1、员工辅导与激励技术,胡鹏飞 2011/10/14,角色认知 员工辅导 员工激励,中层,高层,基层,管理的层次和职责定位,管理者角色回归,角色1: 。,角色2: 。,角色3: 。,角色4:主管,角色认知 员工辅导 员工激励,应用的辅导理念,一,员工辅导是辅导者持续不断对员工或团队提供帮助的过程，从中使其最大程度地提高 的过程 辅导者运用 ，培养员工 ，同时创造一个 。,什么是辅导,为什么不愿意辅导下属,教了徒弟饿死师傅 死活都教不会 没时间自己做比较快 与其流失，不如罢手 没有业绩提成 HR部门和老板的事 主管对员工的技能没有考评，说不出“差距” - -,培训员 Trainer,喝彩者 Chee
2、r-leader,教练 Coach,辅导过程中你的角色？,全面专业独到 要能够授之以“ ”,知识的专家,引导 。 启发 。 掌握 。 要能够授之以“ ”,培训的老师,PS:辅导,辅导的职责,尊重事实、理解差异接纳他人同理心,辅导中的基本价值观,建立信任提供帮助评估员工的技能和态度评估问题出在哪里发展员工的技能提供信息协作和合作,辅导时你应该做什么？,辅导的时机与障碍,二,1. 因晋升职务的时候； 2. 改变作业方法（工序、材料）的时候； 3. 存在安全作业隐患的时候； 4. 新工人，第一次上岗的时候； 5. 岗位变换的时候； 6. 。,何时需要辅导,辅导的时机,平时工作时 部属报告时 部属犯错
3、时 交办工作时 开会时 检核工作时 部属询问问题时,yes,下列情况下, 你可以考虑给他人辅导: 有人请你给予建议、帮助、意见和支持 有人正在艰难地完成一件任务 有人正开始一项新的工作或担负起一份新的任务 有人感到挫折或迷惘 有人犹豫不决或一筹莫展 有人表现反复无常 有人对自己的能力没有把握 有人表达了要改进的愿望 有人表现低于一般要求 有人态度消极,影响工作,寻找辅导能增值的信号或情境,不适合进行辅导的情况,辅导不是在任何时候都适合的。 下列情况下, 你都不应进行辅导: 你与对方没有相互尊重、信任的关系 你对情况感到愤怒 对方非常忙,PS:确定被辅导者愿意接受辅导,1. 没有时间辅导部属。
4、2. 日常业务繁忙，没有机会和部属接触。 3. 不晓得辅导些什么？如何辅导？ 4. 没有辅导部属的意识。 5. 与其辅导不如自己做，既正确又快速。无法放心委任。 6. 无法正确地把握部属的能力。 7. 不知道部属在工作方面需具备那些知识、技能、态度。 8. 不知道，也不想知道部属个人的烦恼。 9. 知道有功必赏、有过必罚的道理，却没有信心实施。 10.害怕部属成长、出人头地。 请思考您的对策？,培育部属的障碍因素,辅导的内容与技巧,三,员工辅导的关注点,态度 Attitude,技能 Skill,知识 Knowledge,员工辅导的目的是：帮助员工在完成任务的同时不断提高完善。 员工发展=,观察
5、行为,辅导？,Step 1：说明 Step 2：见习 Step 3：实习 Step 4：分担 Step 5：代理 Step 6：承办,指导部属六阶段,成为优秀的辅导员,四,直线上级辅导,资深员工/干部辅导,外聘顾问或技师,下 属,企业应建立“辅导员”制度，并对辅导员考核。 辅导员包括（按主要顺序）： 直接上级 资深员工（干部） 外聘顾问或技师 其他平行部门人员,企业应建立“辅导员”制度,有效辅导技巧,1 有效表达,3 积极反馈,2 主动倾听,沟通表达的本质,表面是:信息的传递,深层次是: 。,核心是： 。,情感的传递,别忘了在下班前把货送到,我希望你对此满意并继续订货,这次的报告写得好多了,我
6、们不允许刚刚参加工作就上班迟到,免费早餐仅限于20元以内,超出部分请自付,如果您对我们的服务不满意的话，可终止续约,外派工作本身就是不确定的，困难比较多,先过滤：把要表达的资料过滤，浓缩成几个要点。 一次一个：一次表达一个想法、讯息，讲完一个才讲第二个。 观念相同：使用双方都能了解的特定字眼、用语。 长话短说：要简明、中庸、不多也不少。 要确认：要确定对方了解你真正的意思。,1、有效表达,少用情绪性的字眼批评别人。 少用情绪性的字眼拒绝别人的好意。PS：讲话带刺是不当的表达。,注意自己的措词，多使用事实陈述,少讲些讥笑的话，多讲些 。 少讲些批评的话，多讲些 。 少讲些带情绪性的话，多讲些 。
