1、高效团队建设,主讲：尚 峰,学习公约,保持秩序,空杯心态,积极参与,真诚建议,掌声鼓励,团队主管管理领导,工作内容,管理,领导,制订日程P1形成完成计划所需 的人力资源P2 执行D检查C 结果A,计划与预算组织及配置人员 控制并解决问题，根 据计划监控结果，辩认 与纠正偏差 实现预期计划，维持 秩序，持续满足利害 关系者需求,确定方向整合利益相关者， 促使协调一致 激励和鼓舞 持续变革推动者，并 形成积极的变革力量,团队管理者两重身份,管理团队者的四重定位,你是哪类团队领导？,团队管理者的三项要务,你的短木板在哪里?,方向 愿景与目标,方法 激励与沟通,秩序制度和文化,关于团队,思考：,什么是
2、团队？,什么是团队,由少量的人组成，这些人具有互补技能，对一个共同绩效目标做出承诺并彼此负责。,优秀团队成员素质特征,一个研究团队的机构，做过一个这样的调查：“写出你希望的团队成员的性格特质？”在总结近千份的问卷后，他们给出如下7个特质：1）有最基本的道德观 2）有进取心 3）学习力强 4）行动力强 5) 要懂付出 6) 有强烈的沟通意识 7) 诚恳大方,影像观摩,思考与分享：1 哪些细节体现了高效团队的哪些特征？,高效团队的十大特征,1 愿景及明确的目标 2 有效的制度和流程 3 成员间彼此的信任 4 开放与坦诚的沟通 5 共享与有利的领导 6 互补与个性化技能 7 冲突的控制与化解 8 有
3、效的激励与支持 9 明确外部竞争环境 10 持续的学习和改进,阿强是一家医疗器械公司的员工.公司近来连续发生几起原材料失窃事件,报告公安部门也无结果.于是,公司重申了规章并张贴到工厂大门:发现盗窃者一律开除.上个月,保安从维修工阿强的提包里查出了一架台灯.经审查,证实是从一台报废的机床上拆下来的,而前几起盗窃与他无关.在准备将他开除时,全厂280名员工联名写信给董事长,提出去年下暴雨,仓库进水,休班在家的阿强主动到厂,奋力抢救,避免了十几万元的损失,为此还扭伤了胳博.公司只是提出来表扬.当时没有重奖.这次也不应当重罚.,辩论案例,团队的三大软件,团队软件是团队的灵魂硬件条件再好，没有灵魂就是行
4、尸走肉，凑合在一起也只能是同床异梦，谈何效率。共同的愿景(Vision)是基础 团队规则与亚文化是保障 相互认同和信任是关键,团队文化,何为团队文化一个团队普遍认同的价值观和是非标准。 一个团队普遍接受的行为准则和工作方式。 一个团队经过长期演变而形成的习俗。 一个团队经过长期努力而形成的个性。 一个团队普遍认同的成功的标准。,团队文化氛围影响要素,团队领导者的人格价值 团队领导者的管理风格 人际关系 决策机制,影像观摩,思考与分享：修女在带领这个唱师班团队的过程中，在管理手段上对我们有哪些启发?(请结合片中的情节与细节说明）,成员激励,激励的认知,激励就是钱的问题,下属不就是想要钱吗！ 下属
5、跟我说这困难、那困难要钱 下属要求长工资要钱 下属要求晋升还是要加薪 下属辞职时加钱就能解决问题 下属业绩突出点儿奖金、提成 说来说去不就是一个钱字吗 对于激励来讲，钱是一项重要的激励资源，一项缺一不可的物质基础，即没有钱是万万不行的，但只有钱又是万万不可的。,员工期望调查结果,金钱 表扬认同 休假 工作参与 他喜欢的工作 升迁 自由 自我成长 趣味 奖品,十大激励方式排行榜,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（C. Francis）,激励是比金钱更重
6、要的东西！,欣赏别人长处，比批评别人的短处，更容易使人成功。 松下幸之助,“惩罚通常只教会人 们如何去避免遭受惩 罚，而没有教会人门 应如何做对事情。”,LOUZES POSNER 领导的挑战,国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%30%的能力用于工作就足以保住饭碗。 但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80%90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效的激励！,什么是激励,广义：激励就是调动人的积极性和创造性。狭义：激励是一种能使人们将外来刺激内化为自觉行为的刺激，促使完成目标的行为处于高度激活状态的某些心理需求的外在因素。,用什么
7、来激励员工,如何提高组织成员的积极性，提高忠诚和努力水平？ 用什么来与员工的能力和知识的主动奉献进行交换？,激励的原理与过程,需要,行为,目标,满足程度,强化,紧张,激发,目标导向,驱动,实现,激励,激励的复杂性,取决于：个人需要/志向内在/外在工作因素自我理解的平等/公平社会背景/文化,领导者必须深信：部属的动机是可以驱动的。 领导者必须深信：绝大部分的部属会喜欢自己的工作。 领导者必须深信：每位部属对需求的满足有完全不同的期待。 领导者必须深信：部属愿意自我调适，产生合理的行为。 领导者必须深信：金钱有相当程度的激励作用。 领导者必须深信：让部属觉得重要无比。也是一种激励手段。 领导者必须
