1、卓越领导力艺术,培训师：钟彩民,高绩效领导者的5项核心能力,课程目标,单元一 管理者的角色定位 单元二 弹性运用四种不同的领导方法 单元三 培育与发展 单元四 如何激励你的属下 单元五 绩效评估/管理冲突,基础与意识,领导的宗质,卓越领导艺术,1,领导的本质 领导的特质模型 领导的权力/风格/ 行为/技巧,管理者的角色定位 运用 不同的领导方法 人员培育与 发展如何激励你的属下 绩效评估/管理冲突,西方领导科学,东方领导艺术,时代 20-50年代 50-60年代 60-70年代 70-80年代 80-90年代 90年代 21世纪初,研究重点 有效领导者的特质 有效领导者的行为、技能 权力、情境
2、领导、风格 领导者的象征角色 回到领导特质与行为 多元文化下的领导 全球化的领导,西方领导科学的研究发展,卓越领导力艺术分析,卓越领导力,领导特质,领导定义,领导与 管理的 关系,领导权利,领导特 质研究,领导行为,领导风格,沟通,激励,领导技能,领导本质,权变领导,领导特 质培养,领导特质类型,时间管理,会议管理,绩效管理,开发与培育,冲突管理,三种行为方式,四种领导风格,领导权 力类型,获得领导 权力策略,行为类型,领导风格倾向,因素,环境,权变理论,研究纬度,领导定义的演进,摩尔，1927为引导出服从、尊敬、忠诚和合作而将领导者意志施加于被领导者的能力韦伯，1947一种影响他人的力量源泉
3、伯克，1962使组织朝目标前进的影响行为,领导定义的演进,孔茨和欧唐奈尔，1965说服人们合作以达到一个共同目标的行为 凯茨和汗，1978超越于机械式服从之上的影响力 豪斯，1993激励别人在团体利益框架内去实现个人利益的过程,领导是,什么是领导 作名词时,指领导者 作动词时,指领导者的领导行为或领导活动领导是一个影响的过程.它是一种影响他人实现群体目标的能力领导力 领导者与被领导者个人的作用,和特定的环境相互作用的动态过程,长期保持领先对任何企业都是一个挑战。,100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912-1995）,100,49,31,1912年是“前 100大”,被收购、破 产或
4、被收归 国有,仍生存下 去，但不再 是前100大,1995年仍是 前100大的企 业,20,2000/破产350家 1999-2000世界100强41家被淘汰 世界1000家851家被淘汰的原因是领导的战略决策,这些辉煌一时的中国品牌现在怎样了？ 以家电行业为例古桥（空调） 金鱼（洗衣机） 长峰（电器）凯歌（电器） 爱多(VCD) 雪花（冰箱）上海（彩电） 海棠（洗衣机） 白兰（洗衣机）香雪海（冰箱） 金星（彩电、音响） 白菊（洗衣机）扬子（冰箱、空调）,可持续发展的驱动力,中国企业可持续发展 (外在表现:品牌) （内在因素:核心竞争力/比较竞争优势）,洞察力/ 预见力 （管理层战略制定能力）
5、,战略的执行力 （企业中层团队执行能力）,能够帮助企业形成先行优势的能力,交付产品或服务的能力，产品和服务 质量能够达到最佳水平的能力,海尔的核心竞争力是“服务支撑品牌”，这一预见力很多企业家都有，但只有海尔将其在业务一线真正实施成“五星级服务”，所以海尔成为家电行业的领导者。 联想的比较竞争力是“渠道增值”，柳传志将联想“技工贸”改为“贸工技”，从中关村那批企图走 “技术路线”（比如四通，方正，长城）的公司中脱颖而出，没有当年柳传志极高的洞察力和预见力，就 没有联想。,领导者的绩效从哪来,领导者绩效,领导者,领导者的绩效从哪来,领导者绩效,跟随者,领导者,领导者的绩效从哪来,领导者绩效,环境
6、,领导者的绩效从哪来,领导者绩效,跟随者,环境,领导者,哈佛大学商学院教授 迈克尔波特Michael Porter）竞争“五力”模型,单元一 角色定位 领导特质,时代 20-50年代 50-60年代 60-70年代 70-80年代 80-90年代 90年代 21世纪初,研究重点 有效领导者的特质 有效领导者的行为、技能 权力、情境领导、风格 领导者的象征角色 回到领导特质与行为 多元文化下的领导 全球化的领导,西方领导科学的研究发展,卓越领导力艺术分析,卓越领导力,领导特质,领导定义,领导与 管理的 关系,领导权利,领导特 质研究,领导行为,领导风格,沟通,激励,领导技能,领导本质,权变领导,
