1、经理人角色定位,白象食品集团,课程框架及内容,领导 领导力框架 领导力风格测试 高效领导具体行动,辅导 辅导技巧,专家 沟通3A模型,管理 团队运作模型 解决问题方法,第一天-经理的四个角色-专家的角色（3A模型）-团队的角色团队运作模型解决问题方法 第二天-领导角色领导力框架领导风格测试高效领导具体行动-辅导角色辅导技巧,“经理”一词的定义,经理就是要通过将工作完成并获得利益干系人满意的人利益人/股东.老板.客户.员工,Management Myth 管理神话,经理在各方面具备比员工高的能力,经理权利在手，不怕没人听从,经理不用做具体事情，时间充足,此地不留爷，自有留爷处,通过培训就可以成为
2、一名好经理,The leadership pipeline 领导力通道,Internal focus External focus关注外部 关注内部Short-term Long-term短期目标 长期目标Limited stakeholders Multiple stakeholders 有限的交往人数 众多利益关系人Manage Tasks Manage portfolio对事情管理 管理面很广且复杂Get the job done Maximize shareholder Value做完事情 股东利益最大化,经理的角色,C,拥有“高级技能” 或“专业技术的人”,通过分享知识和经验， 帮助
3、员工通过自我发现 进行学习，找出问题 所在，实现目标,E,L,A,专家角色,Coach 辅导,Leader 领导,Expert 专家,Administrator 管理,Technical/ProfessionalProficiency 技术/专业熟练能力Using Co tools，process， Procedures 能有效使用公司的工 具，流程和程序 Team player 高效团队合作能力-提升自我沟通能力（3A）,作为一个经理人，沟通方面的常见病？,传声筒 非天时、地利、人和 说得多（少）听得少（多） 布置任务给下属，缺少对方确认 向上级提出要求，缺少大局观 术语、缩写语过多（但没有
4、具体步骤 只是提要求和期望，不够量化,什么是人际沟通？,渠道,反馈,表达,企图,解译,领会,甲方,乙方,沟通的失败几乎无一例外地源自真实存在的鸿沟-人们对事物认知方式的巨大差异-苏泽特.哈登.埃尔金成功沟通的标志：,沟通的方式-Mehrabian发现,Ablret Mehrabian 教授指出：当我们在沟通中传递一个信息时，信息传递的三个要素所占的比例是：,我们说我们要说的_%,我们说什么_%,身体语言_%,尽管在不同的情景下，这个 数字会有些变化，但有一点是 显而易见的：不是我们说什么 而是我们如何说这些话会 发生“化学反应”,倾听技巧,Active listening,倾听类型假装听不用心
5、地听有选择倾听全身心地听设身处地听,成功地聆听阶梯 Ladder,Look（看着对方） Ask Questions *（问问题） Dont interrupt abruptly（不要轻易打断对方说话） Dont abruptly change subject（不要轻易转移话题） Emotion （有情感） Respond （有反馈）,设身处地聆听,人需要被理解 犹如生命需要空气-Steven Covey你能听到他人所说的每句话，甚至几乎能够逐字复述，但您仍然可能不是一个有效的倾听者。成为有效倾听者的关键是诚恳地表达出你对他人及其谈话内容的尊重。,有效提问技巧,Asking Questions,
6、两类提问方式 -封闭式问题 -开放式问题,通过问问题进行深入探讨-Probe方法论,提出概括性和开放式问题 使被提问者能够用不同方式回答。 示例：“我们现在这个项目进展怎样？” 提出具体和开放式的问题 集中在关键点以获得具体信息。 示例：“存在那些问题？” 提出封闭式问题 确认您理解的准确性。 示例：“问题能解决吗？” （如果不能，重新 开始该流程。）,妨碍讨论的三种提问,妨碍讨论的问题,多个问题 Multiple questions,诱导性问题 Leading questions,问题的定义是什么？ 最可能的原因有哪些？ 解决问题可能采取什么措施？,“您难道不认为我们 应该参与该业务吗？”,