8、深信：激励可以产生大于个体运作效果的绩效。,领导人要先建立一套正确的激励理念,X 理论与 Y 理论,X理论,Y理论,人性又懒又不负责任，所以需要旁人的监视、鞭策,人是勤劳且勇于负责任的，只要从旁给予支持与鼓励,领导人要永远走在所有部属 前面。脚踏实地，实事求是。,一定要把自己先激励起来, 要建立未来的愿景（Vision） 要建立正面的情绪 要建立感恩的心 要觉得自己有价值 要摆脱藉口 要不怕失败,自我激励六要素,人性假设理论,（二）,人性假设,为了进行有效的激励，必须首先对人的本性有一个正确地认识。卢梭曾感叹“人类的各种知识中最有用而又最不完备的，就是关于人的知识。”,人性假设理论,“经济人”
9、（Rational-economic man）假设 “社会人”（Social man）假设 “自我实现人”（Self-actualizing man假设 “复杂人”（Complex man）假设 “学习型人”（Learning man）假设,人性假设理论：经济人假设,工作为收入 看着才投入 总想少干活 还是不满足,“经济人”假设主要观点,（1）人类趋于天生懒惰，不愿意多做工作；（2）人们缺乏进取心，怕负责任，宁可接受别人的领导；（3）人们以自我为中心，忽略组织的目标； （4）人们习惯于抵制变革；（5）多数人是愚笨的，无创造力，常有盲从举动；（6）人们只有生理与安全的低级需求，没有自尊和自我实现
10、的高级需求。,人性假设理论：社会人假设,金钱虽可贵 友谊价更高 工作太无聊 我去找同道,“社会人”假设的主要观点,传统管理把人假设为“经济人”是不完全的，人应该是社会人，即除了物质条件以外，社会心理因素对调动人的积极性有很大影响。人类的工作是以社会需求为主要动机的。,人性假设理论：自我实现人假设,天生我才必有用 工作定要出成绩 指手画脚好累赘 不待扬鞭自奋蹄,“自我实现人”假设的主要观点,（1）一般人都是勤奋的，只要条件合适人是乐于工作的。（2）控制和惩罚不是驱动人工作、实现组织目标的唯一办法，人在执行任务过程中，能够自我指挥和自我控制。（3）人对工作态度取决于对工作的理解和感受。在正常情况下
11、，一般人不仅会接受任务，而且能主动承担责任。,人性假设理论：复杂人假设,今天的我不是昨天的我 这里的我不是那里的我不是我不明白，这世界变化快！,“复杂人”假设的主要观点,（1）人的需要的多种多样的，不但因人而异，而且也因时、因地、因所处情境而异。（2）人在同一时间内可以有多种需要和动机，它们会相互作用，并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式。,“学习型人”假设,“学习型人”假设是彼得圣吉于1990年提出来的。 “学习型人”指的是在组织中有积极主动的心态，以工作为活出生命意义的手段，视“学习”为生命本性，从而能克服重重障碍，不断调整自己的观念和行动的人。 这种新的人性假设的提出，无疑为组织进
12、行管理提供了新的理论依据。,“学习型人”假设的主要观点,（1）人能不断地调整和改善自己的观念与行为；（2）人在组织中工作的动机不只是为了获得金钱或满 足社会需求，工作的意义还在于积极的创造；（3）每个人都有能力自我管理和自我提高，管理者不应是组织员工的指挥者和控制者，而应该是学习的“辅导员”和“教练员”；,马克思主义的人的理论,自然属性：人类必须首先吃、穿、住，然后才能从事政治的、宗教的活动。 社会属性：人的本质并不是单个人所固有的抽象物。在其现实性上，它是一切社会关系的总和。 思维属性：辩证的思维正因为它是以概念本性的研究为前提只对于人才是可能的，并且只对于较高发展阶段上的人才是可能的。,激
13、励理论大全,（三）,员工期望调查结果,金钱 表扬认同 休假 工作参与 他喜欢的工作 升迁 自由 自我成长 趣味 奖品,十大激励方式排行榜,激励理论及其分类,自2030年代以来，管理学家、心理学家和社会学家们就从不同的角度研究了应怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。 对这些理论可以从不同的角度进行各种归纳和分类。比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面的不同及其与行为的关系不同，把各种激励理论归纳和划分为内容型、行为改造型和过程型和综合激励模式。,激励理论四大类别,内容型激励理论 行为改造型激励理论 过程型激励理论 综合激励理论,（1）内容型激励理论,内容型激励理论是专门研究人的需要的理论。