7、领导特 质培养,领导特质类型,时间管理,会议管理,绩效管理,开发与培育,冲突管理,三种行为方式,四种领导风格,领导权 力类型,获得领导 权力策略,行为类型,领导风格倾向,因素,环境,权变理论,研究纬度,领导者的特质,领导者的个人特质（美国 范得比尔特大学 Richard L Daft ）,生理特征 智慧和能力行为 判断决定精力 知识语言感染力社会背景 与工作相关的特性灵活性 以成就为驱动成功的欲望有责任感追求目标的责任感以任务为导向社会特性 个性 支持合作的能力 机敏合作性 创意创造性名声威望 人格尊严道德行为社会能力人际交流技巧 自信社会参与能力 机智外交能力,领导应该具有的特质 （俄亥俄大
8、学 RALPH M STOGDILL）,体质特征：精力、外表、身高。智力特征：智慧、联想、记忆。个性特征：适应力、进取心、热情，自信。 任务特征：追求、干劲、坚持、创新。 社会特征：合作精神，社交能力。 其他： 价值特征：诚实、正直、义气。 远景特征：理想、远景。,领导特质研究,研究强调领导的特质领导是可以精选出来的！领导特质智慧个人魅力精力充沛果断力。,领导特质研究,缺点忽略情境因素忽略因果关系很难区别特质的优先顺序,领导特质培养,与生俱来？ 幼年环境？ 难以培养？ 难以改变？ 受气质左右？ 由性格使然？,和田一夫,人物志英雄 图解,英 雄,英 分,雄 分,聪,明,胆,力,雄 才,英 才,英
9、雄素质,英雄人才,聪,明,胆,胆,力,明,英 雄,若聪能谋始，而明不见机，可以坐论，而不可以处事。若聪能谋始，明能见机，而勇不能行，可以循常，而不可以虑变。若力能过人，而勇不能行，可以为力人，未可以为先登。力能过人，勇能行之，而智不能断事，可以为先登，未足以为将帅。必聪能谋始，明能见机，胆能决之， 然后乃可 以为英，张良是也。气力过人，勇能行之，智足断事，然后乃 可以为雄，韩信是也。体分不同，以多为目，故英、雄异名。然皆偏至之材，人臣之任也。故英可以为相，雄可以为将。若一人之身兼有英雄，则能长世。 人物志英雄,刘邵的“英雄”学说,中国企业家应该尝试的事件1. 向自己发起挑战，凭真本事拿到一本高
10、级资格证书，如高级经济师、高级会计师、高级工程师等。 2. 在施工工地上吃一次落有尘埃的工作午餐。 3. 在生意圈之外，至少拥有一个能够当面叱骂你的真性情的朋友。 4. 试着突然离开公司1星期，远远地站一会儿，看公司能否正常、稳定的运。 5每年都读尽可能多的书。 6与若干位“书生型”的经济方面专家成为朋友，不定期地从他们那里涉取“思想氧气” 7体验一次精疲力竭的感觉-你可以发现自己的生理和意志潜能到底有多大。 8到了每月的月末，至少有一天时间把自己关在房间里反省，闭门总结得与失。 9会一会使你感到畏惧的人-在这一过程中，你可以发现另一个自我。 10领养若干个孤儿、捐建一座希望小学、赞助一项公益
11、事业，通过这种“物化”的手 段，让自己的爱心和社会责任心不至于泯灭。 11保持每年出国一次的机会，尽可能地了解国际社会的发展步伐。 12尝试一次孤立无援的失败经历，在挫折之中感受不幸者的体验，培养警醒的意识。 13 去一次西藏，看一回天葬，在生死一线间感悟出命运的莫测和高贵。,测试自己的领导特质类型,领导特质的四种类型,1型（胆汁质类型） 2型（多血质类型） 3型（粘液质类型） 4型（抑郁质类型）,1型 胆汁质类型,典型特征独立自主 讲求成果 效率导向 坦率果断 任务挂帅 行为准则明确制定自己的目标和方向；谈话做事抓重点，简明扼要表达自己意见；讲求实际、果断、客观、追求成果和竞争力强；独立，愿
12、意承担风险,2型 多血质类型,典型特征热力四散 喜出表现 爱好享受 乐观向上 行为准则擅长情绪化的表现自己，好高骛远，常以新奇手法处理问题；愿意冒险来争取机会与实现梦想；喜好趣味，擅长幽默和即兴的行为方式；经常能够振奋同事间的士气，擅长以未来远景诱惑人、说服人、振奋人心，形成推动力量,3型 粘液质类型,典型特征支持别人 关怀别人 态度合作 应对自如 忠心耿耿行为准则容易同情别人的需求，对别人行为动机相当敏感；在解决人际问题时，最能将心比心，设身处地为他 人着想；,4型 抑郁质类型,典型特征 讲究逻辑 贯彻始终 一本正经 有条不紊 谨慎小心 足智多谋 行为准则喜欢以精确、深思熟虑和按部就班的方式
