1、惠普HP的人才培养和优才开发,深圳中航集团 陈旭明2005年3月26日,惠普HP的人才培养和优才开发,1.培训策略 宗旨、理念、措施、模型、产品2.组织结构 主要角色、业务模式、预算原则3.因人施教 拜师、 开导、培训、严管、辅导4.培训衡量 KIRKPATRICK评估方法5.优才开发 定义、模型、飞行路径图 6.如何管职业 生涯 目标、计划、行动,一、培训策略 宗旨,人尽其才 人走才留,HP人才及培训八字方针,为组织拥有可持续的竞争优势创造和开发新的才能。,HP人才竞争优势：更有竞争力、更有敬业度、更有创新精神。 HP的执行力：人人具有超强的执行力，个个有责任心去获取超越预期结果目标的能力。
2、,HP企业规划十步法,业务宗旨 5年目标 客户与市场 竞争分析 理想方案与战略 战略实施 财务分析 潜在问题与风险分析 内外依存关系分析 第一年计划,绩效管理,组织绩效管理 （6个指标）员工指标 流程指标 财务指标 客户指标 流程指标 财务指标,员工绩效管理 （5个目的 、7个方面 ） 造氛围（培养绩效文化）、 定计划（运筹制胜业绩）、 带团队（建设高效团队）、 促先进（保持激发先进）、 创优绩（追求卓越成果）。制定上下一致的计划 制定业绩指标向员工授权 教导员工 处理有问题的员工 确定员工业绩等级 挽留人才,培训策略 理念,员工的工作表现以及自身发展是：,员工自己把握,经理提供支持,Moto
3、rola:庞大培训体系、强大研发队伍、精尖专业师资 Siemens：重视精英、肯花大价钱、个性化栽培 HP公司：注重文化培训、鼓励创新、激励想、指明文化思路、想什么、怎样想、辅导与业绩管理、经理传帮带、重视管理指导和培养下属、因人而异和优才培养。 GE公司：以领导者为老师、识别领导人才并重点培养、课堂之外的“课堂”、高层领导的教学相长哲 学。GE为员工的成长与发展提供培训，GE向各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观。,世界著名企业培训特色比较,HP培训路径图宗旨与使命 建立未来的愿景 共同计划 领导与行动 评估结果与改进,惠普的教育培训系统分三块：经理培训、
4、员工培训及培训平台，它连接着 全球培训管理系统。 “统一的培训平台只是我们工作的50%”， “余下50%的工作要针对各个业务部门特殊的需求来帮助他们。”在惠普，各业务部门的情况很不相同，大的部门还有自己专门负责培训的人员。,HP教育培训系统,培训策略 举措,公司提供的培训是为了使您熟悉公司惯例或提高与您目前工作有关的技能和知识。公司预先支付费用一般在公司时间完成包括外部课程培训包括公司开发的培训,公司支持的培训与公司的业务有关但与您目前的工作无直接关系。公司支付费用、一般在个人时间完成接受认可的学院教育须经管理部门批准。,培训策略 模型,DNA培训需求分析模型,业务需 求分析,定义模 范业绩,
5、业绩差 距分析,差距原 因分析,业绩改 进计划,衡量指标,分析,设计,实施,评估,开发,信息反馈 培训改组 处理,业务核心优才评审业务战略业务模型业务流程客户市场竞争对手渠道伙伴,职能核心技术营销销售与服务供应链财务人力资源质量安全健康与卫生IT,培训策略 产品 实施一种比竞争对手更快的培养才能的方法,公司核心优才评审领导力开发人才品牌全面客户体验电子化服务策略公司价值观企业文化,月份 1 5 6,HP World,NEO3天 （1天拓展训练：背摔、逃生、高空穿越）,TCE客户体验EServicePresenting Effectively,Probation job report,Proba
6、tion End,On Board,EOffice(optional),新员工培训路径图 Development Road Map For New Hires,月份 1 3 6 9 12,新晋职经理培训路径图 New First Level Management Road Map,Management criteria skill and tool,Optimizing perfermance program,Transition to management,Process of management（ POM）,On board,Attracting,Hiring & Keeping Gre