14、 对人的需要的研究已有相当长的一个历史时期。 我们将主要讨论20世纪40年代以后由西方学者提出的几种需要理论。 具体包括需要层次理论、双因素理论和ERG理论。,（2）行为改造型激励理论,行为改造型激励理论是专门研究激励目的的理论。 强化理论、挫折理论和归因理论属于此类。,（3）过程型激励理论,过程型激励理论专门研究动机的形成与行为目标的选择。 著名的过程型激励理论有期望理论、公平理论和目标设置理论等。,（4）综合激励理论,这是波特和劳勒（L. W. Porter & E. E. Lawler）于1968年在管理态度与成绩中提出来的（见下图）。奖酬的 能力和 对奖酬的目标价值 素质 公平感内酬
15、努力 绩效 满足感外酬期望概率 环境限制 波特-劳勒激励过程模式图波特-劳勒的综合激励理论实际上是弗罗姆的期望理论、亚当斯的公平理论以及斯金纳的强化理论等的综合。,综合激励理论,激励,努力,工作绩效,内在激励,外在激励,满意感,奖酬的效价,对,客观环境条件,能力,对,公平感,马斯洛需要层次论,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我实现,马斯洛提出的人的需要的5个层次,发 展,奖 励,福 利,工 资,荣 誉,不同需求层次的主要问题,人的需要层次奥尔德弗ERG,需要层次理论与ERG理论的应用,麦克雷兰的动机理论,归属 权力 成就,理论的比较,激励因素,保健因素,赫兹伯格双因素理论,双因素理论是195
16、9年由美国的赫兹伯格提出的，其主要内容有： 个人对工作的态度决定着任务的完成情况 传统的“不满意 满意”观念是不确切的 导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的 保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关 调动人的积极性要从激励因素着手,赫兹伯格双因素理论,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系,工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就,保健因素,不满意,没有不满意,没有满意,满意,弗鲁姆期望理论,M = VE,M激发力量，指调动一个人的积极性、激发出人
17、的内部潜力的强度。 V效价，指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。 E期望值，指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,弗鲁姆的期望理论, 激励力=吸引力X期望机率 人们只有在预期到他们的行动将有利于实现某个目标，而且该目标具有吸引力时，才会被激励,亚当斯公平理论,OP对自己报酬的感觉 Oa对别人所获报酬的感觉 IP 对自己所作投入的感觉 Ia 对别人所作投入的感觉 OH对自己过去报酬的感觉 IH 对自己过去投入的感觉,斯金纳强化理论,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；
18、当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。,原则,归因理论,这是美国心理学家韦纳（Weiner）提出来的，侧重于研究个体用以解释其行为的认知过程。 他认为，人们过去的成功或失败主要归结为四个因素，即努力、能力、任务难度和机遇。 由此，韦纳提出了一种得失成败的归因模型。内因 外因稳定因素 能力 任务难度不稳定因素 努力 机 遇,激励基本原则,（四）,激励应遵循的基本原则,一个有效的员工激励方案，至少应具有三方面的作用：有利于企业经营目标的实现；有利于强化企业的凝聚力与员工的向心力；有利于创造和
19、谐、创新、积极主动、讲究奉献的企业微观环境 要做到这一点，在进行员工激励时，必须遵循以下基本原则。,组织目标与个人目标相结合的原则,目标设置既要体现组织目标的要求，又必须满足员工个人的需要。 只有将组织目标与个人目标结合好，才会收到良好的激励效果。,物质激励与精神激励相结合的原则,为了搞好激励，必须充分认识和重视执行物质激励和精神激励，同时要将两者有机地结合起来。 物质和精神激励相结合。员工首先需要的是物质利益，如果经理人擅长使用精神激励，也能带来意想不到的效果。 注意人们对物质奖励和精神奖励的新要求，不断改变和发展激励的内容和形式。,外在激励与内在激励相结合的原则,“任何人都不可能真正被他人
