1、从专业到管理 讲师：沙晓春 时间：2012年9月8日 地点：安徽合肥,课程目的,使管理者全面、系统地学习到管理上所应该具备的知识、技巧与认知观念，迈向职业化的经理人 学习有效沟通的技巧，建立良好的职场关系，通过高效沟通达成任务 掌握人性化的激励方法，激发员工的工作意愿，保持员工的积极性，减少消极的工作态度 了解培养部属的重要性，掌握工作教导与培育的技巧,课程内容,第一部分：角色认知和定位 第二部分：提高绩效的人员管理,在任何竞争的环境里, 单纯地依靠经济能力、 政治优势或者技术都无法达到最终的成功。成功是有效地利用人力资源的结果。-美国领导力研究中心主席保罗. 赫塞博士,“企”无“人”则“止”
2、,成功的条件,天时:把握机会(管理变革)地利:适应环境(资源整合)人和:领导艺术(人本管理),第一部分：角色认知和定位,（一)主管的角色认知和定位 管理的作用与义务 管理者的主要工作职责 （二)必须具备的管理能力 目标管理 训练指导 激励部属 沟通能力,（一） 主管的角色认知和定位,案例分析：小王的烦恼 1、管理的作用与义务 2、管理者的主要工作职责,1、管理的作用与义务,有效运用组织内各项资源，达成企业目标。 组织资源：人、钱、设备、物料、技术、市场、信息、时间 中坚干部最重要的功能：承上启下,资讯角色（观察者、传播者、发言人） 人际角色（领导者、联系者） 决策角色（创新者、解决纷争者、分配
3、资源者、谈判者）,主管的角色,上 级,下 级,主 管,平 级,平级,2、主管的主要工作职责,承上：承担单位职责，达成组织目标，执行上司的指示启下：做好组织的管理，带领团队达成任务，使各项资源充分有效发挥平衡：协调，公关,管理者的角色转换,专才 通才依靠自己努力依靠团队建立工作网络，依靠与发挥他人的能力去实现组织目标。善做具体业务工作做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。专业技术能力强对管理职业有认同感。,（二）必须具备的管理能力,组织好自己,角色认知,时 间 管 理,自我认知,组织好下属,目标管理,绩效 管理,人员 管理,团队 管理,计划管理,在职辅导,解决问题,授权,绩效评估,激
4、励,沟通,建立有 效的工 作网络,主管的定位,主管是劳心而非劳力者 主管是人才而非人手 主管是既管又理的人 主管是负责单位绩效成败的人 主管是综合多方关系的人,技术能力,人际沟通能力,思维能力,高管层,中级管理层,主管层,一般员工,Executive,Mid-Management,Supervisory,Non-Supervisory,第二部分：提高绩效的人员管理,（一）知人善用的情境领导1、什么领导风格最为有效？2、知彼影响部属绩效的重要因素A、部属的能力状况B、部属的意愿状况C、能力与意愿之间的相互作用3、如何发挥最有效的领导力A、知己自我领导风格评估B、知人善用的情境领导模型C、因势利导
5、，因材施教领导能力提高及发展的空间,1、什么领导方式最为有效？,什么是领导力 什么样的领导方式最为有效,领导力：试图去影响他人,有效的领导力： 是使你的行为适应于个人或团队工作表现的需要,什么是领导力？,什么样的领导风格比较有效,A、没有万灵药可适用于每一种管理情况。任何一种 情况通常有很多解决的方法，这些方法不在于何者对、何者错，而是在于何者较为有效 B、没有两个人是完全一样的。所以，管理人员必须 很灵活地根据个别的需要而斟酌其领导方式,2、知彼影响部属绩效的重要因素,A、部属的能力状况 B、部属的意愿状况 C、能力与意愿的相互作用,准备度,在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的
6、能力与意愿程度,没能力 没意愿 或不安,低,中,中,高,下属准备度,没能力 有意愿 或自信,有能力 没意愿 或不安,有能力 有意愿 并自信,3、如何发挥最有效的领导力,A、知己自我领导风格评估B、知人善用的情境领导模型C、因势利导，因材施教领导能力提高及发展的空间,部属不同状态下的不同领导风格,评估自我领导行为 了解自我领导的优势及如何改善提高 了解自我领导风格与部属的状态,领导风格,S1 告知式（TELLING）： 给予明确的指示并频 繁进行监督S2 推销式（SELLING）：解释你的决策并提供说明S3 参与式（PARTICIPATING）：分享想法并帮助进行决策S4 授权式（DELEGAT