7、批评性问题 Criticizing Questions,“为什么我们需要这么长时间才能把这个项目完成？”,“小张，保证进度真的很困难吗？”,深入探讨问题举例,问：会议进行的怎么样（概括性和开放性问题） 答：会议时间太长！ 问：你觉得是什么原因造成会议时间很长。今后我们可能采取什么措施改进会议?(具体和开放式问题) 答：我们可以使用会议议程。 问：哪种议程最有用：您有什么看法（具体和开放式问题） 答：我认为应当一起讨论会议议程并制定合理时间限制 问：您是否认为下次会议开始时用10分钟来制定一个合理议程会有帮助（封闭式问题） 答：是的。但您必须确保大家能够在时间限制内发言完。,清晰，完整表达自己的
8、感受- 运用“I”表述方法 _5个口信_看见/听见（seeing/hearing） 当我看/听的时候 感受（feeling） 我感受 因为我（because I） 因为我想要/需要，我认为 现在我想（now I want） 现在/然后，我想/希望 以便（so that） 以便,Advocacy 陈述意见,管理角色,Leader 领导,Coach 辅导,Expert 专家,Administrator 管理,计划. 组织. 协调. 控制 团队运作模型 解决问题方法,团队管理,“作为经理，让员工努力 工作并不难，难的是让大 家相互合作，共同努力。”,John Doyal 前HP副总裁,塔克曼的团队建
9、立模型,成军期 Forming,需要领导人 给予方向,表现期 Performing,团队成效卓越,规范期 Norming,团队开始合作,风暴期 Storming,常会质疑领导人,Team agreement 管理流程图,Team purpose 团队目的,Team work process 团队运作流程,Operating Principle 团队运作规则,Roles 角色,Goals & metrics 目标和衡量标准,做什么？客户/公司好处,团队成员岗位职责 你的领导风格,业绩目标 衡量标准,团队价值观， 倡导的具体行为,目的,团队运作规则,团队流程,目标,成功的衡量标准,衡量标准,Fin
10、ancial： Customer： Employee： Operational excellence,价值观,解决问题方法,脑力激荡（brainstorming） -集思广益法,三个臭皮匠顶个诸葛亮,解决问题方法,归类图表法（Affinity diagramming）,解决问题方法,选择法,解决问题方法,Fishbone diagram 鱼骨图法,Finance 财,People 人,Materials 物,Process 流程,Effect 影响,解决问题具体步骤,1.描述问题 2.澄清问题 3.探讨产生原因 4.确定真实原因,6.选择方案-归类图表法 -选择法7.计划与采取 行动,8.评估
11、结果,Define 解决问题,Explore 探讨,Act 行动,Reflect 反省/回顾,5.集体讨论-“脑力激荡” 提出解决方案,确定问题,1.描述问题-什么方面存在差距-具体的差距是什么 2.澄清问题-What.（什么东西有偏差，具体偏差是什么）-Where（问题发生时，东西所处位置再哪里/问题出现在这个“物质”具体位置）-When（第一次在什么时候发生；后来又是什么时候发生的这个问题）-Extent（有多少东西出现了问题？一个问题规模有多大？一个物质上有多少问题，趋势会怎么样） 3.探讨产生与原因-根据自己的知识和经验来判断-鱼骨图 4.确定真实原因-测试可能原因，找出真实原因,1.