20、激励起来这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励自我评价和自信的气氛中工作。”外在激励与内在激励相结合的原则。保健因素属于外在因素，激励因素属于内在因素。在激励中要善于将两者有机结合，以内激励为主。,正激励与负激励相结合的原则,坚持以正激励为主，负激励为辅。 正激励，负激励，两者缺一不可！ 正激励，负激励，相互配合，协调一致！,激励要因人而异原则,由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。 在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工真正需要的
21、是什么。将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施。,激励赏罚分明,首先要健全完善的绩效考评体系，做到考核尺度相宜，公平合理。 克服有亲有疏的人情风，切实关怀关系到员工切身利益的方方面面。 例如涨工资、发奖金、给员工提级、评优等方面，要力求分明，这样才能做到公平，才能使员工没有意见。,奖惩适度的原则,奖励和惩罚会直接影响激励效果。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。 惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或 破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。,坚持
22、民主公正的原则,公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。 取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。 如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。,奖励正确事情的原则,管理学家米切尔?拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的6个方面的工作行为： （1）奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动； （2）奖励承担风险而不是回避风险的行为； （3）奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为； （4）奖励果断的行动而不是光说不练
23、的行为； （5）奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干； （6）奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化。,激励要把握最佳时机,经理人在激励员工的时候，如果错过了时机，即使花同样的代价也达不到同样的效果。 经理人在分配任务之前，需要先激励员工，把员工的斗志激发出来，执行任务的过程中效果就会非常好。 有的员工在遇到困难的时候，经理要及时地帮助他，给予他关怀。这样在以后的工作中，员工会更加怀着感恩的心情来努力工作。,激励要有足够的力度,对突出贡献的要予以重奖，对造成巨大损失的要予以重罚。 奖励不到位，力度不够还不如不奖励。 惩罚也是一样。,猎狗与兔子,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到
24、。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：你们两个之间小的反而跑得快很多。猎狗回答说：你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却为了性命而跑呀。团队激励原则一激励因人而异，设置合理目标,猎狗与兔子,猎人想，猎狗说的对的。我要想得到更多的猎物，就得想个好办法。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。团队激励原则一设置奖惩制度，给予正确动力,猎狗与兔子,过了一段时间，新问题又出现了。大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多.猎狗中善于观察的发现了这个窍门，专门去抓小兔子，慢慢地，大家都发现