7、ING）：由其自己决策并执行,领导能力提高及发展的空间,主要领导风格：最常使用的风格 次要领导风格：不使用主要风格时的后备风格 领导风格应变性：面对不同情境时采取不同领导行为的应变能力,领导风格与部属状况配合度,过分领导 领导不足 如何改善,情境领导领导者的行为,关系行为,高,低,高,工作行为,支持的行为,（指导性行为）,下属准备度,没能力 没意愿 或不安,没能力 有意愿 或自信,有能力 没意愿 或不安,有能力 有意愿 并自信,（二）创造积极氛围的有效激励,1、影响员工绩效的因素 2、激励部属的重要性 3、推动部属工作的动力分析员工的需要 4、激励部属的步骤与技巧,1、影响员工绩效的因素,不会
8、做能力问题，培训不足 不能做身体状况 情绪不佳或不想做态度问题,A、态度消极的原因,（A）需求得不到满足没有晋升的空间不能发挥自己能力没有学习的机会工作单调不了解自己职业发展方向工资低没有安全感,事事需要请示，没有自我决策的权力 受压制 公司政策不人性化 工作时时受监视 上司总要找茬,（B）控制过严,（C）目标问题,目标太高，根本完成不了 目标太低，没有挑战 目标行同虚设 目标朝令夕改 没有中间控制,（D）管理方式粗暴,不管做得怎么样，总是挨批评 当着同事的面被批，感到很难堪 没有事实依据的批评,（E）不公平,付出与所得不成比例 同一职位、同样绩效，机会不平等 自己的所得与其他同事所得不公平
9、我的工作比其他人的工作难做,（F）个人问题,每个人都有情绪低落的时候 家庭遇到困难 工作遇到困难,B、态度消极的影响,出现大量不满情绪，满意度低 人浮于事懒散，或消极怠工的现象，效率低 员工对工作缺乏兴趣，应付了事 缺勤率增长、请病假人数增多 出现原因不明的疲惫现象 人员流动增多 工作推诿，常发生争吵,2、激励部属的重要性,激发员工潜能：通过了解员工的需要，提供合适的机会，充分发挥员工的智慧 改善工作态度，让员工由被动变主动，进行自我管理 提高工作绩效；通过改变态度，提高员工的工作积极性，提高工作绩效,自我实现,被尊敬与被重视,群体与情感需要,安全及环境稳定需要,生理及物质需要,创造性/个人发
10、展,成就,被承认,团体 ,爱情,爱护,保护 ,命令 , 稳定,饥饿 , 渴,3、推动部属工作的动力 分析员工的需要,“”,生存需要,关系需要,成长需要,赫兹柏格: 工作满意因素,工作环境 人际关系 薪资福利 管理方式 公司政策,受肯定 成就感 不断成长 责任感 工作性质 提升机会,激励因素,保健因素,4、激励部属的步骤与技巧,协助员工设定具挑战性的目标并完成它; 奖励员工建议并改善他们的工作; 常与员工共同检讨绩效让他们了解自己的工作表现; 给予肯定与赞赏,并告知对他的期待; 随时与员工交换信息和看法; 让员工了解工作的背景及其重要性;,创建激励的机制模型,价值观,责任型激励,畏惧型激励,激励
11、行为（一）,公平处理员工的困难 充满希望与前景的工作 晋升与发展 对员工建议的重视 对过失的体谅 投入与回报的平衡 对工作成就的赞赏,激励行为（二）,适度的工作量 公平的机会 与同行的薪资比较 工作遇到困难时获得协助支持 适当的惩戒 愉快的工作环境 休假计划,激励的货币性工具本薪/津贴/奖金/分红 / 股权（股份）/无息贷款/员工消费折扣/子女奖学金/旅游/互助基金/相对保险金/相对退休金/给与 交通工具 ,激励的非货币性工具教育训练 / 考察 / 调迁 / 研究环境（图书、设 备） / 职场氛围 / 工作扩大化与丰富化 / 对谈 交流 / 授权 /家庭访问与聚餐 / 内部表扬 / 公 开嘉许
12、,（三）改善行为的部属培育与指导,1、发掘表现不良的原因 2、寻找解决问题的方法 3、提供必要合适的训练 4、执行训练指导的过程,目前培育人才方面存在的问题,来日方常，现在没空，公司发展最重要 都这么大的人了，应该好自为之 我以前也都没人带，自己就可以学好 年轻人要多吃点苦，绕点弯路才能学会 适者生存，不适者淘汰 那是人力资源部门的事 船到桥头自然直，摸索一段时间自然就会了 没时间，等他来找我再说,培育部属的重要性,提升个人工作能力 明确各人职责 培养团队合作的默契 构建并巩固企业文化,1、发掘部属表现不良的原因,不会做能力问题，培训不足 不愿做情绪不佳或不想做 不能做身体状况,2、寻找解决问