13、做事；在行事之前通常先收集许多资料，然后加以评估；一般来说，这类人大多勤奋、客观、组织力强,不同类型倾向的特点,沟通特点,表现形式,获得安稳感的方法,个人价值的偏好,驾驭型人的相处之道,驾驭型避免专断互相支持，避免控制对方长期考虑平易型 诚恳与人性化的接触 重视感性效果 表示支持与赞许,表现型 赞许与赞美 避免限制与其自由发挥 重视感性分析型 降低速度感 有耐心的听 避免过渡强势,表现型人的相处之道,驾驭型目标与绩效导向降低感性避免争权主导平易型 多听多了解、多支持 避免过分强势 重视系统化与逻辑,表现型 其中一人需更严谨 见林也见树 避免专断主导分析型 降低速度感 系统化与逻辑 有组织、实事
14、求是、深入详尽,平易型人的相处之道,驾驭型 提高速度感 强调目标 降低感性平易型 对自己的主张坚持 有时间观念 不要离题,表现型 展现活力与热情 描绘大蓝图 有话直说分析型 加强责任与目标导向 降低感性 系统化与逻辑,分析型人的相处之道,驾驭型 提高速度感 避免繁琐 有话直说平易型 诚恳与人性化的接触 以架构导向 不要过分强调事实与逻辑,表现型 展现活力与热情 重视感觉 容忍不着边界的谈话分析型 其中一人需表现决断力 多听对方之意见，以便多了解内涵 多协调,过分强调自己的人际风格，往往将原来的优点变成缺点：,中国企业家应该尝试的事件1. 向自己发起挑战，凭真本事拿到一本高级资格证书，如高级经济
15、师、高级会计师、高级工程师等。 2. 在施工工地上吃一次落有尘埃的工作午餐。 3. 在生意圈之外，至少拥有一个能够当面叱骂你的真性情的朋友。 4. 试着突然离开公司1星期，远远地站一会儿，看公司能否正常、稳定的运。 5每年都读尽可能多的书。 6与若干位“书生型”的经济方面专家成为朋友，不定期地从他们那里涉取“思想氧气” 7体验一次精疲力竭的感觉-你可以发现自己的生理和意志潜能到底有多大。 8到了每月的月末，至少有一天时间把自己关在房间里反省，闭门总结得与失。 9会一会使你感到畏惧的人-在这一过程中，你可以发现另一个自我。 10领养若干个孤儿、捐建一座希望小学、赞助一项公益事业，通过这种“物化”
16、的手 段，让自己的爱心和社会责任心不至于泯灭。 11保持每年出国一次的机会，尽可能地了解国际社会的发展步伐。 12尝试一次孤立无援的失败经历，在挫折之中感受不幸者的体验，培养警醒的意识。 13 去一次西藏，看一回天葬，在生死一线间感悟出命运的莫测和高贵。,“任何事情如果做到太过分的话 每一种美德都可能成为罪恶！” 大仲马，基督山恩仇录,行为 成效 结果,态度 意愿 情感,关注成功与有效的领导,成 功,有 效,领导素质录像,感悟,西方的领导科学,东方的领导艺术,素质,特质,杂,周易是中国周代的典箱，被尊为“群经之首，诸子百家之源”，西方文明有圣经，东方文明有周易。周易文化是中华文化发展的根本与源
17、头，对中国后来历代的政治、经济、文化等诸多方面都产生巨大而又深远的影响，中国的建筑、医学、音乐、绘画、日常生活等无不与周易有着千丝万缕的联系，仍至到影响到中国人的民族性格与民族精神。,周易在矛盾与对立中追求统一和融合,照着读 vs 接着读,服务 责任 权力,领导的三重含义,服务的定义,老子 （创始人）,老庄学派 （内圣之道）,黄老学派 （外王之道）,魏晋玄学 （内圣外王合一）,前言,什么是“道家”,中国古代的学术流派，以老子为创始人。有“老庄”、“黄老”与“玄学”三个流派。道家思想关键词：自然、无为、道。道家与道教的区别,道家与儒家、法家管理思想的异同,儒家：以道德为本的管理学说,法家：以权力
18、为本的管理学说,道家：以因循为本的管理学说,道家的“因循”哲学，将儒法及诸子学说融为一体，构建了中华文化的管理体系的基本框架。,道家的影响,上篇：老子论道,老子其人其书,老子，又称道德真经，通行本分上篇道经与下篇德经，共81章，5000余字。,楚国苦县（今河南鹿邑县东）厉乡曲仁里人。师承大隐士商容（常枞）。曾任东周王朝史官，传说孔子向其问学。出函谷关，著老子。逝世于秦地,一、自然之道,二、修身之道,三、待人之道,四、治国之道,道家的管理之道与 现代管理中的智慧力,相辅相生的原则: 即太极思维原则（西方人亦称“太极管理”模式）,故 几 于 道,上 善 若 水,水利万物而不争 水处万物之所恶,老子
