1、聚成华企在线商学院,突破绩效管理瓶颈（一）讲师：贾长松,人力资源部怎么一不小心就成为其他部门勾心斗角的焦点了？,一、HR现象,目前企业的高工资部门,（1）贬值化：工作偏低,2、技术部/生产部,1、销售部,3、,企业领导认为最重要的部门,（2）边缘化：在企业中，重要的部门不包括人力资源部。,技术部,销售部,财务部,人力资源部：该如何监督电工？该如何招聘电工？该如何进行岗位价值评估？,（3）错位化绩效考核根本就不是人力资源部的事！,（4）事务化两类人：做决策性工作的人做事务性工作的人,讲师观点,决策性工作和事务性工作之间的比例决定 这个人工资的高低。,二、人力资源管理的四大模块,（1）PM：人事管
2、理流调、医保考评、绩效薪金、福待招聘、录用,（2）ED：发展竞争职业、生涯培训、提升选拔、晋升变化、发展,人力资源工作的法宝：培训功能，职业生涯规划的能力。做好培训工作的两大要素：主动性，呈现能力。,企业中，人力资源部是企业 最不受欢迎的部门之一。,让人力资源部受欢迎的方法 就是帮助员工成长。,（3）EV：环境氛围宗旨、价值团队、沟通心情、关系安全、健康,心情管理：心情好，工作效率会更高！,（4）MA：综合能力行为、品质心理、人格能力、思维素质、品格,“教育是为美好生活作准备！”斯宾塞,谢谢！,聚成华企在线商学院,突破绩效管理瓶颈（二）讲师：贾长松,用哪种考核法呢？ A、360度考核法 B、B
3、SC考核法 C、KPI考核法 D、其他,360度考核法：同事给同事打分；客户给同事打分上级给下级打分；下级给上级打分,1、使用任何一种考核法都要结合企业员工的整体素质。 2、有效果比有道理更重要！,讲师总结,三、绩效管理的本质,目的： 1、实现企业的目标2、促进员工进步与成长3、达成持续性发展的基础不正确的思想：1、为发奖金，工资2、为淘汰员工或为晋升找借口3、跟风政策,绩效管理的本质一,绩效： 1、只有通过绩效得到好处的人，才会认真考核。 2、只关心业绩的企业，企业的员工只关心利益。,绩效管理的本质二,绩效：,4、绩效机制做的再好，但怕绩效前所做的事没有做好。,员工与企业间有四种关系：寄生关
4、系，重生关系，离生关系，互生关系,中国绩效的难点在于：责任的归宿寻找责任归宿的难点在于：机制的公平性建立机制公平性的难点在于：利益的分配合理利益分配的难点在于：文化的环境,绩效管理的本质三,绩效本质四,1、关键事件法 2、目标管理法 3、EVA考评法（财务基础） 4、KPI考评法（优点：成本低；缺点：对人不能全面考核） 5、BSC考评法（优点：从战略层次考核；缺点：不能对个人全面考核） 6、360度考评法（优点：考核全面；缺点：成本较高） 7、胜任全度考评法,方法递增,绩效本质五：内容导向,KPI / BSC,KPI（Key Performance Indication） 关键业绩和品行的考核
5、,KRA（Key Result Areas） 关键业绩指标,KBI（Key Behavior Indication） 关键行为考核,战略、管理、客户、学创、财务、品行,绩效机制是企业最为重要机制的一环 但不是独立存在企业管理机制之外的,硬机制：1、员工任用机制2、绩效管理机制3、薪酬福利机制4、所有权机制,软机制：1、文化机制2、创新机制3、激励机制,无数企业在机制中迷失自我,重新审视“按劳分配、多劳多得” 绩效标准中，不同的岗位要求不一样 新的分配方式也不一样（劳动量、才华、财富、人际）,选择大于努力，等待大于盲攻！,“教育是为美好生活作准备！”斯宾塞,谢谢！,聚成华企在线商学院,突破绩效管
