 上级：可以，不过等等,你一定要考虑到细节，有三个地方需要注 意尤其是涉及到政策的地方，不清楚就问我,千万不要盲 目干。有问题随时交流 小张：那我先去了。下午给你报告进度.,领导方法的举例（帮而不卸）,上级: 怎么样, 小王. 看你好象有些邹眉头, 事情有困难? 小王: 搞是搞得定. 可是说老实话,
40、这个事太难了. 放给谁都受不了. 上级: 怎么, 有什么地方需要我帮忙吗? 小王: 干我是可以自己干, 也有进展, 我今天早上给了你一份邮件汇 报 进度. 不过有些与其他部门协调的事情, 可不是我说了算的, 得有政策. 不然到时候完不成, 不能怨我 上级: 我看到了你的报告, 进展很好啊. 你的意思是 小王: 我是说有些事情不顺, 心里别扭 上级: 你的意思是 小王: 还不是财务部的事! 上来就打官腔, 好象当个看家的就是大爷 了,什么都不行,要不然就 “你去找老板吧, 我管不了”什么都 管不了要他们做什么? 岂有此理, 不要忘记了, 他们是职能部 门, 是为我们业务部门服务的! 就这样的事情
41、, 让你生气 上级: 是这样啊. 让我来跟他们主管沟通一下, 看看我们两个部门怎 样更多配合. 不过你知道的, 其他部门有时对我们的要求我们 也是需要多配合的, 有来有往嘛. 我们自己也要看看是不是在 提要求的时候替对方着想了. 你说呢 小王: 恩, 你这么说，我心里塌实多了。其实我也就是说说而已,领导方法的举例（松而不断）,上级:(电话)小张你好,我是老张.你那边进展怎么样了？ 小张:老板你好一切顺利我是按照计划执行的虽然有点难度，但都是小Case, 目前还没有发生什么需要调整的事情估计按时完成任务问题不大. 我今天下午会发一份新的计划给你,是关于下一步的活动的,请你看一下, 指示指示. 上
42、级:太好了,我看过后会马上给你反馈的另外还有什么需要我这边帮忙的吗？ 小张:现在没有如果有我会随时汇报的 上级:很好小张，那我们再联系. 小张:好的，谢谢老板关系行为? 工作行为?,情境领导的道理,员工必须知道自己的职责,上级要随时诊断下属的表现,表现由 “意愿”和 “能力”组成,上级根据下属表现随时影响,下属在第一时间发生变化,领导方法与员工表现的匹配,四.领导者的威信如何建立,领导者建立威信的7个条件,专家 内部关系 魅力 职务 信息 强制 奖赏,第四单元 管理者的有效沟通,本单元的内容,管理者沟通的意义和目的 影响沟通效果的三大陷阱 有效沟通的两个基本技术 与上级的有效沟通及其方法 与下
43、级的有效沟通方法 跨部门沟通的要领和方法,一.管理者沟通的目的和意义,挑战题：,什么是沟通？ 什么是有效沟通？,这一天，扁鹊来见蔡桓公,不坐，说：“大王,您皮肤的纹理中看出有病，不治的话恐要加重。”桓公说：“我没有病。”扁鹊走后，桓公说：“医生喜欢给没有病的人治病，借以显示自己医术高超。” 过了十天，扁鹊又见，依然不坐，说：“您的病已到皮下肌肉里，不治将更甚。” 桓公不允。扁离开，桓公不高兴。 过了十天，扁鹊又见，仍不坐，说：“您的病已到肠胃，不治后果不测。”桓公依旧不从。扁离开，桓公很不高兴。 过了十天，扁鹊看见桓公转身便走。桓公让人去追。扁说：“病在皮肤里，热敷药就能治疗，在皮下肌肉里，针
44、刺能起效果；病在肠胃，汤药便可医治；病到骨髓，就归主命的神所负责，没有办法了。现在病已到骨髓，本人回天无力。”不回头地走掉了 过了十天，桓公身体疼痛，让人找扁鹊，扁鹊已到了秦国。桓公于是病死了。,寓言故事：扁鹊与蔡桓公,例题：刘亮的烦心事,公司推行新的办公系统，IT部主管刘亮负责项目的实施工作。刘亮推出了方案，并开展了培训。可是，当他在跟进检查时，发现一些部门并没有使用新方法办事，许多人还在沿用旧的工作方式，有的部门里电脑终端甚至连新的系统软件都没有安装。 当刘亮来到这几个部门督促此事时，听到了许多借口和说辞，同事们话里的意思似乎是IT部门多事，无故给他们增加了许多额外的工作，实际上应该是IT
