1、1,情 境 领 导,2,一、领导风格 二、员工准备度 三、情境领导,课 程 安 排,目录,情 境 领 导,3,培 训 引 言,管理者的知识结构,情 境 领 导,技术 人 文 概 念,非管理阶层,基层管理阶层,中层管理阶层,高层管理阶层,4,培 训 引 言,领导者的三种能力,情 境 领 导,诊断 适应 沟通,定义工作确定成功完成任务的人确定需要获得能力或是需要应用技能,了解自己的倾向选择适宜的领导风格,制定自己的行为检查变化奖励成长,5,对领导的认知,情 境 领 导,领导是影响他人的尝试，有效的领导乃是针对被领导者个人或团队绩效的需求来适应的调整自己的行为。领导就是对他人或团队的行为进行影响，包
2、括各个方面的影响。,培 训 引 言,6,练习（1）：（2分钟）两两沟通，各自描述一下给你印象最深的领导者行为特质,体会领导,情 境 领 导,培 训 引 言,7,一只羊站在高高的屋顶上，看见一只狼从 屋旁走过，于是骂道：你这只苯狼、蠢狼、傻 B。 狼向上望了望，对羊说道：你之所以 能骂我，只不过是因为你站的位置比我高罢了。,伊索寓言,情 境 领 导,领 导 风 格,8,权 力 = 领 导,领导的误区,情 境 领 导,领 导 风 格,9,绝对民主 绝对独裁,建立在权力基础上的领导风格,情 境 领 导,职位权力,个人权力,领 导 风 格,10,体会权力,情 境 领 导,练习（2）：（2分钟）将思考的
3、内容写在表格内。,领 导 风 格,11,权力的戒律,情 境 领 导,1、权力不能用来激励 2、权力不能使人自觉 3、权力不能产生认同 4、权力不能滥用 5、权力对下属影响有限 6、慎用权力,领 导 风 格,12,对领导的思考,情 境 领 导,我们究竟将如何领导下属？,领 导 风 格,13,案例分析（1）（5分钟）,事先准备,情 境 领 导,领 导 风 格,14,前期测试（1）（10分钟）认识你的领导风格,领导风格,情 境 领 导,领 导 风 格,15,工作行为即领导为下属决定工作角色，告诉他们该做什么，以及何时、何地、谁如何完成。 具体表现确立目标实施组织确定进度指导、控制,领导风格,情 境
4、领 导,领 导 风 格,16,关系行为即领导者在进行双向沟通或多向沟通时，所采取的倾听、协助和给予社交支持的行为。 具体表现支持沟通鼓励互动有效聆听、提供反馈,领导风格,情 境 领 导,领 导 风 格,17,领导风格,情 境 领 导,个人权力,职位权力,关系行为,工作行为,领 导 风 格,18,领导风格,关 系 行 为,高,低,支 持 行 为,低,高,工作行为,指导行为,S3,S2,S1,S4,情 境 领 导,领 导 风 格,19,S1：告知式 给予明确的指示并频繁地进行监督,S2：推销式 解释你的决策并提供说明,S3：参与式 分享想法并帮助其进行决策,S4：授权式 由自己决策并执行,情 境
5、领 导,领导风格,领 导 风 格,20,S3,S2,S4,S1：,提供细节内容：谁、什么、何时、何地、如何任务说明主要是单向沟通由领导者做决定多加以监管与说明一步步指导维持简单必明确,情 境 领 导,领导风格,领 导 风 格,有效：告知、引导、指示、建立 无效：苛求、贬低、专横、批评,21,S3,S1,S4,S2：,提供细节内容：谁、什么、何时、何地、如何解释决策并给予对方要求澄清的机会双向沟通由领导者做决策向下属说明角色定位通过问问题确认能力水平肯定下属的小小进步,情 境 领 导,领导风格,有效：推销、解释、澄清、劝说 无效：操纵、说教、边界、强词夺理,领 导 风 格,22,S2,S1,S4