7、 少讲些模棱两可的话，多讲些 。 少讲些了破坏性的话，多讲些 。,进行口头沟通时，要注意用语,聽,2、在倾听中融合,PS：听是成功的右手，说服是成功的左手,不要打断他人 感同深受:勿谴责、争论或贬低他人 靠近一点，但是不要侵入他人的空间 要专注，而非激动 注意你的肢体身体语言 谈你自己，但不要在短时间内变得过度热情 斟酌内容 以你全部的感觉倾听,最佳听众须知,鹦鹉听,指聆听者全神贯注于说话者，用自己的语言重复所听到话语。但不一定要赞同说话者的想法，只是用自己的理解来重复说话者的意思。,鹦鹉聆听法的应用技巧,回应常用词：,打破寂寞：,蝙蝠听,蝙蝠听：在聆听的过程中，积极参与，大脑不断的处理（总结
8、、判断、储存）所听到的信息，并不断的发出询问和探求。,蝙蝠聆听法的应用技巧,三大要领：,常用的跟进性问题：,反馈，就是在沟通过程中，信息的接收者向信息的发出者作出回应的行为。,3、积极反馈,反馈的类型,正面反馈 修正反馈负面反馈,正面反馈,正面反馈就是认可对方，当发现自己与对方观点一致或认为对方的观点更有价值时使用,修正反馈,当你有部分同意对方、部分不同意时使用 先说出你同意的部分和为什么同意，再说出你不同意的部分和不同意的原因，最后给出你的建议,负面反馈,E（表达后果）,T（着眼未来）,B(行为描述）,S（征示意见）,沟通的高水平：投机性沟通,我方的表情、语言、动作与对方说话的内容高度一致！
9、,1. 不惜玉石俱焚心态。 2. 大吼大叫且用手指头指着对方。 3. 插嘴自己的观点。 4. 说的时候比听的时候多。 5. 争执中过于得理不饶人。 6. 坚持己见，不想被对方所影响。 7. 怀疑对方的动机。 8. 从不征询也不理会别人的意见。 9. 好给人家建议。 10.喜欢让人家揣测你的想法。,辅导中绝对不可做的,以 取代教训 以 取代指责 以 取代批评 以 获得建议 以 获得承诺,应该,角色认知 员工辅导 员工激励,激励的前提影响力,一,1.决断力,没有正确的决断，其他的一切都毫无意义。沃伦本尼斯,2.树立权威,PS:权力的最初来源?,参照权,强制权,奖赏权,法定权,专家权,5种权力类型,
10、5种个人合法权力来源,杀一人而三军 震者,杀之,A 威立于上 民服于下,法约尔：每个 员工有个并且 只有一个顶头 上司,C 威不两措 政不二门,联想斯巴达方阵 1、入模子，形成核心价值观 2、压担子，拍下去，拽起来 3、多鼓励，多谈心多扶持,B 圣人治吏 不治民,2.树立权威,宽严,上严下宽,制严语宽,2.树立权威,大海可纳百川，如水才能合众，百众云集方能成就卓越领袖,3.合众若水,明白每个器具的性能和使用领域 搞好搭配，利用多样性让器具之间互相弥补，取长补短。 根据实际需要开发新的器具,用人如器,用人四策,分槽合槽,四策,A,B,D,C,高屋低屋,分饼画饼,厚赏惜赏,4.贩卖希望,愿景究竟是
11、什么,最为成功的领导者能够看到尚未变成现实的图景。他能够看到自己当前的图景中孕育生发但却仍未露头的东西- -最重要的是，他要让周围的人感觉，这不是他个人所要达到的目的，而是大家的共同目的，出自于整个团的愿望和行动。玛丽帕克弗莱特,愿景首先要形象化,七步法,愿景如何描述，希望如何唤起,愿景要实现故事化,愿景要有感染性,愿景要不断重复,愿景要实现制度化,阶段性目标要持续实现,愿景要与团队成员利益相前,赏罚的关键在于威信凡治天下必因人情。人情者有好恶，故赏罚可用。赏罚可用则禁令可立，而治道具矣。 韩子八经,5.赏罚贵信,立可为之赏 设可避之罚,信赏必罚,厚赏重罚,赏罚必出自上,赏罚注重得当,奖罚的五