25、了这个窍门。团队激励原则一激励尽量量化，否则失去作用,猎狗与兔子,猎狗与兔子,猎人经过思考，决定不将分得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而采用每过一段时间，就统计一次猎狗抓到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。团队激励原则一及时调整激励机制，使之公平,猎狗与兔子,猎狗与兔子,猎狗与兔子,过了一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子的数量又下降了。而且越有经验的猎狗，抓的兔子的数量下降得越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说，我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们抓不到兔子的时候，你还会给我们骨头吃吗？,团队激励原则一物质之外，丰富激励的手段,激励力产生的小
26、案例,小案例： 人力资源主管对会计小张说：如果你去得到工商管理硕士(MBA)学位，你很可能成为财务部经理。 那么这件事对小张的激励力如何评估？ 小张认为提升的可能性很大，但他并不想当财务经理 小张很想当财务经理，但他认为不可能获得提升 小张很想当经理，也认为获得提升机会很大,激励的方法,（五）,激励理论在管理中的应用,认清个体差异 使人与职务相匹配 运用目标 确保个体认为目标是可以达到的 个别化奖励 奖励与绩效挂钩 检查公平性系统 不要忽视钱的因素,成就激励,随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感
27、。 成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。 根据作用不同，我们可以把成就激励分为工作激励、信任激励、职务激励，榜样激励，荣誉激励，绩效激励，目标激励，理想激励，情感激励，民主激励，尊重激励，危机激励十二个方面。,(1)工作激励,工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。,(2)信任激励,一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂，不然，社会就无法正常有序地运转。信任是加速
28、人体自信力爆发的催化剂，自信比努力更为重要。信任激励是一种基本激励方式。 干群之间、上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于单位人与人之间的和谐共振，有助于单位团队精神和凝聚力的形成。,(3)职务激励,一个德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造就之才。就应把握实际需要、扬长避短，及时地提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性，作为一名单位的领导就是要有识才的慧眼，千万不能因领导者自身的私利，而对身边的人才“视而不见”、“置之不理”。压制和埋没人才只能使企业蒙受损失。 对于在实践检验中确属“真金”者，要及时地给任务压担子，引入竟争和激励机制，形成“优秀干部有成就感，
29、平庸干部有压力感，不称职干部有危机感”的良性循环。,（4）榜样激励,群体中的每位成员都有学习性。公司可以将优秀的员工树立成榜样，让员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。就像一个坏员工可以让大家学坏一样，一位优秀的榜样也可以改善员工的工作风气。 通过树立榜样激发其他人向榜样学习。榜样是人的行动的参照系，榜样的力量是无穷的。,（5）荣誉激励,为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，代表着公司对这些员工工作的认可。让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。 从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出，具有代表性的先进人物，给予必要的精神奖励，都
30、是很好的精神激励方法。对各级各类人才来说激励还要以精神激励为主，因为这可以体现人对尊重的需要。在荣誉激励中还要注重对集体的鼓励，以培养大家的集体荣誉感和团对精神。,（6）绩效激励,在绩效考评工作结束后，让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒的认识自己。 如果员工清楚公司对他工作的评价，就会对他产生激励作用。,（7）目标激励,为那些工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战。这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色的完成工作。这种工作目标挑战如果能结合一些物质激励，效果会更好。目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人