6、理瓶颈（三）讲师：贾长松,无数企业死在“以人为本”上,打工层次 合作层次 职位层次 移位层次,“以人为本”的四个层次,1、你是强大的 2、你是必需的 3、你是神秘的,让别人忠诚是需要条件的！,三大条件,总结：考核的过程是让人由欠资格 上岗往胜任力上进步和前进 的过程。,无数企业死在“木桶理论”上,从无数企业死在“木桶理论”上，谈中国企业的发展时期：,（1）成立期 （2）风暴期 （3）断奶期（标志性的时期） （4）定位期 （5）表现期 （6）品牌期,企 业 的 发 展 时 期,断奶期前强调优势理论,讲师总结：先学会打工，才能管理打工的人。,很多企业亏损在“无剩余价值”上,员工：,企业不是在外界的
7、经营上死去，而是死在沉重的内耗上,员工走了，原因是什么？,1、企业发展前景 2、薪酬不合理 3、与上级关系冲突 4、绩效不公平 5、归宿感 6、身体与创业的原因,贤者,智者,智者,能者,工者,输出,品格 创造力,知识 经验,价值观 思维模式,能力 技能,输入,自我实现 尊重,安全 生理,尊重 交际,交际 安全,马斯洛五大需求理论,“教育是为美好生活作准备！”斯宾塞,谢谢！,聚成华企在线商学院,突破绩效管理瓶颈（四） 讲师： 贾长松,贤者,智者,智者,能者,工者,输出,品格 创造力,知识 经验,价值观 思维模式,能力 技能,输入,自我实现 尊重,安全 生理,尊重 交际,交际 安全,一、知人善任，
8、用人所长,1、马斯洛五大需求理论,为什么 中国企业不停 被收购？,马斯洛五大需求理论,富、贵、雅,原因： 高度不够,2、马斯洛五大需求理论中国化,1、人的八大价值倾向,财富,贡献,健康,享乐,权利,地位,发明,情感,两大特点：潜意识区，变化的。,二、员工工作的动力是什么？,2、人性化,财富,赋予薪金,健康,支予安全,享乐,给予假期,贡献,赠予机会,权利,置于人上,发明,交于殊情,情感,施予恩德,财富,抬于庙堂,3、员工的归属感系数,一级企业开工资建议：营销人员的年底奖金分散来发， 周期越短越好。技术人员，年底发奖金。,二级企业发福利,案例：某饲料企业的“发泄”,像家一样的归属感,三级企业搞培训
9、 要不断更新知识， 才能在竞争中保持不败。,四级企业重提拔 创造学习环境，提供机会。,五级企业勤赏识最重要的是包容和宽容做错的人 六级企业施恩惠永远相信给过我们恩惠的人 最高企业保生命解决员工后顾之忧,三、蜜蜂理论,蜂王 母藏羚羊,生存源头的岗位,昆虫理论：蜜蜂与蚂蚁 理论论点：劳动量不等于价值量工作时间不等于工作量回报小于贡献工作责任压力与工作价值决定重要性,“教育是为美好生活作准备！”斯宾塞,谢谢！,聚成华企在线商学院,突破绩效管理瓶颈（五） 讲师：贾长松,一、决定企业发展的三种人才,关键性人才：决定35年企业发展的人才 生存源头人才：决定企业利润状态的人才 不可替代人才：市场上缺少的人才
10、,1、分类,2、三种人才的用人办法,关键人才,来自学堂 即之平常 去之无声 解之无信,生存源头,长期觉察 个性使然 相貌平平 少言善己,不可替代 人才,高能低证 高证低相 高相低言 高言低亲,人才类型,特点,注重潜力 长期培养 机会提升 培育品质,法律合同 解之安全 施之尊重 授之以形,多竞少敌 授之恩德 欲之供之 教之以义,应对方法,1、人的特点： 贪婪性 懒惰性 好色性,二、人性的规律,2、人性资本： 托福心态 天份 技能,要注重权术和艺术的运用。,第二部分：建立定性考核体系,绩效考核最大的阻力是老总和人力资源部,一、绩效不公平现象,1、上级利益问题,2、负责人的考核指标与目标设定 负责人