19、第8章,待人之道,为何将“规律”称为“道”,规律是无形的，无法命名。 称其为“道” ，是取人类出行必遵循“道路” 之意。,夫“道”也者，取乎万物之所由也。老子指略,王者气量,江海之所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王。是以圣人欲上民，必以言下之；欲先民，必以身后之。是以圣人处上而民不重，处前而民不害。是以天下乐 推而不厌。以其不争，故天下莫能与之争。老子第66章,素书,地簿者大物不产水浅者大鱼不游树秃者大禽不栖林疏者大兽不居,感悟,道可道,非常道,老子第1章,领导盲点的 “路线图”,领导实质 权力,权力权力是指通过对重要资源的控制而获得的影响他人或实务的能力权威个人权力位置权力,领导者的
20、权力与影响力,2、权力的类型,领导者的权力与影响力,强制权 法定权 奖励权 惩罚权 专家权 个人影响权：亲和权、关系权、魅力权、道德权。,3、权威所产生的理想效果,领导者的权力与影响力,顺从感 敬畏感 敬重感 敬佩感 敬爱感 信赖感,4、个人影响力的决定因素,领导者的权力与影响力,知识 才能 年龄 资历 个性 社会背景 环境因素,1,感悟,道可道,非常道,老子第1章,卓越领导力艺术分析,卓越领导力,领导特质,领导定义,领导与 管理的 关系,领导权利,领导特 质研究,领导行为,领导风格,沟通,激励,领导技能,领导本质,权变领导,领导特 质培养,领导特质类型,时间管理,会议管理,绩效管理,开发与培
21、育,冲突管理,三种行为方式,四种领导风格,领导权 力类型,获得领导 权力策略,行为类型,领导风格倾向,因素,环境,权变理论,研究纬度,时代 20-50年代 50-60年代 60-70年代 70-80年代 80-90年代 90年代 21世纪初,研究重点 有效领导者的特质 有效领导者的行为、技能 权力、情境领导、风格 领导者的象征角色 回到领导特质与行为 多元文化下的领导 全球化的领导,西方领导科学的研究发展,单元二 领导风格,定义解释,领导者本人 习惯性的工作行为模式趋向,领导行为类型和领导方式,勒温 （Kurt Lewin）的分类专制型 民主型 放任型,三类领导方式的影响效果,三类领导方式的影
22、响效果,领导者的行为类型和领导方式,布莱克和摩顿的管理方格理论,俄亥俄州立大学的研究 密歇根大学的研究,俄亥俄州立大学的研究,结构维度重视和观众组织结构和规章制度的建设，通过硬件来规范和约束员工的行为,体贴维度重视感情的交流和对员工人格与价值的尊重，通过建立和睦融洽的上下级关系来提高领导效果,密西根大学的研究,员工导向 在工作中以人为中心，根据人的特点确定任务的特点,生产导向在工作中以生产任务为中心，不太考虑人的特点,情景领导,根据赫塞(Paul Hensey)和布兰查德(Blanchard) 情景领导模型,高关系低任务,低关系低任务,高任务 高关系,高任务 低关系,关系,任 务,高,高,台湾
23、学者张曼林,五大领导类型,老虎型.特质:权威导向,目标导向,自信果断,雷厉风行,强悍, 速度快, 重实质报酬.风格:创新者,创业者,改正者.领导人分布:德国较多.代表人物:孙子 ,韦尔奇,五大领导类型,孔雀型特质:自我表现,同理心强,勾划远景,善于表达,有感染力,有激情.风格:董事长,传道士,管理顾问.领导人分布:美国较多.代表人物:孔子, 克林顿, ,五大领导类型,猫头鹰型.特质:精确,专业,公正,明察秋毫,细致,重纪律,清廉,尖锐,重制度. 风格:守业者,执行者,第二号人物,执法者.领导人分布:日本较多.代表人物:包公, 朱镕基,五大领导类型,无尾熊型. 特质:爱好和平,亲和力强,耐力强,
24、持之以恒不具威胁力.风格:守业者,后线人物,慈祥长者,公关.领导者分布:中国大陆较多.代表人物:老子,周恩来，曾庆宏,五大领导类型,变色龙型.特质:整合性强,协调性佳,配合度高,企业的润滑剂,内方外圆.风格:外交家,谈判家,改革家.领导人分布:港台居多.代表人物:诸葛亮,胡锦涛 ,领导行为类型和领导方式,勒温 （Kurt Lewin）的分类专制型 民主型 放任型,专制型领导风格类型的领导方式,命令式 教练式,领导风格- 命令式领导方式,特点领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见)领导者告诉下属应该 ， 在哪里、什么时候 、 做什么、怎样做决策由领导者自己决定交流是单向(自上而下)制定规则和纪