31、的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不段启发对高目标的追求，也才能启发动其奋发向上的内在动力。,（8）理想激励,每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。 管理者应该了解员工的理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，实现公司和员工的共同发展。,（9）情感激励,有的公司在吸收现代企业管理理念的基础上，实行新型的“人情化管理”模式。 这种管理模式并非意味着要抛弃制度管理，而是强调管理者必须时刻注意采用东方人特有的温情和细心的态度，去真正关心每一位员工的需要，尊重他们的人格。,（10）民主激励,对于每一项制度或
32、者工作，参与设计或者充分理解的人越多，成功实施的机会就越大。 让公司的每一位员工都感觉到自己对公司的决策有影响力，就会让个人产生参与感，进而对公司产生更大的向心力，而能产生参与感的具体办法就是分权。,（11）尊重激励,尊重激励法就是乐于向下属征求意见，需要以重要有功之臣的做法来使员工感到自己对组织的重要性，并且表明你很在乎他们想法的一种激励方法。 尊重员工的正常需要。人是企业中最重要的因素，对于人的需要予以重视是理所当然的。但在实际工作中往往出现错位，例如，重视追求资金回笼，忽略对人员需要的重视。,（12）危机激励,组织中，迫在眉睫的危机或亲验的问题很容易吸引员工的注意力，因此，组织领导者需要
33、培养对组织内外变化的敏感度，能先侦测到危机的信息，并将危机信息传达给团队的成员，建立团队的共识，激活团队变革动力应对环境的变化。 存有危机意识的团队才能有效预应环境的变化。 有意识的危机意识-紧张和压力-创造性思想的产品开发,能力激励,为了让自己将来生存的更好，每个人都有发展自己能力的需求。 我们可以通过培训激励和工作内容激励满足员工这方面的需求。,（1）培训激励,培训激励对青年人尤为有效。 通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。 在许多著名的公司里，培训已经成为一种正式的奖励。,（2）工作内容激励,用工作本身来激励员工是最有意思
34、的一种激励方式。如果我们能让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。 管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。 另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作。通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大的提高。,环境激励,（1）政策环境激励 公司良好的制度，规章等都可以对员工产生激励。这些政策可以保证公司员工的公平性，而公平是员工的一种重要需要。如果员工认为他在平等、公平的公司中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，提高工作效率。（2）客观环境激励公司的客观环境，如办公环境，办公设备，环境卫生等都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会向“高档次“
35、发展。,物质激励,物质激励是传统的人力资源管理所擅长的范围，其特点是着重于满足人才的生理需要和安全需要，如工资的提高、福利的改善、住房的分配等等。 物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利。它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。,以下是不需花钱太多的奖励技巧： 员工表现杰出时，领导人马上亲自向他道贺。 领导人亲自写信称赞优秀的员工。 以工作绩效做为升迁的重要标准。 领导人要公开表扬优秀的员工，并进一步激励士气。 把优秀员工的照片挂