11、的考核的目标设定如果有问题，很容易让职能部门有问题 3、高级管理者的上岗资格与绩效关系 4、技能与对绩效管理的理解做不好事情的原因：技能利益关系态度问题,5、游戏规则制定全面与否 6、传统文化与绩效冲突 7、HR部的资源整合及与各部门的关系人力资源高手要具备的三个一：要有一群咨询师朋友要有一个劳动保障局的智者要有一个资源库,8、整体管理地下造成的绩效系统落后 9、绩效结果应用不到位 10、改革与风暴,绩效 不公平 现象,1、上级,9、绩效结果应用,3、高级管理者,5、游戏规则,8、绩效系统,7、HR部门,10、改革与风暴,2、负责人,4、技能与绩效管理,6、传统文化与绩效冲突,回顾：,1、对员
12、工的考察取决于如下几个方面业绩 经验知识 素质,KPI部分（KRI）,KBI部分,（1）KRI考核,销售额 新客户开发量 市场分析报告完整性 商业保密度 客户访问量,二、如何对员工进行考核？,案例：业务员的综合素质表格,设立企业胜任力员工模型,（2）KBI的考核,员工 执行 胜任 模型,超胜任力员工,标准胜任力员工,基本胜任力员工,期望胜任力员工,欠资格上岗员工,2、企业容易出现的问题 （1）同岗同资，优秀员工积极性被打击 （2）工资一档，优秀员工辞职 （3）评价的体系没有标准 （4）员工素质模型的建立,3、如何考核定性指标,行为指标1 1分 等候 2分 询问 3分 建议 4分 征求意见 5分
13、 汇报,案例：老王公司服务胜任力 （1）员工工作积极主动性,努力学习2 1分：有学习意识但无行动 2分：主动学习 3分：自费学习并得到技能 4分：学习后用于实践 5分：学习后实践并得到良好效果,“教育是为美好生活作准备！”斯宾塞,谢谢！,聚成华企在线商学院,突破绩效管理瓶颈（六） 讲师：贾长松,1分：承认结果，而不是强调愿望 2分：承担责任，不推卸，不指责 3分：着手解决问题，减少业务流程 4分：举一反三，改进业务流程 5分：做事有预见，有防误设计,勇于承担责任,3、如何考核定性指标,如何对员工进行考核？,定性指标团队合作能力定性指标创新应变定性指标客观公平定性指标工作服从,1分：不违反财务制
14、度 2分：没有任何财务问题，并主动接受监督 3分：不因自身利益破坏游戏规则 4分：主动节省费用，且不影响工作质量 5分：财务明磊，有影响力与威慑力,定性指标真诚真实,定性指标财务明磊,1分：关心创业案例，分享创业理想 2分：创意职业生涯规划 3分：掌握创业资金、产品、人才三支柱关系并具体化 4分：尝试创业经历并不少于一次 5分：有创业成功经验，总能获取成功,定性指标积极创业,1分：不散布公司机密和不足之处 2分：公司危难时，不主动离去 3分：生涯规划与公司发展一致，并合理谈判回报过程 4分：危机关键时体现本职工作价值案例 5分：通过本职工作，扭转局势，创造新局面,定性指标慎独工作,定性指标忠诚
15、公司,（1）任命权 （2）薪酬权 （3）奖罚权 （4）专家权 （5）影响权,4、权利,案例：新加坡建国之父李光耀,定性指标宽容员工,定性指标成长认知,1分：任命员工 2分：能正确评价员工付出与回报协调性 3分：对员工业绩与态度进行客观评价 4分：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好，培训员工为胜任力者 5分：影响力大，员工自愿追随并付出贡献,定性指标职业意识,定性指标团队精神,定性指标自信,定性指标领导力,1分：提供必要服务 2分：迅速而不可分辨解决客户需求 3分：找出客户深层次需求，并提供相应产品服力 4分：成为客户信赖对象，能影响客户决策 5分：维护客户利益，促进长远组织利