7、at People,HP中级经理培训内容,为卓越成果的辅导Coaching for superior result 全面顾客体验TCE 珍惜与正视人的差异（多元化人才） Valuing diversity 激发与保持变革 获得卓越成果为业务成功建立战略联盟 如何扮演良师益友（EDP） ADP加速发展管理能力 吸引、招待、挽留、人才 在全球虚拟环境下的管理,HP中级经理培训核心课程,1.如何引才、招才、留才 2.如何适应变革 3.领导艺术基础 4.如何培养个人领导力 5.如何领导和管理经理人员 6.业绩优化管理 7.如何感动和建立合作伙伴关系 8.如何在全球范围领导惠普业务,9.如何有效演讲 1
8、0.HP大世界（网上） 11.HP经理必修技能（网上） 12.如何领导有效的会议（网上课程） 13.微软办公软件网上？ 14.如何在全球环境里进行管理 15.如何在全球环境里进行工作,HP事业部高级总经理培训体系（一年期）,On Job Development,Leading OnHP Business,ACE Assessment ACE External ExecutiveCoaching,ACE 360 Re-assessment Follow-up External ExecutiveCoaching,Qualified External Programs meeting key de
9、velopment needs,二、组织结构 主要角色,学习顾问公司核心课程讲师公司核心课程主持学员反馈信息收集课程开发项目成员,流程专员培训支持流程实施成本信息提供参与流程改进流程风险管理,组织结构 业务模式,学习产品 运做与支 提供前端开发 持平台 培训与开发服务 业务与专用 美洲 核心培训产品 职能专用产 亚洲 品 公司核心产 欧洲 业务培训 品,公司员工 和经理,总部 区域 国家,组织结构 预算原则,简洁不按单次课程和参加人数收费 一致预算模型全球一致 可靠预算目标反映了除公司支持课程以外的全球员工开发费用,三、因人施教模型,开导、鼓励 精神之师Counsel Mentor教导Coac
10、h严肃处理 教育训练 Confront Educate,高中等低,能力(Can Do),低 中等 高,意 愿 （Will Do）,因人施教模型拜师,心诚则灵自律主动持之以恒有所作为,因人施教模型开导,以人为本旁敲侧击边听边问人定事定,因人施教模型培训,业绩导向改进技能慎选慎上投资回报,因人施教模型严管,平时反馈文档记要业绩警告随时炒掉,HP员工四个自我成长阶段,自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德； 自我管理阶段，做好应该做的事本职工作， 加强专业技能； 自我激励阶段，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队作出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队； 自我学习阶段，学海无涯，
11、随时随地都能找到学习的机会。,因人施教模型辅导,抗洪易搞防洪价高定期辅导沟通反馈,如何辅导员工辅导流程 利用GROW模型对员工业绩表现提供反馈,G 明确员工的业绩目标，讨论公司的期望是什么，讨论团队目标是什么。 R 告知员工目前其业绩表现的等级，以及如不能尽快改进会导致的后果，包括口头警告、书面警告以及辞退。 O 与员工共同探讨可能的改进措施，包括改变态度、提高技能或知识，其他改进措施如岗位变更等。 W 与员工就下一步行动计划达成一致。如约定时间进一步讨论，询问你能提供的资源或帮助是什么？,向员工授权,惠普强调的是因人而异的授权方式，根据 不同的员工类型、不同的部门类型和不同的任 务，惠普把授
12、权方式分为五种，分别是：Act on your own （斩而不奏）Act and advise （先斩后奏）Recommend （先奏后斩）Ask what to do （问 斩）Wait until told （听 旨）,四、培训衡量 KIRKPATRICK评估方法,第一级 测量人才对培养活动的满意度 第二级 测量人才通过培养活动获取知识、技能的多少 第三级 测量人才通过培养活动 所产生的行为改变 第四级 测量培养活动对 财务指标 的贡献,评估方法 内容 优点期望回报率 事先确定利益相关 结合360度调查可以 （RETURN ON EXPE 者对候选人希望发 进行定量的纵向和 CTATIO
13、N） 生的行为改变（数量） 横向分析知识回报率 事先确定岗位所需 基于ABC的岗位评估 （ RETURN ON 的知识及其对公司 能够帮助企业更准 KNOWLEDGE） 价值的影响（金额） 确发现价值创造者平衡记分卡 财务记分卡 促进从客户和竞争客户记分卡 者眼中评估效果流程记分卡学习记分卡,培训最新评估方法,培训衡量平衡记分卡,人才竞争力,核心业务 流程,人才对公司 内部承诺,财务结果,本系统员工,五、优才管理优才定义,获取卓越成果并能持续成长的个体当前业绩 发展潜力,优才管理正式模型,1.0 启动准备,3.0 关键岗 位识别 与预测,2.0按 公司战略 方向识别 优才标准,4.0 内外优