45、部门自己做的事, 为了图方便就让大家各自实施而且他们实在太忙，根本无法抽出精力做这件事。刘亮解释“这是公司决定的, 并不是IT部门想这样做的”，但是对方并不理会。 刘亮想，这些同事简直是不可理喻，明明是对他们有好处的事情却不愿配合，不愿做。怎么办？找上级出面，又怕经上级说他做事无能，这点小事情都不能解决。 刘亮想: “那就等着吧, 早晚上级得找你们, 反正我们尽力了。”,沟通的定义,沟通的定义: 在动态的环境中，通过信 息(message)的交流影响他 人的过程,沟通定义赋予管理者在沟通时的职责: 目的清晰 Purpose 方法合适 Process 结果有效 Pay-off,二.管理沟通的三大
46、陷阱,走哪条呢?,对话一: 公司财务经理吩咐出纳薛梅去城市银行开一个新的美元帐户。,薛梅, 你能到城市银行了解一下如何在他们行开美元帐户吗？听说外管局对此有规定，如果他们允许，我们打算再增开一个美元帐户。 好，我马上就去。 如果不太复杂，你就负责办理此事吧，要尽快。注意，要开的是结算帐户，不是资本金帐户。 明白。,罗明,罗明,薛梅,薛梅,例题: 明白了吗?,薛梅,那个银行开户的事情怎么样了?我已经去过银行，他们为了争取咱们这个客户，满口答应帮咱们到外管局申请批文。他们说我们企业手续齐全，用不了多少时间就能办好。太好了，这样我的下一笔境外付款就没问题了。,罗明,薛梅,对话二: 两天后，罗明找到薛
47、梅询问此事,例题: 能放心吗?,罗明,薛梅，美元帐户开好没有，他们又在催我们付款呢？ 快了，再有一周差不多了。 什么？还要一周？三天之内货款不到，我们就要违约，就要付罚息的！ 这已经是最快的了，为此银行已经去外管局疏通多次。因为按照规定，我们的营业规模不符合开立第二个美元帐户条件，银行已经在超常规操办此事了。 那你怎么不早说啊?!,罗明,薛梅,薛梅,罗明,对话三: 两周后,罗明接到境外供货商催款电话,例题: 谁的错?,罗明,1. 尤哈里之窗,尤哈里之窗给我们三个提示,信息不对称 彼此都有最该知道的信息 彼此都有致命的信息盲区 信息不完整 认为自己完全了解情况, 并据此做出判断和决策 获取充分信
48、息的意识 不知道还有大家都不知道的信息,如何克服尤哈里窗现象的负面效果?,留意 观察 问 听 确认,第2个陷阱: 推论阶梯,大乌龟和小乌龟的寓言,大乌龟和小乌龟在一起喝可乐。大乌龟喝完自己的一份后，就对小乌龟说：“你去外面帮我拿一下可乐。”小乌龟刚走两步，就不走了，回头说：“你肯定是支我出去后，要把我的可乐喝掉！” “这怎么可能？你是在帮助我呀！”经大乌龟一再保证，小乌龟同意了。1个小时过去了，大乌龟耐心等着2个小时过去了，小乌龟还没有回来3个小时过去了，小乌龟仍然未见回来。这时，大乌龟想：“小乌龟肯定不会回来了，它一定是自己在外面喝可乐呢。它不回来，那我干脆把它这一份喝了吧！”正在大乌龟拿起
49、可乐要喝的时候，小乌龟就像从天而降，站在大乌龟面前，气冲冲地说：“我早就知道，你迟早要喝我的可乐！” “你怎么会知道呢？”大乌龟尴尬而不解地问。“哼！”小乌龟气愤地说，“为了证明我的判断，我在门外已经站了3个小时了！”,推论阶梯 Ladder of Inference,推论阶梯给我们的三个提示,沟通中人们轻易形成假设 一点点“事实”就足以 瞬间完成从“观察”到“结论”的全过程 假设很容易得到自我证明 证明信念的“事实”总能找到 信念确立，可以发现更多的“事实” 判断一旦得到证明，我们不需新的信息 事实就是如此 不可能会有其他可能,第3个陷阱: 左手栏与右手栏,Chris Argyris 的左手栏模型,左手栏模型de三个表现,说话不一定由衷 碍于面子 迫于场合 语言过于笼统或概括 高内涵 双关语 背后的动机与利益（Hidden agenda） 真正的需求 真正的目的,
