1、,中层执行力,主讲：蒋小华,蒋小华老师：中国战略执行第一人,杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师； 行课网执行总裁； 浙江大学主讲教授； 战略与执行研究院院长； 中国战略执行力第一人； 实战管理专家； 阿里巴巴特聘专家； 康师傅特聘讲师； 多家媒体杂志专栏撰稿人； 国内多家培训机构特聘高级专家； 中国管理咨询行业十佳杰出人物； 全球500强华人讲师； 最佳执行教练； 著作：为结果而战：打造以结果为导向的执行模式,执行力：企业不得不长期关注的主题,为什么策略雷同，绩效大不相同？ 为什么企业宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？ 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？ 为什么战略
2、思路不错、做起来就错了？说得对却做不对？ 为什么激励大会，员工听听感动，想想激动，回去不动？ 为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？ 为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却无提升？ 为什么？究其根源就是执行力问题！,有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。,无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。,解读企业执行力问题,商界领袖谈执行力,什么是执行？,“缺失的一环” 公司领导层希望达到目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距。 不是简单的战术，而是一道通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略、人员、运营相结合，以实现
3、预定目标的学问。 将个人行动、做事方略及运营系统相结合的执行方法论。,第一部分：铸造执行力三个要素,要素一：结果导向,工作重在到位 靠结果生存、只为结果买单,员工和企业是什么关系？,执行是“我做了吗”？,九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？,发通知,一段 600元,发通知,抓落实,发通知,获得结果：2BC原则,执行工具：YCYA,小结：内心6思,要素二：责任逻辑,责任胜于能力 锁定责任、收获结果,思 考：,为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？ 为什么开车司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？,关键问题： 责任是否锁定？ 责任会不会跳来跳去？,
4、别让猴子跳回你的背上,责任陷阱1： 请示或讨教（下属）&帮助或解决（上级）,管理者竟然成了“首席拖延官”； 上级总是没有时间，下属却没有工作； 心中感叹“蜀中无大将”；,执行工具：3L（猴子管理法）,布置Layout,猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死 把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。,锁定 Lock,引导 Lead,引导与启发下属懂得掌握照顾猴子的方法 不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。,猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子 无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。,千万别让人进入
5、“组织”，否则责任自然下降,责任陷阱2 强调我们：接受或报告（下属）&安排或追责（上级）,苦恼：为什么我们的员工没有责任心？ 头痛：为什么一出现问题就相互推脱？ 迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？,执行工具：消灭借口4R法,要素三：执行法则,你种下什么，就收获什么,服从法则：以服从为天职,目标法则：瞄准一只野兔,漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。 心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。 目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。 属于你的野兔只有一只，也只有一只。,冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功,知不知道你每天都在干些什么? 你究竟愿意做什么样的工作？ 你究竟擅长做什
6、么工作？,铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的短板，不如找到你的长板，并让其发挥到极致。,速度法则：先开枪再瞄准,先做再说 不过分追求完美 诫除拖延的恶习 与市场赛跑 超越客户期望,完美，执行的陷阱：过分追求完美，最终什么也得不到。往往为了追求100而放弃1，结果得到的却是0。 速度大于完美：一个差的结果也比没有结果强。,团队法则：利他就是利已,你希望别人怎样待你们，你们也就怎么待别人！ 圣经 帮助别人就是强大自己，让别人赢自己往往会获得更多。,裸奔法则：没有退路就是出路,如果你还不够成功，那是因为你还没下定决心；如果你还没下定决心，那是因为你还不够痛苦。 研究发现，人的决心不够大是因为痛苦还不
7、够大，你的痛苦越大，你的决心就越大，你的行动力就越强。,链接：执行24字原则,第二部分：如何提高中层执行力,找准位置（把事做对与做对的事）,一、检讨缺失：糟糕中层的八大“罪状”,喜欢抓具体的业务工作下属“闲得慌”； 个人英雄式好大喜功 下属“内心空虚”； 不善于、不习惯做计划 下属成“无头苍蝇”； 布置工作不明确 下属“六神无主”； 把布置当作完成扮演“一号摇控员”； 救火现象普遍 扮演“王牌消防员”； 把员工素质作挡箭牌扮演“首席推责官”； 关心事远比关心人多扮演“最大浪费官”。,少了一位优秀的员工， 多了一个不称职的经理,二、管理认知,在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一起积极