14、才识别,5.0 优才挽留 计划制订,6.0 优才培养,7.0 效果评估,HR与公司 管理层就 骨干管理 的范围目 标、角色 和责任达 成一致,针对未来业 务战略识别 对骨干的要 求,识别目前 和未来的 组织结构 和岗位为关键岗 位建立特 殊档案,评估目前 的 骨干队伍搜寻外部 优才,HR与事业 部就骨干人 才的定位情 况达成一致， 制订人才梯 队建设的行 动计划对骨 干人才提供 定期的有 计划的一 对一反馈,为骨干人 才制订个 人发展计 划并跟踪 实施情况,在组织内 考核、衡 量并分享 骨干管理 的成功 案例,工具,工具,工具,工具,工具,工具,工具,优才管理流程,优才管理经理模型（飞行路径图
15、）,乘客给予绩效警告 提供指导 考虑转岗 辞退,种子 考虑晋升 提供点拨,明星 多向提拔 报酬从优,俗手 提供指导 教育培训 绩效反馈,金牛 谨慎提拔 绩效强化 报酬从优,高 低,低 中 高,绩 效,潜 力,六、如何管理职业生涯目标 CAREER模型,Cross-job 横向发展 在不增加责任、地位和薪水 的情况下，在企业内变换工作,Advancement晋升 在组织内寻 求晋升机会， 从而增加薪 水、权利和 地位,Realignment 主动降职 寻求降职机会，以便将更好地将自身兴趣、责任与岗位要求相适应，并学习新的技能,Enrichment 自我丰富 扩大现有的的工作职责获得响应的能力的提
16、升,Exploration 韬光养晦 在目前岗位中收集有用信息，以便计划将来的职业生涯,Relocation 主动离职 在技能、兴趣和价值观无法与岗位或公司相适应的情况下，寻求离开现有组织,如何管理职业生涯计划,A计划打顺风球 B计划打逆风球,如何管理职业生涯行动,Focus on priorities专注在重点 Implement Something Every Day天天有落实 Reflect on What Happens反思发生事 Seek Feedback And Support虚心听意见 Transfer Learning into Next Steps思想化行动,FIRST模型,
17、个人培训与发展计划,三种目标 与工作相关的培训目标 与个人职业生涯发展的培养目标 与个人优势相关的培养目标,业绩差异原因： 愿不愿意做 态度 能不能做 技能 允不允许做 机制,发展方式 开导 教导 在职培训 工作范围扩大 工作责任加强 专项计划 特殊任务团队 公司培训 外部培训 大学项目 技术项目 自修,知识 好 好 好 一般 一般 好 好 很好 很好 很好 很好 很好,能力 好 很好 很好 好 很好 好 好 好 差 差 好 差,培训效果,HP个人绩效与发展计划深度访谈,发起人,目标管理,起草,批准,绩效计划,发展计划,绩效评估,经理发起并书面提供组织目标和部门目标员工发起和经理讨论经理发起并
18、广泛征求对该员工的反馈,经理和员工一道确定员工来年绩效目标员工确定个人发展目标和行动员工确定往年绩效成果,员工起草计划员工起草计划经理起草计划,经理与员工制定目标经理批准绩效计划 经理与员工制定目标经理批准计划 经理与员工沟通绩效评估，员工和直接经理和越级经理共同签字,职业生涯发展规划 Development Plan,发展目标 Development Focus,培养目标 Development Objectives,培训目的 Development Goal,Leadership领导 Evaluation评估 Acceleration加速 Development发展,Objective 1
19、: to develop influence capacity Objective 2: to be a BILS reviewerLead BILS reviewer in HPFacility 10 step planning workshopFacility talent overview inbusiness as certified talent review,培养策略 衡量指标 时间截止 所需资源 实施日期,1-Sep-05 1-Mar-06,1-Mar-05 1-Sep-05,Leadership Training faculty On-Job-coaching Evaluation Fee,Q & A,谢谢大家,