25、律约束,领导风格- 教练式领导方式,特点领导行为方式是命令与支持并重给予大量指示，同时也倾听下属的想法 决策控制权仍掌握在领导手中对好的行为给予赞赏提供好坏的反馈,民主型领导风格类型的领导方式,顾问式 授权式,领导风格-参与式领导方式,特点领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与，创造宽松气氛鼓励下属提问挑 战，与下属共同做决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件,领导风格-授权式领导方式,领导方式是少支持，少指导决策过程下属去完成明确告知下属自己发现解决工作中的错误允许下属承担风险和进行变革,与下属共同界定问题，共定目标让下属自行发展行动
26、计划，自己决策鼓励下属接受高难度挑战就下属的贡献予以肯定和奖励 定期的检查和跟踪绩效,图,领导风格练习给学生做诊断,生命的质量取决于沟通的质量士为知己者死，女为悦己者容 神为通己者明，马为策己者驰,四种领导型态,S4,(高),(低),(高),S3,S2,S1,高指导高支持行为,高指导低支持行为,低支持低指导行为,高支持低指导行为,弹性运用,因人（不同的人、不同的阶段） 因时（企业/个人 生命阶段） 因事（轻重缓急） 因地（地区差异） 因势（情况的发展 ）,变色龙,2,企业可持续发展的危机演进,单元三 人力开发与培育,人力开发的六大理由,建立队伍 插花 / 种树 保留人才 改善绩效 提升竞争力
27、企业保全 企业的可持续发展,技术技能,人文技能,初级管理人员,高级管理人员,中级管理人员,技术技能,人文技能,初级管理人员,高级管理人员,中级管理人员,50.3,34.8,42.4,12,37.7,39.4,17.9,22.8,42.7,理念技能,培训体系,体系将一些独立的管理过程组织起来，把不同的过程分类，按不同的性质集中，澄清他们之间的相互关系，使管理过程 成为一个周而复始的循环过程。培训体系就是将管理过程组织、分类、集中、澄清相互关系、传授内容、追踪结果的综合体系-语文课,训练方法,岗上（on the job training ）岗下 (off the job training ),员工
28、培训体系1/4,一支队伍 一个程序 一套工具 一体化机制,可持续发展的-价值等式,品牌,体系,麦当劳培训案例,企业大学的建设,学者的定义职工大学 研究专家（Mark Allen） 2002提出 一所 职工大学是一个教育实体，是做为战略工具，借不同的活动来启发及培养个人和组织的学习，以协助行业达成目标。从业者的定义 是一个为 行业中创造价值的人提供教育、发展机会的学习互动舞台 是传承 文化无形到有形的育种中心 是职工全职涯发展规划的台阶,企业大学的定义,培训中心 Vs 企业大学,注重个人 能力 注重胜任力 针对课程 针对企业战略 单一课程 终身学习的持续性 战术的层面 战略的层面 行为 /态度
29、/通则 思维/心灵/创新,总则和宗旨,企业大学的核心课程 3C在Jeanne C . Meister的企业大学 研究,核心胜任力 core competencies,企业公民 corporate citizenship,组织架构 contextual framework,总则和体系,最需要的技能是什么 在Jeanne C . Meister的企业大学 研究,客户满意技巧,团队合作,人际关系,沟通,领导力,危机处理,核心课程,轨迹1专业层次1,轨迹1专业层次2,轨迹1专业层次3,轨迹2专业层次1,轨迹2专业层次2,轨迹2专业层次3,轨迹3专业层次3,轨迹3专业层次2,轨迹3专业层次1,组织图型,
30、轨迹2专业层次3,轨迹3专业层次2,轨迹3专业层次1,轨迹3专业层次3,有效领导课程,商 业 学 院,商 业 学 院,商 业 学 院,商 业 学 院,商 业 学 院,跨功能课程,核心课程,寺庙型,麦当劳 地区课程（内训）,初级管理课 初级项目课程 中级管理课中级项目课程 高级管理课 高级项目课程 初级管理 高级研修课 核心培训课程 高级项目研修课程,经理学院,主管学院,高层管理学院,跨组织培训学院,核心,商业单位中心,惠普商学院 轮转火轮型,Ccccccccccccc,m M,轨迹3专业层次1,xxxxx,Z,轨迹3专业层次2,轨迹3专业层次1,轨迹3专业层次3,f,A,BK,启 示,我们的路