6、,S3：,鼓励提供建议积极倾听由下属自己做决定双向沟通和参与支持冒险称赞下属表现褒奖并建立信心,情 境 领 导,领导风格,有效：参与、鼓励、支持、给予动力 无效：施舍、安抚、屈尊、安慰,领 导 风 格,23,S2,S1,S3,S4：,授权工作描述大环境下属做决定监督相对较少监督活动强调结果维持接触,情 境 领 导,领导风格,有效：授权、观察、委托、指派 无效：遗弃、推卸、避免、退缩,领 导 风 格,24,情 境 领 导,领导风格的核对,核对风格测试结果（5分钟）,领 导 风 格,25,情 境 领 导,领导风格,案例分析（2）（10分钟）VCD 教学,领 导 风 格,26,情 境 领 导,员工准
7、备度,准备度 =,能 力,意 愿,员工准备度,27,情 境 领 导,员工准备度,案例分析（3）（5分钟）,员工准备度,28,情 境 领 导,员工准备度,员工准备度,29,R4,R3,R2,R1,R1：,任务完成的不够理想被工作胁迫，方向不清楚工作拖延、工作未完成对工作有置疑逃避或推卸责任防御感重并感到不舒适,情 境 领 导,员工准备度,员工准备度,30,情 境 领 导,员工准备度,员工准备度,没能力，没意愿的R1防卫心强、好辩论、爱抱怨延迟完成工作仅仅完成所要求的工作有很强的挫折感,没能力，不安的R1由身体语言表现出不舒服迷茫，不清楚对可能的结果充分恐惧害怕失败,31,R4,R3,R2,R1,
8、R2：,渴望或兴奋感兴趣或积极响应表现出一定的能力（中等）乐于接受建议专注、热情新工作 没经验,情 境 领 导,员工准备度,第二章：情 境 领 导,32,情 境 领 导,员工准备度,员工准备度,没能力，意愿或自信的R2语速快、说话急促、激烈的寻求明确工作点头、表示“是的，我知道”之类的意思，并显示渴望仔细倾听问题回答得比较肤浅愿意接受工作快速行动,33,R4,R3,R2,R1,R3：,已经证明拥有所需的知识和能力对完成任务或采取下一步行动上表现出犹豫不决表现出恐惧、压倒和困惑个人执行不断恳求反馈,情 境 领 导,员工准备度,员工准备度,34,情 境 领 导,员工准备度,能力，没意愿的R3犹豫或
9、抵触感觉到责任过重或工作量太大寻求增援绩效太好，好象会成为惩罚,能力，不安的R3怀疑自己的能力专注可能发生的问题缺少自尊怂恿领导一直参与,员工准备度,35,R4,R3,R2,R1,R4：,随时将工作进展报告领导可以自觉开展工作下属以结果为导向好坏消息都会讲出来能根据工作做有效的决策按照高标准开展工作意识到自己的专业才能,情 境 领 导,员工准备度,员工准备度,36,情 境 领 导,员工准备度,能力，有意愿并自信的R4让老板随时知道工作的进展有效的使用资源积极应对，以工作结果为导向知识丰富，能与他人分享工作各环节的信息乐于成为他人的资源分享创新的观念主动承担工作任务,员工准备度,37,工作必须明
10、确关注表现出的能力问的问题应该是【他们是 吗？】而不是【他们能够 吗？】针对下属的【需要】，而不是【想要】作出反应不要将【热情】混淆为【能力】不要将【不安全感】诊断为【无动机】R4 并非意味着完美,情 境 领 导,准备度提示,员工准备度,38,情 境 领 导,准备度判定练习,选择一位对象进行分析（10分钟）,员工准备度,39,情 境 领 导,情境领导,情 境 领 导,40,情 境 领 导,对于没能力，没意愿的R1直接向其陈述具体内容肯定小小的进步考虑不执行的后果维持情绪的平衡,对于没能力，不安的R1提供适量的工作信息千万不要压制被领导者减少对出错的担心一步步的进行帮助以指导为主,情 境 领 导