36、在名人墙上。 PS:人们对于鼓励与赞美的渴求，有时远超过金钱。,非正式的奖励,非正式的奖励,学会把具体而枯燥的工作赋予成就感和生命的意义。 不经意间留个表扬的纸条和一句感激的话，更具有感召力。 一个欣赏的眼神和轻轻的拍下肩膀，有时候比百万奖金还重要。 记住公司荣誉授予和关键性评价，是刻在一个人的人生经历中的，并完全可以永恒。,神奇的三种激励方法,激励的几种策略,如何成倍提高效率更有效地激励别人在出彩:做你所爱和爱你所做作为一名经理，你一旦了解手下每个员工的特点，并根据每个员工的特点，充分发挥每个人的作用，为每个员工提供出色的优势工作场所，让他们在工作中每天却有机会做自己最擅长的事。 作为一名经
37、理人，你必须关注每名员工的工作生涯的诸多侧面。为了消除他对缺乏所需才干的担心，你必须根据现有明星员工的表现，刻意挑选具备相似才干的人。你必须要求他对自己的表现负责，而不是一步一步地规定他应该如何达到预期业绩。为了消除他对缺乏必要技能和知识的担心，你必须制定培训计划，帮助他把才干转化成真正的优势。为了解决虚幻的问题，你必须设计一种方式，让每位经理帮助每位员工发现和欣赏自己的真正优势。为了避免“提拔过头”的问题，你必须向他提供赚钱和升职的不同途径，而不是单纯地沿着公司阶梯向上爬。最后，为了消除他从事“过渡性”工作的想法，你必须表明，从本质上说，没有任何工作是过渡性的。在组织内部，任何岗位上的一流表
38、现都应受到发自内心的尊重。,如何发现员工的优势,现在，发现你的优势的真知灼见:优秀经理人所信奉的两大信条： 1、每个人的才干都经久不衰，与众不同。 2、每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域。 怎样发挥每位员工的优势? 鉴于每个人的才干都经久不变，你首先应该花大量的时间和经费把人选对。 鉴于每个人的才干都与众不同，你应该通过规定结果来提出业绩要求，而不是强求每个人风格一致。 鉴于每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域，你应该把培训的时间和经费用于帮助他了解自身优势和探索强化这些优势的途径，而不是出于补救的目的去力图填补他的“技能鸿沟”。 鉴于每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域，你应设
39、法帮助每个人拓展事业，而未必沿着公司阶梯提拔他，致使他脱离其优势领域。在这个组织中，“提拔”意味着寻求各种途径，使在任何岗位上取得一流业绩的每个人获得名望、尊重和财务奖励。 四个步骤将你的人力资本中隐含的价值最大化。,让兔子去跑，别教猪唱歌,革命性的管理哲学：了解自身所长，多多去做；识别自身所短，少做为佳。唐纳德克利夫顿-盖洛普公司董事长根据长达40年对优秀企业的研究，首次向世人展示了充满活力和催人奋进的成功哲学正是这一哲学推动着成千上万的企业、经理人和个人去获取辉煌的成就。,有四个人分别名叫： 每个人、某些人、任何人和没有人 有一项很重要的工作要完成 每个人都被要求去做这项工作 每个人都相信
40、某些人会去做，任何人都可能去做 但是却没有人去做 某些人对此感到生气，因为那是每个人的工作 每个人都以为任何人都能做那个工作 然而却没有人领悟到每个人都不会去做 最后，当没有人做那件每个人都做的事时 每个人都责怪某些人,所有的激励原动力都来自爱、希望、信心,下属沟通与辅导,1.决定 做什么,然后 2.运用 借力去完成工作,“管理”之定义,沟通,辅导,授权,成功学家卡耐基：一个人的成功，15%来自于他的专业知识和技能的影响，85%靠他与别人相处的方式方法。沟通的品质决定你工作的效益。,管理者沟通技能,厘 清 沟 通 内 涵,分 析 沟 通 障 碍,实 现 有 效 沟 通,为什么要沟通？,所谓影响
41、，是一种建立人际关系的双向过程。通过影响，我们能够在不借助实力和权威的前提下，导致想法、行动和行为的改变。价值： 扩大自己的影响力，进行有效的合作 可以激发合作伙伴的工作意愿与效率 控制与解决冲突,技巧1:高效的沟通技巧-什么是影响,被理解了?,被理解了?,达成双方的一致性；消去彼此的差异，找出共同点；双方在生理状态或心理状态上，都能进入一个共同的频道，达成彼此的目的。,正确理解沟通内涵,实现有效沟通,培养有效 倾听技能,有效沟通建议之一,你的倾听 能力如何？,有效倾听技能 使用目光接触 赞许性点头 恰当的面部表情 避免分心举动手势 提问、复述或笔记 。,实现有效沟通,错误的倾听： 打断别人
42、误解别人的话 不听清楚别人真正说的话，只听进去自己想听的话 一脸厌倦、不感兴趣的样子 不耐烦或心不在焉 边听边做别的事 不仔细听对方在说什么，而是想自己下面要说什么 边听对方说话边猜测对方接下去要说什么 不同情别人 不提供反馈,技巧1:高效的沟通技巧-理解技术,表明你理解对方的感受 帮助对方掂量别人怎么看他的感受,技巧1:高效的沟通技巧-理解技术,例如： “您感到” “您觉得这件事非常吃惊。” 就我的理解，你的看法是” “这么说，你的意思是” “所以你怕如果做解释反而越描越黑？ ”,获取进一步事实 帮助对方仔细探讨问题的所有方面,技巧1:高效的沟通技巧-理解技术,例如： “你能不能解释一下？”