31、还有多远,我们的路还有很远,单元四 激励与授权,MOTIVATING,激励,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（C. Francis）,激励原理,需求,动机,行为,需求 满足,新的需求,激励,通过一定的方法和手段，来满足其新的需求和愿望 目的是激发其动力发挥潜能,动机,行为改变的条件,诱惑,激励体系,依靠领导 做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感,给予机会 职业发展 持续培训 参与管理,健全制度 考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度,营造文化 企业
32、精神 企业目标 企业风气,关注动机,定义来源各种理论学说动机理论整合方法及案例,员工的期望,激励因素 工作兴趣 成就 得到认同 获赞赏 责任 升职,保健因素 工作环境 薪金 公司制度 安全感 人际关系,满意区域,不满区域,双因素 理论,期望理论,M = VE,M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。 V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。 E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,公平理论,OP对自己报酬的感觉 Oa对别人所获报酬的感觉 IP对
33、自己所作投入的感觉 Ia对别人所作投入的感觉 OH对自己过去报酬的感觉 IH对自己过去投入的感觉,强化理论,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。,原 则,人的需要,生理需要,自我实现需要,自尊需要,社交需要,安全需要,企业形象,理念形象,行为形象,精神层,制度层,物质层,视觉形象,企业文化,企业文化与企业形象,企业文化,企业形象,公 众,传播媒介,企业文化与企业形象,总 则,E=MC*CE=EathusiationM=missionC=ca
34、shC=Congratulation,人的需要,生理需要,自我实现需要,自尊需要,社交需要,安全需要,需要动机（激励）理论,生 理 需 求,安全 需 求,社会 需 求,尊重需求,自我实现,食物、水、性,教育、个人成长,家庭、朋友、社区,家庭、朋友、社会,远离战争、暴力、污染,工资、气氛,培训 成长,认同、增加的责任感,团体客户同事,安全工作保障,工作外,工作中,人由不同的需求所激励,专家意见,受培训教育的机会和谐的工作环境领导的认可赏识,柳传志激励和信任录像,例子,营业单位中激励范例:,营业单位中激励范例:,孙二金身录像,学习型组织如何学习,学,习,学习,知识,能力,不断练习,内化,（意识层,
35、（潜意识,持续学习= 精于不断改进,面子 Vs 面包,2 面子 Vs 面包,行为改变的条件,诱惑,恐惧,需要动机（激励）理论,生 理 需 求,安全 需 求,社会 需 求,尊重需求,自我实现,食物、水、性,教育、个人成长,家庭、朋友、社区,家庭、朋友、社会,远离战争、暴力、污染,工资、气氛,培训 成长,认同、增加的责任感,团体客户同事,安全工作保障,工作外,工作中,负激 励,无务之作 误其所长 制造气氛 减低归属 饿其体肤,丹尼尔.奥斯特莱克 Daniel.K Oestreich,沉默 明显的眼神交流 简短生硬的回答 怠慢或冷落 比较与贬低,怀疑和挑刺 侵犯性的工作操纵行为 交叉步子间进 制造危
36、机 自我表现失去控制频繁,感到威胁的行为,细微/明显 公众/个人 少见/频繁 隐秘/公开,克里斯阿吉里斯（Chris Argyris自哈佛大学） 是指某人犹豫不决，不知是否要与解决某个问题或争论点，必不可少的那些人谈论的问题或者争论点。 不可讨论事件在它们被发现、解释和解决的环境里是不能被讨论的。它们几乎是众所周知的秘密。 在适合的公开讨论的机会中却一直不讨论这些问题，这种状态持续时间越长，它们就越会加强工作环境里职工的恐惧的气氛。既而增大恐惧感，而且它们越长时间保持这种不可讨论状态，就会变得越难去讨论。他们既是恐惧的诱因，也是管理层希望恐惧产生的结果。,“不可讨论事件”,细微/明显 公众/个