16、益,定性指标以客户为中心,三、如何考核一个具体职位,基层干部3个 中层干部5个 高层 57个,1、22个指标使用,2、举例：技术人员考核标准,技能,理解能力,学习力,创新能力,沟通能力,领导能力,决策能力,职业素养,进取心,责任感,团队精神,服务意识,以客户第一,商业保密,忠诚度,1分：不散布公司机密和不足之处 2分：公司危难时，不主动离去 3分：生涯规划与公司发展一致，并合理谈判回报过程 4分：危机关键时体现本职工作价值案例 5分：通过本职工作，扭转局势，创造新局面,定性指标忠诚公司,1分：工作时不做与工作无关事宜 2分：按制度与工作标准达成结果 3分：没有扣罚经历 4分：以工作质量为守则
17、5分：认知工作，甘心情愿工作，超出上级期望,3、员工个人目标,定性指标慎独工作,“教育是为美好生活作准备！”斯宾塞,谢谢！,聚成华企在线商学院,突破绩效管理瓶颈（七）讲师：贾长松,第三部分：建立目标及工作汇报机制,上级公司高压法,文员书写法,银行法,合资公司高压法,1.年度目标建立方法,没有完整科学的目标，企业绩效考核会失去方向感 目标不现实，企业绩效不公平性出现了根本性问题 让企业管理者们制定良性目标，是HR管理者营造良好工作条件的第一步,（1）提供模板及模板培训：HR部,（2）责任部门：董事会,（3）参与部门：高级管理人员（管营子员）,2.年度目标责任归属,经营情况 利润情况 现金情况 产
18、品与科技产品情况 市场占有率情况 客户反映情况 人力资源情况 其他情况,3.年度经营表,（1）年度总结表,（2）市场分析调查报告,所在区域 市场回款情况 市场新客户开发况数量及分析 市场同产品或竞争产品数量及分析 客户访问时间、地点及情况 出差天数,访问精要,客户需求要点 客户新产品要求 客户对产品态度 客户对公司态度 客户与公司财务关系 KA客户数量,抓住需求点,本月自评,下月目标,KPI考评,本人签字,建 议,市场需求预测,竞争对手情况,市场竞争,（3）人力资源配置表,月度总人数,实际总人数,入职人数,员工培训情况,员工劳动纠纷解决情况,职位说明及KPI使用说明培训,离职管理应用及培训,生
19、存源头关键性岗位不可代替性岗位人才状况,素质模型调动薪酬,员工薪酬调查状况,离职人数,来之学堂 即之平常 去之无声 离之无信,长期觉察 个性使然 相貌平平 少言善己,高能低证 高证低相 高相低言 高言低亲,注重潜力 长期培训 机会提升 培育品质,多竞少敌 授之恩德 欲之供之 教之以义,法律合同 解之安全 施之尊重 授之以形,三种人才的用人办法,第四部分：建立岗位指标库,抽样指标 考核,1.建立定性指标,每个人可提出想法 不能批评的记录下来 会议结束后讨论观点,（1）头脑风暴,没有对观点的批评 追求观点的数量 在彼此的观点之上建立新观点 鼓励狂热和夸张的观点,（2）头脑风暴的规则,重点掌握,战略
20、指标 管理指标 客户指标 财务指标 学习创新,（3）营销人员的指标,指标库数目 基层：2030 47 中层：3050 711 高层：4060 1114,（4）指标库与KPI的订立,争议性的去掉 差异性的去掉 难定义的去掉 不能掌控的去掉 鼓励创造性指标 鼓励使用减少考核成本指标,（5）指标设定时注意的事项,一竿子插到底 防止上下级脱节,杜绝两张皮,人力资源部长,战略性人才储备质量 培训工作满意度 绩效管理标准制订,技术服务处理率 技术服务及时性 技术培训质量满意度 技术掌握率,技术服务员,2.不可抗力因素,团队或个人受到非主观因素影响使工作质量下降造成了损失,不可抗力因素？,（1）概念,“教育