43、 “你的意思是” “就你看来，问题是不是这样？”,核实含义 表明你在倾听并且理解对方所说的话 鼓励对方分析和讨论,技巧1:高效的沟通技巧-理解技术,例如： “就我的理解，您的计划是” “您打算这样去做，而且您这么做的原因是” “我明白了，您的看法是,把讨论的焦点集中起来 把讨论引向新的问题,技巧1:高效的沟通技巧-理解技术,例如 “您刚才谈的问题都非常重要” “我想我已经能够体会您对这件事的看法了。”,引申 将对方的意思进一步引申 让对方看到自己言语的影响,技巧1:高效的沟通技巧-理解技术,例如 你是说他有意欺负你？ 你是说他做事之前应该向你请示一下？,重复： 重复一下对方的谈话内容或者细节表
44、明你一直很关注对方 鼓励对方继续说下去 通过重复来检验是否真正理解对方 把听和想分开，使你有时间整理思路，做出高质量的回应 引导谈话方向,技巧1:高效的沟通技巧-理解技术,实现有效沟通,双向互应 交流沟通,有效沟通建议之二,P:权威教诲A:理智逻辑 C:任性情感,PAC,PAC,PAC,PAC,上级： 这任务一周 能完成吗？,下属：如果顺利的话， 我想能完成的,上级： 可以，回去吧！ 好好休息！留下 的事明天做好了,下属： 主任，我不太 舒服，想请假回去休息行吗？,互应性沟通模式,PAC,PAC,PAC,PAC,PAC,PAC,下属： 主任， 这次加薪 有我吗？,主管： 任务都完成 不好，还谈
45、 什么加薪！,上级： 老王，下班 后你能否留 一下，处理 一件紧急事,下属：哎呀，不行，我晚上有事， 你怎么老找 我呢？,甲： 这事你怎么 这么不负责 任，你得重 新做过！,乙： 你少来指手 画脚，你自 己管好自己 就是了！,交叉性沟通模式,实现有效沟通,语言体态 有效配合,有效沟通建议之三,距离、表情 姿态、服饰 。,命题：良好的形象有利于提高你的可信度，改善沟通效果,专题：关注沟通中的形象,属于形象的内容： 长相（先天的，一般不能改变） 衣着 发式 表情、动作 后天的，可以改变 语言的运用 语气、语调运用,建议：与人沟通之前（演讲、答辩、主持会议）要作好充分的形象准备，包括语言的运用、动作
46、、表情、衣着、发式以及应对突发事件的形象准备。,专题：调适你的人际距离,朋 友 距 离,亲密距离,社 交 距 离,公众距离,实现有效沟通,因人而异 进行沟通,有效沟通建议之四,控制者、表现者爱心者、规则者,富于表达的,1,4,2,3,攻击性,被动性,具体化,抽象化,&控制者： 沟通风格：从适中到极富表达型 思维方式：从适应型到具体化,&爱心者： 沟通风格：从适中到谦虚表达型 思维方式：从抽象化到适应型,&规则者： 沟通风格：从中性到适度表达型 思维方式：从具体化到适应型,&表现者： 沟通风格：从极富表达型到适中型 思维方式：从抽象化到适应型,实现有效沟通,有效询问 发现真相,有效沟通建议之五,
47、永远不要用反问 不要传播流言蜚语 不要妄自评判 不要借口粉饰 不要威胁和最后通牒 提供建议,技巧1:高效的沟通技巧-说的技巧-表达技巧,主管：这次项集团业务的推广初步方案是这样的， 下属A（小声）：回馈的礼品是不是档次太低了，成本才五块钱，会让客户的满意度降低的。 主管：不会啊，白送的，他还想要什么。 下属A：(无语) 下属B：我觉得，是不是需要增加宣传的力度，如果宣传力度不够的话，可能会影响推广进度。 主管：成本有限，这样也够了。 下属B：(无语) 下属C：我认为这套方案考虑周全，成本合理,技巧1:高效的沟通技巧-询问技巧-提供建议,A：你用过铅笔吗？ B：用过，但是，早就不用了 A：什么时
48、候开始不用了？ B：小学毕业 A：为什么？ B：钢笔更好 A：呵，你喜欢钢笔，你觉得钢笔好在哪儿呢？ B：坚固、清晰、方便 A。是呀，钢笔确实不错，那么为什么你小时候用铅笔？ B：便于更改 A：也就是说小学时常需要涂改，所以用铅笔。你认为铅笔是易于涂改的？ B：是 A：那现在，还有没有要更改的时候？ B：有呵,A：什么时候？ B：绘画/画图 A：你认为在绘图的时候用铅笔如何？ B：不错 A：所以在需要更改的情况下铅笔是不错的书写工具？ B：是,实现有效沟通,引导分析 解决异议,有效沟通建议之六,找出异议 找出反对或异议的根源 建设性地反对,技巧1:高效的沟通技巧-处理冲突的技术,欲消除异议，必先找出异议所在 如何找出异议： 问问题 倾听 重复和引申（Paraphrasing），引导对方说出没明说的东西 先提出自己的看法，目的在于暴露对方的异议,技巧1:高效的沟通技巧-处理冲突的技术,