12、描述问题 2.澄清问题 3.探讨产生原因 4.确定真实原因,Define 确定问题,有效解决问题的障碍,来自人的障碍,来自流程的障碍,获取员工敬业度的投资,员工 敬业,机会 -成长与进步 -学习交流机会,工作环境 -配套服务,领导-可信度 -信任,人际关系 -同事 -老板 -客户,工作 -兴趣与挑战程度 -影响程度 -地位与自豪感,报酬 -薪资福利 -其他物质性奖励,文化 -组织的价值观和 行为方式 -归属感和目的感,Source：Hewitt,领导角色,Leader 领导,Coach 辅导,Expert 专家,Administrator 管理,HP领导力框架 领导风格 高效领导具体行为,领导
13、和管理的区别？,领导,管理 正确地做事 计划过程 组织搭建和人员配备 控制，解决问题 实现预期计划,公司是一个活的生态系统,忠诚客户/合理利润 领导地位/持续增长 员工发展/领导能力 全球公民 最佳客户体验 先进科技 竞争力价格 开放式商业模型 提供企业客户最佳投资回报的信息科技 为个人消费者创造驾驭科技的体验 建立最具竞争力的成本结构 专注有意义的创新 我们热忱对待客户 我们信任和尊重个人 我们追求卓越的成就与贡献 我们靠团队精神达到我们的共同目标 我们专注速度和灵活性 我们专注有意义的创新 我们在经营活动中坚持诚实与正直,领导,HP领导力框架*,经营目标及 成长战略,组织结构及 运营模式,
14、公司价值观及 行为准则,评测标准及 奖励政策,领导的定义,领导是个人用来影响团队成员，以实现团队目标的一个过程,系统的，连续的系列行为,追随者认为这种影 响是合理而公正的,行动集中在影响 追随者的行为上,这种影响旨在 实现团体目标,通常由一个人来担任 团体的领导角色,领导核心特质,你了解你的领导风格吗？,领导风格,支持型 高支持 低工作行为,授权型 低支持 低工作行为,教练型 高工作 高支持行为,指令型 低工作 低支持行为,高,低,低,高,领导者的境界,太上，不知有之； 其次，亲而誉之； 其次，畏之； 其次，辱之。老子道德经,指令型领导行为类型,给予清晰和 广泛指令,明晰期望和程序,严格监控绩
15、效,指令型领导行为,教练型领导行为类型,明晰预期，目标 和工作方法,确定角色 和沟通方式,激励并传授 专业知识,指导下属活动 并使之结构化,对安排进行 监督和跟踪,计划，时间安排 和分配职责,教练型领导行为,支持型领导行为类型,体贴和理解,关心下属需要,友善，沟通和鼓励,信任和尊重,帮助下属提高能力 和进行职业发展,关心他人困难,支持型领导行为,授权型领导行为类型,确定清楚目标， 并达成一致,间接跟踪绩效,在被要求时 提供支持,授权型领导行为,工作分派,权利分解,职责描述,提升团队领导力要求平衡,人际关系与工作/任务的平衡 管理工作和业务工作的平衡根据员工准备度对员工进行管理,管理的裂隙,花在
16、管理工作上的时间,管理裂隙,花在业务工作上的时间,总裁 副总裁 地区总经理 总经理 职能经理 二线经理 一线经理,50%,90%,情景领导力 situational leadership,针对员工的准备度运用不同的领导风格,Low skill High will,High skill High will,Low skill low will,High skill Low will,High高,Low 低,Will 愿望,Low,Skill技巧,High,团队领导人的角色,成军期 Forming,说明任务、标准和期限 制定团队目标 提供信息和资源 高工作/低关系,表现期 Performing,肯
17、定团队成熟表现 允许成员自行表现 鼓励团队自我管理 低工作/低关系,规范期 Norming,退居幕后位置 共同协商规范和标准 鼓励合作、相互支援 低工作/高关系,风暴期 Storming,排解纷争和内讧 处理情绪问题 澄清和解释认为始末 处理抗拒和排斥 高工作/高关系,H P高效经理人的具体行为,以身作则 平易近人 当机立断 甘当人梯 时间管理 积极态度 善用武器 与时俱进(不断学习） 高效交流（定期沟通） 后继有人（帮助员工成长）,追求卓越 目标管理 定期回顾 承认错误 承担责任 及时反馈 荣辱与共 敢于负责 善于倾听 分享信息,HP 领导能力 模型,RelationshipManageme
18、nt关系管理,Winning Attitude 成功态度,Passion for Customers 热忱对待客户,Leveraging diversity 多元化,Collaboratin Gacross boundaries 跨部门合作,FastEnough 追求卓越,Global mindsetIn action 全球化思维方式,Work Management 工作管理,眼力，魅力，魄力，能力，约束力,-Motorola,6种领导特质 制定行动计划 鼓舞和激励他人 遵循道德规范 诚信和守法 实现目标 提高目标要求 灵活创新 -3M,领导的五种行为和十个使命,Practices行为,Com
19、mitment使命,Challenging theProcess 挑战流程Inspiring a SharedVision 共享愿景Enabling Other toAvt 使他人采取行动,1.Search out challenging opportunities to change，grow，innovate， And improve. 寻找机会进行创新，变革和不断进步 2.Experiment,take risks,and learn fron the accompanying mistakes. 进行尝试，敢于冒险，从失败中总结经验教训3.Envision an uplifting a