37、人 少见/频繁 隐秘/公开,细微/明显 公众/个人 少见/频繁 隐秘/公开,最好加国学的东西,感悟,西方的领导科学,东方的领导艺术,感悟,道可道,非常道,老子第1章,伊拉克战争,25的唯一 25条,20%-25% 管理的成功Vs处理冲突的能力,什么是冲突（conflict）,定义人与人 、人与组织 、组织与组织，相互作用产生的分 歧、争论 、对抗使得彼此之间出现紧张的壮态，并为双方所意识到。两个或多个目标、价值观或需要之间的不相容性。只要人们感觉到差异，冲突的壮态就存在一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生不利影响时,如何看待冲突,传统观点 掩杀！,人际关系 接纳！,相互作用 鼓励！,
38、冲突是不良或消极的 表明团队内功能失调 原因可能很多 态度：避免冲突,冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除 建议接纳冲突 对团队绩效有益 使冲突的存在合理化,鼓励冲突 和平安宁=对变革表出冷漠、静止和迟钝 适当冲突=保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。,30-40年代 40-70年代 80-美国社会学家刘易斯。科塞(Lewis Coser),支持团队目标并增进团队绩效的冲突 内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干 带动创新和改变 冲突暴露恰如提供一个出气孔 冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯 两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争 冲突可促使联合,建设性冲
39、突/ 有争论才有高论,领导的作用,转化冲突释放的能量为企业服务,冲突类型,政治 冲突 外交 冲突 任务 冲突 人际 冲突 过程 冲突,冲突5个阶段,美国管理学家(stephen.p.robbins)斯蒂芬、罗宾斯,冲突被认识,注入个人感情,竞争协作 迁就 回避折衷,公开冲突一方行为 对方反应,提高群体绩效,降低群体绩效,沟通结构个人因素,潜在的对立或不统一,认知和情感投入,行为策略,行为,结果,第一阶段 潜在的对立或不统一,沟通 结构 个人因素,稀有资源,责任不明确,过度激发竞争性的薪资体系,对架构不理解,动机产生偏见,沟通不全面,个人价值观,以往的私人矛盾,第二阶段,认知和情感投入 冲突被认
40、知注入个人情感,第三阶段,行为策略,竞争 协作 迁就 回避 折衷,第 四阶段,行为 一方行为，一方反应,冲突的紧张度/结果,第五阶段,结果降低绩效提高绩效,破坏士气 组织两极化 降低生产力 产生不信任 形成风气,建设性面对问题 加强参与 促进创新 提高士气 提高士气,破坏性,冲突5个阶段,美国管理学家(stephen.p.robbins)斯蒂芬、罗宾斯,冲突被认识,注入个人感情,竞争协作 迁就 回避折衷,公开冲突一方行为 对方反应,提高群体绩效,降低群体绩效,沟通结构个人因素,潜在的对立或不统一,认知和情感投入,行为策略,行为,结果,处理冲突的四部曲,1）寻来源 身 /深 2）守原则 神 3）
41、深了解 _ 审 4）多选择 _ 慎,冲突处理的原则,不能天真 不能一视同仁,一视同仁是最低的服务 个性化是最高的服务 见人说人话，见鬼说鬼话。,开发有效的冲突处理技能,你 你的处理风格事 选择有价值、有意义的,了解你的处理风格,了解他人的情景,评估当事人评估冲突源,他,他的冲突处理风格,结果的选择,你是裁判运用 竞争协作回避迁就折衷第三者冷战压制转移目标,慎,竞争,武断性,合作性,迁就,合作,回避,妥协,冲突处理的策略,竞争,武断性,合作性,竞争策略,在冲突中寻求自我利益的满足，以权力为中心 为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式 行为特点：对抗的、武断的
42、和挑衅的，为了取胜不惜任何代价 缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服,当快速决策非常重要时，如紧急情况 执行重要的且又不受欢迎的行动计划时。 如缩减预算、执行纪律 对公司是重要的事情，你深知这样做是对的 适者生存 对待企图利用你的非竞争行为的人,何时使用竞争（强制）方法,迁就,武断性,竞争,迁就,迁就策略,一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上； 迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点 行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标 缺点：迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是软弱的表现,当和谐比分裂更重要，不值得冒险去破坏关系或 造成普遍的不和谐