21、是为美好生活作准备！”斯宾塞,谢谢！,聚成华企在线商学院,突破绩效管理瓶颈（八）讲师：贾长松,客户素质 工作环境 工作工具 时间因素 指挥控制 技术壁垒 收入条件 职业素养 工作倾向,（2）不可抗力因素内容,（3）如何鉴别不可抗力因素,在行业内普遍存在 员工增加付出仍难达到满意效果 经济处罚不明显，起到反面效果 经过修改后仍无改良迹象 不是员工态度造成的 员工由于工作原因造成身体不可修复性伤害 工作积极且经过培训 仍出现工作失误案例 企业发展阶段所造成因素,（4）不可抗力指标的特点,评价体系难以建立 员工具有不可掌控性 考试时负面效应大于激励作用 导致职业素养降低 造成考核不公平 为考核而考核
22、,客户素质 50% 工作环境 95% 工作工具 30% 时间因素 50% 指挥控制 10% 技术壁垒 30% 收入条件 0% 职业素养 90% 工作倾向 70%,（5）不可抗力因素内容,复杂的事情简单化 简单的事情容易化 容易的事情有趣化,3.品行指标,考核过去做过的事情 区分善恶凭行为 品性考核强调行为,（1）品行体系考核,（2）品行细节量化,爱岗,敬业,不同岗位不同考核,考核勤奋 预防为主 综合治疗,第五部分：绩效考核,战略目标,修 订,应 用,考核的 沟通申诉,考 核,关键指标,设定考核指标,目标的分解,责任到岗,（1）绩效考核分布图,培训别人 搞定态度问题 利益分配问题,（2）绩效管理
23、会议,（3）绩效会议解决的问题,态度 保证书 上级的支持 培训安排 当场公布BSC及KPI目标 责任归宿,（4）考核的四大原则,外行人不得考核内行人 下级不得考核上级，不得起决定性的作用 管理级人员对绩效管理负直接责任 人力资源部不得插手其他部门的考核，但可以监督培训,直接上级考评分数权重最大 上级考核情感化作为上级考评的分数 考核周期根据不同岗位设订 考核内容可以直接设订为正职的考核 考核不具有完美性 考核为管理服务的，不能成为工作的形式 先有目标，再有管理，再有利益，再有素质，最后是考核,（5）考核黄金法则,“教育是为美好生活作准备！”斯宾塞,谢谢！,聚成华企在线商学院,突破绩效管理瓶颈（
24、九）讲师：贾长松,（6）目标责任书,新员工上任时 特殊性任务时 月度计划时 企业特殊性时机 晋升前 新部门成立时 新产品研发或上市时,公示法 签字法,工作计划 绩效考核 工作分析 岗位层级,工作日志的功能,（7）五分钟考核法,工作日志（_部）,A,B,C,D,A.交替排列法 B.因素排列法 C.配对比较法 D.强制分步法,（8）定性指标的考核,相对考核法,A.交替排序法,1.评价等级最高的员工,2.仅次于最高的员工,3.,4.,5.,6.,7.,8.,9.略高于最低的员工,10.评价等级最低的员工,B.因素排序法,C.配对比较法,D.强制分布法,公开热情的企业文化 积极主动的工作氛围 高薪酬支付能力 公开公正的绩效管理系统,第六部分：绩效薪酬的联系,（1）岗位薪资设计,（2）绩效指标成绩薪酬影响,利润目标 对上山型的影响：小于50% 对平路型的影响：小于30% 对下山型的影响：小与15%,（3）利润目标对不同类型的影响,“教育是为美好生活作准备！”斯宾塞,谢谢！,