20、nd ennobling future. 展望未来，想象令人激动的各种可能 4.Enlist others in a common vision by appealing to their values,interests, Hopes,and dreams. 描绘宏伟蓝图，感召他人为共同的愿景奋斗5.Foster collaboration by promoting cooperative goals and buliding trust. 通过强调共同目标和建立信任来促进合作 6.Strengthen people by giving power away,providing choice
21、,developing Competence,assigning critical tasks,and offering visible support. 愿意授权，给予员工支持，培养员工，提高士气，增强员工的实力,From“The Leadership Challenge”by Kouzes and Posner,领导的五种行为和十个使命,Practices行为,Commitment使命,Modeling the Way 以身作则Encouraging the Heart 激励下属,7.Set the example by behaving in ways that are Consiste
22、nt with shared values. 言行一致，为他人树立榜样 8.Achieve small wins that promote consisent Progress and bulid commitment. 持续改进，建立承诺，追求成功9.Recognize indivdual contributions to the Success of every project. 通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献 10.Celebrate team accomplishments regularly. 定期庆祝团队的成功,From“The Leadership Challenge”b
23、y Kouzes and Posner,领导力实践测试,二十一世纪高效经理的8个习惯做法,他们会问“什么事情是必须做的？” 他们会问“什么事情是符合企业的利益的” 他们制定行动计划（结果，约束，检查点） 他们承担起决策的责任 他们承担起沟通的责任 他们更专注于机会而不是问题 他们召开富有成效的会议 他们在思考和说话时习惯用“我们”而非“我”摘自-哈佛商业评论 -德鲁克,法则：先倾听，后发言,领导的个人性格特点,将者，智，信，仁，勇，严也,-孙子兵法,五级能力体系,第五级 领导者 性格上的谦虚于职业上的坚定集于一身，以此打造持久的卓越,第四级 高效的领导者 促使大家为了实现一个清晰的、催人奋进的
24、愿景而全心投入，孜孜 以求；激励整个团队追求更高的绩效。,第三级 能干的领导者 合理组织人员和各种资源，高效朝着既定目标前进,第二级 乐于奉献的团队成员 为了实现团队的目标贡献力量，并与团队成员通力合作,第一级 能力出色的人 发现自己的才干、知识、技能和良好的工作习惯，做出积极的贡献。,不佳管理者的常见病,不讲清楚任务目标和要求，员工做事盲目无助 欺软怕硬，有亲有疏，对人对事不公平，不公正 对上唯唯诺诺，对下盛气凌人 不倾听员工的声音，全是经理一言堂只提倡听话，本分，苦干，不提倡思考，巧干，创新 生怕员工超过自己，对有能力，有潜力的员工压制打压 只做好人，不做坏人，不敢面对有问题员工 不了解角
25、色的转变，去做员工该做的事情，见事不见人 只知道督促员工干活，不想员工利益和职业发展 好的不表扬，坏的不批评，做好做坏都一样大小权利一把抓，大小事情经理一人说了算 要求员工做的，自己不做，不以身作则，身体力行 平时放任自流，不领导，不帮助，出了问题全推给员工,在你成为领导以前，成功只同自己的成长相关 当你成为领导以后，成功就同别人的成长有关-Jack Welch 杰克.韦尔奇,辅导角色,Leader领导,Expert专家,Administrator管理,Coach 辅导,建立高绩效团队 辅导技巧,业绩提升建立高业绩的文化氛围,员工为什么做不好？,最佳实践-惠普业绩管理体系&,战略，平衡几分卡，
26、惠普价值观和相关行为,Reward & Recognize Performance,Goal Setting & planning,Monitoring & feedback,Assess Performance,4,1,2,3,创造优绩的环境,奖励和认可 全面薪酬促绩效,设定目标做计划 获得对目标承诺,评估员工的绩效 支持员工的发展,辅导反馈 达最佳绩效,辅导与管（人/事）有什么区别？,Managing管（人/事情）Focus on： -telling 告诉 -directing 命令 -authority 权利 -immediate needs 短期需要 -typically want o