43、 当你认为自己错了 当事情对他人更具有重要性 帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训 为将来重要的事情建立信用基础,何时使用迁就方法,回避,武断性,竞争,迁就,回避策略,一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，一躲了之 行为特点：不合作、不武断，忽视或放过问题，否认这是个问题 采用理由：分歧太小或太大，难以解决； 解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题,当事情不是很重要 当自己的利益无法满足时 当他人能更有效地解决冲突 面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益 让人冷静下来 获取更多信息比立刻决定更有优势,何时使用回避方法,合作,武断性,合作性,
44、竞争,迁就,回避,合作策略,主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点，无需任何人做出让步，是一种双赢策略，通常受欢迎 行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度尊重，合作解决问题 缺点：费时长，解决思想冲突也不合适采用理由,需要解决问题的不同角度 双方利益都很重要且不能折中，力求一致的解决方案，获得他人的承诺，决策中蕴涵他人的主张 取长补短，需要借助他人资源的时候 弥补个性缺失 解决长期悬而未决的争端,何时使用合作方法,妥协,武断性,合作性,竞争,迁就,回避,合作,妥协策略,当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利
45、益时，则会带来折衷的结果目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案，没有明显的输家和赢家行为特点：中等程度的合作和武断，半块面包总比没有面包好，双方都应该达到基本目标原则性的问题不能妥协,没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善尽美，当目标的重要性处于中等程度时，不妨退一步求其次 双方势均力敌，协作与竞争方法失败后的预备措施 寻找复杂问题的暂时性解决方法 面对时间压力,何时使用妥协方法,第三单元 冲突管理,预防冲突的发生激发有效的冲突,一双看的见的手,挥泪也要斩马谡,冲突的预防,信息的公开和共享 加强正式和非正式的沟通 团体间个体差异 作动态的饼 权利/义务 轮替工作 建立中性气氛 15-20
46、,欢乐时光,一双看不见的手,正面教育/企业内外的领袖人物 反面教育/仁者见仁,智者见智,康乾盛世,状态 下的选择,你是否被“点头称是的人们”所包围。 下属害怕向你承认自己的疑问和无知。 管理层不惜代价的维护组织中的和平与合作效果。 中层管理者的会议是否很难决策。 非正式组织的文化是否过分注重人的感受。 德高望众比高绩效更重要。 组织过度按惯例惯性工作。 管理层过多采用参与式领导风格。 员工的离职率异常的低。,如何激发冲突,改变组织文化,冲突,运用沟通/正式和非正式,增加空降兵,跨部门工作,引进新人,增加吹毛求疵者,跨部门工作 运用沟通/正式和非正式 引进新人 增加空降兵 增加吹毛求疵者,改变组织文化 操纵非组织文化行为机舱面谈法制造危机自我表现失控,细微/明显 公众/个人 少见/频繁 隐秘/公开,美国管理学家 (Raymond A.Noe)雷蒙德、诺伊俄亥俄州立大学,逆向式思维：换个方向就是新天地,做一条反方向游的鱼,千 叟 宴,这第三碗酒,朕要敬给朕的死敌们(鳌拜 吴三桂 郑经 葛尔丹还有朱三太子)是他们逼着朕，造就了今天的丰功伟绩，朕恨他们也敬他们。可惜他们都死了，朕想念他们 朕寂寞呀!朕不祝他们死的安宁，朕祝他们来世再与朕为敌吧！,