8、而努力地工作。 -Mintzberg （明茨伯格）“The nature of Management Work”,让别人去做事情 -Mary Parker Follett（玛丽帕克芙丽特）,中层应该做些什么？,不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。 勇于承担
9、风险、勤奋学习，亲自成为表率。 懂得欢庆。,变化的市场环境,三、中层定位：三大任务,中层的三重境界：,软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导,管理与领导Manager VS Leader,执 行 Execution 关注事 Attention matter 依靠控制 Dependence control 接受现状 Accepts the present situation 把事做对 Makes rightly the matter,创 新 Innovation 关注人 Pays attention to the person 促成信任 Facilitates the trust 推动变革 I
10、mpetus transformation 做对的事 Does to matter,效率做事,管理好时间才能管理好事情,讨论：为什么人们总说“很忙”？,欠缺计划-有计划不忙、有原则不乱 欠缺学习-磨刀不误砍柴功 欠缺沟通-良好的沟通事半功倍 欠缺优先-懂得分清轻重缓急 欠缺分工-不是凡事要亲力亲为 欠缺行动-拖延是时间的大敌 欠缺拒绝-不是什么事都需要接受 欠缺条理-学会5S管理,忙是由于个人执行力的缺失，它是职业人士糟糕的表现。,紧急,不紧急,重 要,不重要,时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪,有的人忙的焦头烂额，工作却很糟糕；有的人看起来很清闲却十分的高效，你属于哪类人呢？管理好自己的时
11、间就能提升自己的执行力。,不良时间分配：哪里起火往哪里跑,最佳时间分配：永远做重要不紧急的,分清轻重缓急：6点工作制,生命守恒：若不是现在，那是何时？,思考：生命中最重要的人与最重要的时光在哪里？ 每一天都是特别的日子。活在当下，才能把握生命、把握工作。,不到长城非好汉的梦想,时机守恒：与其盯着新闻，不如常照照镜子,成功的关键在于“你是谁”，而不是“你在什么时候做” 如果你是“正确”的人，你就可以成功即使经济不景气，条件极端恶劣。,执行工具：备忘录Memorandum,我们所有的高级经理人员都从内部提拔上来，但如果你想要升迁，最好先学会写备忘录。 -宝洁CEO雷富礼 与其说相信别人的头脑与忠诚
12、，还不如把它用白纸黑字写出来。,执行工具：工作清单Task List,链接：时间管理“小策略”,说对话办对事,沟通无障碍、执行有保障,美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25 ，其余75决定于良好的人际沟通； 哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82。,沟通目标：鼓舞对方达成行动,自我检讨： 是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。 是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。 是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要
13、先做到。 是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。,编码,解码,信息,解码,编码,反馈,特定 信息,“理解”了 的信息,干扰,信息发送者,信息接收者,技巧、态度、知识、文化背景,扭曲,沟通步骤：编码、解码、反馈,沟通底线：说对方想听的、听对方想说的,弄清楚听者想听什么； 认同赞美、询问需求 以对方感兴趣的方式表达； 幽默热情、亲和友善 在适当的机会和场所中。 依据需求、变化场所,积极探询说者想说什么； 设身处地、不要打断； 用对方乐意的方式倾听 积极回应、鼓励表达； 控制情绪适时回应与反馈 确认理解、听完澄清；,沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）,微笑：欲取之，必先予之赞美：
14、面子给你，里子给我推销：有好处能使鬼推磨,沟通策略：运畴惟幄，志在必得 （同理心）,同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心两个区别 换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。 同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。,沟通策略：合一架构法（如果更好）,当对方提出反对意见时，不要说“可是”、“但是”，而要说： 我理解同时（如果更好） 我感激同时（如果更好） 我感谢同时（如果更好） 我尊重同时（如果更好） 当你向别人提出意见时，也要说：如果更好些。,沟通策略：销售建议（FAB）,F-属性或功效(Features或Fac
15、t)，即有哪些特点和属性 你是谁？你能做什么？让对方产生好感 A-优点或优势(advantage)，即与别的有何不同 与其它的有什么不一样？让对方产生兴趣 B-客户利益与价值(benefit)，带给来利益是什么 带来什么好处？给对方带来极大的价值,打油诗,上级绝对不会有错； 如果发现上级有错、一定是我看错； 如果我没有看错，那是因为我的错才害上级出错； 如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错； 如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错； 总之，“上级不会错”，这句话绝对不会错。,你的上司怎样看你,自动报告你的工作进度让上司知道 对上司的问题，有问必答让上司放心 努力学习，了解上司言语让