12、项基本原则,好学，善属文,沉深严重,朝野属望”;既而杨坚巡幸杨广所居第宅，见乐器弦多断绝，又有尘埃，若不用者，以为不好声妓，善之。隋书 汤问于伊尹曰：“欲取天下，若何？“伊尹对曰：“欲取天下，天下不可取；可取，身将先取。”吕氏春秋先已篇,6.自我领导,以有事之心处无事,以无事之心处有事,以做小事之心做大事,以做大事之心做小事,临事有静气,五事,容貌要恭敬,言论要正当,观察要明晰,思考通达就能圣明,听闻广远就能善谋,自我管理“五事”,20-61,事 件 （Activating events）,情绪和行为 （ Consequence ）,7.处理情绪,激励的原则与方法,二,为什么士气低落？,经常拖
13、延、推迟工作,工作无精打采,经常迟到或早退,有时大发牢骚和抱怨,?不主动更快更好的完成任务,激励的误区,奖励只是激励的一方面，但不是全部,激励奖励,发发奖金,送个红包,买件礼品,激励的误区,重业务不重激励,管理方格,对业务、任务的关心度,对员工的关心度,因你是一个重业务不重激励的管理者，你可能就是（9，1）型的管理者，你应更加注重你的员工，关心你的员工，逐步从（5，5）型过渡到（9，9）型，达到管理的最高境界。,重业务不重激励,激励的误区,“是通一系列的理由与反馈，影响员工重复实现为达成组织目标的形为，或者不实现对组织有害的形为” -管理学家贝雷尔森Berelson,什么是激励,先激后励 激励
14、互动,激：是给出一个动机，理由。,励：是给出一个反馈,如何激?,如何励?,关键词：理由与反馈,影响,关键词：影响,人性假设 需要层次论 双因素理论 期望理论 公平理论 强化理论,激励理论,激励只能上，不能下 激励具有“抗药性” 激励的效果是有限的 激励的力度只能是先弱后强，先小后大,刚性原则,公平原则就是相同的业绩给予相同的奖赏或者不同的业绩给予不同的奖赏。,公平原则,清晰的原则是指激励的标准、激励谁、针对什么激励、激励的理由应当准确、明了,清晰原则,时机原则就是在恰当的时机实施激励，或者在不当的时机不实施激励,时机原则,激励的四种原则,激励的原则,激励的策略1,让员工参与制定自己的工作目标和
15、计划 使员工感到个人对于工作品质和成果负有责任 工作变化、新奇 鼓励独立思考及决策 有张有弛 宽容、信任，融洽的私人关系，良好的人际关系（亲切、开放、互信） 让员工看到努力除了带来精神上满足和个人自尊外，也带来物质的满足。,创造良好的工作氛围,批评的技巧,简单粗暴的批评 不容员工解释和说明理由 你必须服从于我，听我的命令 以主观印象决定判断 全盘否定，一无是处 羞辱、埋怨、贬低 受自己的情绪控制 态度强横,不恰当的批评方式,恰当的批评方式,认可与赞美,激励的策略2,激励策略3,员工最需要什么？不要动不动就猜想她是为了钱。 金钱奖励必须与业绩有十分明确的相关性。 金钱的奖励标准和规则对于所有人都
16、是一样的，金钱奖励是正式的、制度化的。 金钱的奖励是其他奖励的基础，金钱奖励、奖励标准应较早制定较早实施，在此基础上，辅以其他激励手段。 在同样业绩情况下，需要不同的其他激励手段。,金钱激励,金钱是最重要、最好的激励手段之一。但运用时一定要考虑到：,激励策略4,职业发展激励,给予机会和挑战 培训 职业生涯规划（内/外职业生涯关系） 晋升,激励策略5,一般来说，员工的人格类型有四种：指挥型、关系型、智力型、工兵型。对不同人格类型的员工须分别采取不同的激励方式。,根据人格类型进行激励,激励策略6,授权激励,授权激励是指，授予当事人更高或更重要的权利，来激发当事人的潜力，取得更优异的成绩。,无权 等待命令 把事情做对 被动工作 寻找借口 主管负责 服从管理,授权前后状态的变化,授权七步法,1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、,小奖不如 。 小罚不如 。 好事有选择不如 。 坏事没选择不如 。 大中之小不与 。 有用的不与 。 说要的不与 。 公开的不与 。,员工激励中需更正的观念,谢谢,