27、ne specific outcome 期望得到一个具体结果,Coaching 辅导Focus on： -exploring 探索 -facilitating 引导 -partnership 伙伴关系 -long-term development 长期发展 -open to many possible outcomes 多种方案/可能结果的选择,让员工获得新的技能,更有效开展工作 改进上下级关系 侧重员工未来的发展机会，而非批评过去的错误,辅导的意义？,需要指明方向的新人 准备接受新的任务（责任）的下属 有问题的员工 需要提供正面反馈和认可的员工,谁应该被辅导？,To correct some
28、ones behaviors or actions.可以改正别人的行为Directing someone to do something to meet goals指挥某人做事情Being the expert or supervisor with all the answers辅导者应是具备所有答案的专家About trying to address personal issues试图解决员工个人问题,辅导神话,了解下属技巧水平和具体行为-观察事实-仔细聆听-问问题创造一个环境，引导员工制定行动计划，促进发展-提供反馈意见，达成共识,如何进行辅导-辅导前提,辅导的关键目标,建立员工的意识感,
29、建立员工的自信心,建立员工的责任心,给反馈意见的常见病,反馈不及时 强调别人的看法 反馈意见不清晰，很模糊 言过其实用自己的判断，主观评估他人的行为 反馈包涵太多“寓意” 挖苦讽刺 反馈评估个人，而不是具体行为,事实未清，先下结论 一言堂，不倾听员工的声音 不是让员工自己寻找改进的途径 不是正面肯定为主，总是批评 不敢正面面对员工的问题 反被员工牵着走,“辅导”时经理的常见病,辅导角色矩阵,意愿（Will Do),HOW TO RECEIVE FEEDBACK 如何接受意见,视批评为学习机会，要专心聆听要让对方具体列举事实，说明那些方面表现出色？那些方面有待改进？ 不要为自己的行为辩护，当确有
30、疑问时，请对方举例说明.感谢对方,辅导工作坊,Coaching session,Discussion plan辅导讨论计划,GROW方法论 Goal 目标 Reality 现实问题（听，问，讲） Option 解决问题方法（后果/分享经验） What 授权采取行动（回顾和总结）,采取那些行动 衡量标准 决定是否需要 进一步辅导,*那些做得好/不好 *分享你的观察，强调进步 *寻找其他机会给予持续辅导 *确定可能改进 *确定下一次跟进讨论时间,准备辅导,开始辅导,制定行动计划,跟进/评估,辅导风格,Directive Coaching 直接辅导,Supportive Coaching 间接辅导,
31、Developing skills掌握新技能 Providing answers提供答案 Instructing指导,*Facilitating problem solving协调解决问题 *Buliding self-confidence建立自信心 *Encouraging others to learnOn their own鼓励他们自我学习 *Serving as a resources to others给他们提供资源,行为实验室：“辅导”,三个人一组 （3OM）,角色扮演,主角,配角澄清问题配合表演 给主角一定挑战,观察员澄清问题/记录 提供反馈意见（点评）,Manager Succ
32、ess 经理的成功,Manager Success,Breadth &Depth 专业深度/ 广度,Motivation激励,Communication 沟通能力,Interpersonal 人际交往能力,Leadership领导力,Strategic Management 战略管理能力,Thinking 思考能力,Self- Management 自我管理,Source：PDI,Shaping Strategy,Driving Execution,Global Perspective,Finacial Acumen,Visionary Thinking,Seasoned Judgment,B
33、usinessSituation Versatility,Industry Knowledge,Cross functional Capability,Career& Self- direction,Industry Knowledge,Adaptability,Entrepreneurial Risk Taking,Drive for Stakeholder Success,High Impact Delivery,Fostering Open Diaogue,inspiring Trust,Buliding Organization Relationships,Mature Confidence,Attracting &Developing Telent,EmpoweringOthers,Influencing & Negotiating,Leadership Versatility,个人成长的四个阶段,不知道（无意识）自我意识知道（有意识）,不知道（无知识）实际情况 知道（有知识）,谢 谢！,