11、,情境领导,41,情 境 领 导,对于没能力，没意愿或没能力，自信的R2通过劝服来让被领导者接受核对被领导者对工作的理解鼓励提问，讨论细节发掘相关的技能解释“为什么”类似的问题向被领导者一步步的解释工作任务强调“如何去做”,情 境 领 导,情境领导,42,情 境 领 导,对于有能力，没意愿的R3与被领导者共同承担决策的责任满足被领导者“想要知道”的需求关注工作结果使被领导者与工作结果相联系，从而激励被领导者做出承诺，显示工作动机,对于有能力，不安的R3由领导和被领导者共同决策决定下一步的行动鼓励和支持探讨忧惧的原因,情 境 领 导,情境领导,43,情 境 领 导,对于能力，有意愿或能力，自信的
12、R4倾听最新信息避免使被领导者超负荷工作鼓励自主权全面放手式管理；观察加强被领导者主导式的沟通在授权工作时可以不用太担心给予冒险的自由,情 境 领 导,情境领导,44,下属开发周期：,关 系 行 为,工 作 行 为,R1 和 R2 领导主导 的,第一步,第 二 步,R3 和 R4 下属主导 的,第 二 步,第一步,情 境 领 导,情境领导（如何使用）,情 境 领 导,45,衰退周期：,情 境 领 导,情境领导（如何使用）,情 境 领 导,情境领导者了解被领导者 表现开始滑落时，领导者 需要相应的改变自己的领 导风格,批评或逃避则表明领导者 对被领导者的期望值不高,46,牢记以下原则,情 境 领
13、 导,情境领导（如何使用）,情 境 领 导,按照被领导者目前的绩效来对待他们 及时进行干预采用恰当的情绪关注绩效，而不是个性要明确（做好准备工作）不要公开干预,47,运用情境领导的三个连续步骤,情 境 领 导,情境领导（如何使用）,情 境 领 导,确定需要执行的工作、职责或活动 评估完成该工作的被领导者所拥有的准备度 针对被领导者准备度的需要来选择恰当的行为,48,情 境 领 导,情境领导,案例分析（2）（10分钟）VCD 教学,情 境 领 导,49,互 动 测 试,情 境 领 导,情境领导,情 境 领 导,50,影响力的七类型：专业影响力：基于下属对领导者在面对特定的目标，目的和活动的时候所
14、拥有的知识、技能和专业水平的理解与感受信息影响力：领导者所能获得的或拥有的信息，领导者运用这些信息来保持或提高他人的绩效水平,情 境 领 导,情境领导与影响力,情 境 领 导,51,影响力的七类型：指示影响力：一种客观的价值驱动力，领导被下属看作是值得尊重的高尚形象职权影响力：由领导在组织中的职责所决定的。有些行为例如：制定标准，反馈，设定目标等是由于领导在组织中所处位置而被其它人所接受,情 境 领 导,情境领导与影响力,情 境 领 导,52,影响力的七类型：奖励影响力：领导者被看做是奖励的源泉以及组织中实施奖励的决定者。比如：给予喜好的任务、提升、绩效评估、表扬关系影响力：与组织内外有影响力
15、的人有关系，并受到支持,情 境 领 导,情境领导与影响力,情 境 领 导,53,影响力的七类型：强制影响力：可以给予无绩效的下属负面的下场。能导致驯服因为下属害怕被处罚，谴责，或被安排做自己不愿意做的事,情 境 领 导,情境领导与影响力,情 境 领 导,54,领导风格、下属准备度与影响力的匹配图解,S3高关系低工作,S2高关系高工作,S1低关系高工作,R4有能力有意愿并有信心,R3有能力无意愿或不安,R2没能力有意愿或有信心,R1没能力没意愿或不安,专业,指示,奖励,强制,信息,职权,关系,S4低关系低工作,情 境 领 导,情境领导与影响力,情 境 领 导,55,情 境 领 导,测试（2）（20分钟）领导实力组合测试,情境领导与影响力,情 境 领 导,56,情 境 领 导,