13、题的方法,OFF-JT,OJT,ST,寻找解决的方法-员工的期待,希望对公司有贡献，成为部门里重要的一份子。 希望知道哪些我应该知道的规则、规定及政策。 希望明确知道公司要我做什么，以及做到什么地步才会令人满意？ 希望知道在工作做好的过程中，我能得到哪些帮助？ 希望知道该向谁寻找帮助，解答与鼓励。 希望被大家接纳，与伙伴建立良好的人际关系。,3、提供必要合适的训练,A、确认学习需求 B、拟定辅导计划 C、执行辅导计划 D、运用辅导技巧 E、评估学习成效,确定培训需求 部属的能力要求与现状分析,职务说明书 年终评估结果及日常工作表现 部属担任新职务或新任务的需要,最好的学习方法,我们是怎样学习的
14、？ （1）听：20% （2）看：30% （3）做：50% （4）听 + 看 + 做 = 100 % 听过就忘记， 看见再想起， 动手才理解。,如何培训培训方法与步骤,总结过去经验 计划下的实践,正式工作培训 参加学习课程 自学、阅读 向他人学习取经,建立企业学习文化,建立企业学习文化 建立企业学习机制 建立培育部属理念,4、执行训练指导的过程,说明,示范,练习,认可,跟踪,（四）促进理解的有效沟通,1、建立沟通的渠道 2、有效沟通的表达倾听技巧 3、建立信赖的向下沟通 4、获得支持的向上沟通,要正确对待差异 先沟通后认同 先认同别人，后别人认同你 要善于倾听，换位思考,1、有“沟”需“通”沟通
15、,沟通的个人障碍,地位差异 来源的信度 认识偏误 过去经验 情绪影响,沟通的组织障碍,信息泛滥 时间压力 组织压力 信息过滤 缺乏反馈,沟通前的准备步骤,心里明确您沟通的目的 收集沟通对象的资料 决定沟通的场地 准备沟通进行的程度与时间 做出沟通计划表,2、有效沟通的模式A）、第一个模式“自主性”,在日常工作中，有没有主动汇报与反馈，主动沟通，主动关切的习惯？,B）第二个模式是“思考性”,会不会对这个问题点寻求对策？ 会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？,会不会经常发掘问题点（原因、症结）？,C）第三个模式是“合作性”,能不能接受冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协
16、作的取向下与人沟通？,3、建立信赖的向下沟通,亲近下属,作为上司，你的权威不仅仅来自于职权，在很大程度上取决于你 的个人魅力。 你的能力也不仅仅指你的业务或技术水平 ，而更强调沟通、协调、组织能力。没有谁是天生的领袖，领导能力是在学习和实践中不断得以提高的。,让下属信赖,在实施计划之前，一定要先弄清楚自己的职权，什么事可以自行决定，什么事必须请示，否则你决定的事，做到一半再被老板否决、推倒从来，将严重打击你的威信，你的下属在你下次布置任务时会拖拉犹豫，对你在公司的地位产生怀疑。,学会控制情绪,“情绪化”是做上司的大敌，不要把负面情绪带入工作中，使你的工作效率和判断能力大打折扣。 情绪不稳会使下
17、属不知所措，对你退避三舍。 修心养性、保持平稳的情绪和良好的心态是上司们的必修课。 参加一些针对性的培训，学习控制情绪的方法。,积极和下属沟通,除了在工作例会上让下属了解公司近期状况、远景规划、目前部门的工作进度、每个人的业绩、表现等等，还要鼓励下属在公开或私下的场合主动与上司交流，注意不要当众责骂下属，多用赞美激励的手段。,4、获得支持的向上沟通,如何与上级沟通,请上级提供对事情的看法 提供更多信息 对复杂的问题提供建议 指引方针 提供支援与帮助,你应该提供给上级的,分析清楚问题的内容 提出各种行动方案及你的选择建议 选择该行动方案的理由及思考过程 执行该方案的预期结果及应变计划 工作的进度报告,如何向上司汇报工作,正式和上司面谈 定期发mail向上司汇报自己的工作进程及成果 在会议中适当发言表述自己的工作成绩,等待与主动争取,不要指望上司有时间和每位员工沟通。 上司是人不是神，不可能对每件事，每个人了如指掌，如果你想在公司有所发展，消极等待与默默工作都是不可取的，努力找机会让上司明白你的想法，知道你工作的结果，才是积极的做法。,领导的条件,智过人的智慧、正确判断、决策 信诚信，言必行行必果 仁有仁德、爱护关心部属 勇有魄力果断，敢于向困难挑战，不畏谗言与威胁 严严守纪律、遵守制度、严格管教、奖罚严明,