16、上司轻松 接受批评，不犯第二次错误让上司省心 不忙的时候，主动帮助别人让上司有效 毫无怨言地接受任务让上司满意 对自己的业务主动提出改善计划让上司进步,沟通关键：明确就是力量/员工执行十不知,不知道执行的任务？ 不知道执行的标准？ 不知道如何来执行？ 不知道缺乏执行力？ 不知道后果是什么?,不知道为何执行？ 不知道执行好处？ 不知道为谁执行？ 不知道谁来执行？ 不知道何时执行？,第三部分：如何提高组织的战略执行力,什么是战略？,战略源于军事：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。 在军事上，战略是对战争全局的筹划和谋略。格局决定结局的辽沈战役：长春、沈阳、锦州，关门打狗。 战略是为
17、达到战争的目的而对战斗的运用。要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利克劳塞维茨 战略是战争全局性规律的东西。毛泽东,1、将人员与公司战略匹配 2、提供完善的人才培养机制； 3、有效处理绩效不佳的人 4、将人力资源管理与实际效益结合,1、在战略与人员间建立联系； 2、制定一份符合实际的预算； 3、要假定战略不易执行； 4、需 要相关跟进与应变措施。,1、战略要与公司可执行的资源要素相结合； 2、与执行人员共同来制定战略； 3、提供切实可行的战略计划； 4、进行有效的战略评估与战略争论。,组织执行力8个误区,战略是管理者的事，执行是员工的事； 用人不疑、疑人不用； 学谋略多，学规则少
18、； 管理制度变来变去，朝令夕改； 制度变形，熟人环境没有规则； 管理者没有常抓不懈； 差不多就行； 策略与制度本身不具有执行性。,成功是失败之母研究失败,国外的例子： 苹果电脑公司的遭遇 阿迪达思与耐克之争 瑞士钟表业的困境 巴林银行的盛衰 王安实验室（电脑）,国内的例子： 沈阳飞龙集团 珠海巨人集团 济南三株集团 郑州亚西亚集团 红高粱快餐 百龙矿泉壶,战略的解释： 一是盲目：战略目标不清晰或者好高婺远，超越实际 二是盲从：“闻腥而动” 三是盲打：心中无数，不讲战略，多面出击，急于求成,企业战略执行失败的四大关键原因,战略执行的关键点,战略执行工具：平衡计分卡,平衡计分卡的4个维度,战略执行
19、五大步骤,第一步：目标分解,四个关键点：责任者、数字量化、分解细化、时间节点 目标时要考虑：利益共享 具体指标： 财务指标：销售收入、回收款、毛利润、成本、利润； 客户指标：新开发率、流失率、满意度、投诉率、重复购买率； 流程指标：周转期、质量、雇员技能和生产率； 员工指标：学习成长率、工资增长率、流失率、满意率；,第三步、行动计划,就是实现目标而确定的行动方案和时间表。,一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃,执行就是有水吃,HOW怎么挑？WHO谁来挑？WHEN什么时候挑？WHERE在哪里挑？WHOM谁来检查？WHAT结果如何考核？,结果？,第四步：业绩跟踪,员工只做你检查的事! 每
20、日、每周、每月、每季、每年目标评估 两会制度：晨会夕会 3每3对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过程、对照结果 5定原则：定时、定点、定人、定量、定责,第五步：业绩考核,通过评估与检讨， 必须知道目标实现了没有 要奖的(得)心花怒放 要罚的(得)胆战心惊,链接：你的领导力决定团队的执行力,企业文化,机制流程,使命、愿景、价值观,愿景可以激励人! 愿景可以团结人、吸引人才！ 愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！ 愿景是在竞争中取胜的有力武器！ 愿景能够把企业凝聚成一个共同体。 愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。 它就像灯塔一样，
21、始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节-企业的灵魂,慧眼识鹰：48字真经,选对第一，培育第二； 标准第一，人员第二； 合适第一，优秀第二； 内部第一，外部第二； 结果提前，过程退后； 深入面谈，注重表现。,我们是人才工厂（talent factory）,GE：我们是人才工厂（talent factory）！之所以能够在全球的很多市场获得成功，我们真正的核心竞争力，并不是在制造业或者服务业，而是制造人才的能力。 IBM：优秀人才是从“接班人体系”炼出来的：每次休假替补上去，就下不来了，所以领导者就能集中到最重要的地方。,人才复制四步曲,员工导师
22、制,1,新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。,岗位流动制,2,自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。,“替死鬼”制,3,若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的机会。,培训快餐制,4,成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。,美国盖普洛公司,重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置,根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升,选拔人 提要求 鼓励他 培养他,优
23、秀经理人,一般经理人,世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。,激励的即时性与创意性,教导下属：“离场”管理,告诉他该做什么（职责）； 告诉他做好的标准是什么（标准）； 训练他如何做好（培训）； 让他去做（授权）； 反复修正，直到你可以离场（检讨）； 去做更应该做的事（开拓）； 让他也学会并实践1-7步骤（复制）！,总结1：执行到位,要结果、做圆满、勇担当； 重现在、多刨根、常换位； 写下来、问清楚、说明白； 盯反复、必复命、勤总结。,总结2：让团队执行到位,结果导向、锁定责任； 分解目标、制定措施； 跟踪检查、即时奖惩； 用人所长、制度说话； 领导执行、修路为先。,行 动,不出手永远没有赢球的机会,
