1、绩效管理问题分析与解决方法,目 录,影响绩效管理成与败的关键因素分析 影响员工绩效认知障碍的原因与对策 考核指标体系设计的典型问题与对策 绩效过程推行与管理中的问题与对策 绩效评估过程面临的典型问题与对策 绩效反馈沟通过程面临的问题与对策,一、影响绩效管理成与败的关键因素分析,绩效管理的本质,以同样的甚至更少的资源投入，通过管理控制提高资源要素的运行效率，从而得到更理想的结果或产出效益。,案例讨论：大江公司的绩效管理,影响绩效管理成败的因素分析,绩效管理的功能定位,推进日常 工作的工具,提升绩效 （组织与个人）,发挥区分 与强化功能,发挥导向功能， 提高员工素质,绩效管理的四个功能,绩效是任何
2、组织的最终检验标准 德鲁克,二、影响员工绩效认知障碍的原因与对策,理念决定行为、业绩,理念,行为,业绩,成人都是被自己说服的 信念很重要 虎狼之师、狭路相逢,对绩效概念的理解偏差,岗位不可比，无法考？,工作不同，所以不可比 你能举出几个可比的东西吗？ 克隆的东西可比吗？ 一直以来你比了吗？,什么是可比的？不同的岗位该如何比？,绩效管理对员工的价值,绩效管理帮助员工发现欠缺不断超越,为什么那么抗拒考核分等？,抗拒考核分等的本质 觉得工作量加大且比较繁琐，是“额外”增加的工作，不愿意做 对自己能否做出客观合理的评估信心不足 担心由于绩效评估引起员工的不满、抱怨甚至直接的人际冲突,无情地对待业绩，不
3、是“无情”地对待员工,我的经营理论是:让员工的业绩看得见,摸得着,数得清。 有些人认为，把我们员工底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径，事情并非如此，而且恰恰相反，在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。,强制分布残酷吗？,三、考核指标体系设计的典型问题与对策,考核指标设计的两个对接,与企业战略目标对接,与岗位职责对接,平衡计分卡（
4、BSC）的核心内容,财务,客户,学习成长,内部流程,确定岗位的考核指标,如何层层分解企业目标,岗位职责对接法,演练分析一,现场演练,根据一个岗位的职责制定考核指标,KPI指标表设计之：考核维度选择,指标选择的三原则：无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要体现：最关键80%的职责（核心绩效影响因素）；有多个指标可选择时，区分其价值影响度（增值或降低成本的影响程度）大小；考核评价的有效性与方便性。,讨 论,某烟草、电信企业部门考核分析,互 动,如何评价员工与领导？,常见的考核维度或指标类别（定量与定性） 业绩 态度/企业文化 能力/行为,员工绩效考核维度选择的关键技巧,CASE:摩托罗拉的员
5、工五问,我必须要完成的目标、任务是什么？ 要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？ 要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进计划？ 我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无抵触？ 公司怎样来衡量我的个人绩效？,KPI指标制定的SMART原则,何为SMART： Specific:明确的、具体的 Measurable:可衡量的、有标准的 Agree upon:指标及目标得到双方认可的 Realistic:现实的、可实现的 Time bound:有时限的 案例：一个企业考核指标的SMART原则,技术人员考核的特点,全面绩效管理 注重个人又注重团队 与薪酬有机结合 张宏江：微软的考核以结果为主
6、，既考核个人，也考核个人所在的团队。定的界限很清楚：有时满足期望，总是满足期望，有时超过期望，总是超过期望，总是不满足期望。,确定考核指标的数量与权重,部门指标数量 个人指标数量 突出核心指标 8%40%,指标评分的常见方法,量值划分法（MBO） 行为锚定法（BARS） 行为观察法（BOS）,业绩指标评分标准示范表,.,(销售部门),效标的三种确定方法,三次平均取值法PERT取值法HU绩效评价法,能力指标评分标准举例,态度指标评分标准举例,四、绩效过程推行与管理中的问题与对策,没有“惊奇”的绩效考核结果,巧妙利用早会与晚会来落实KPI指标完成情况，将绩效沟通与日常工作会议（周会、月会）有机结合
7、，不要为考核而考核。,将评估与反馈过程化， 让员工对最终考核结果没有惊奇,常见的目标跟踪的方法 定期报告 KPI记录 走动式管理 抽查法,绩效跟进的“推”与“拉”,绩效过程辅导的价值,绩效过程辅导的目的 使员工绩效始终处于受控状态 保持绩效信息的真实性与可追溯性 突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据,绩效过程辅导的方法 绩效辅导责任人 绩效辅导的时间 绩效辅导的记录 绩效的即时改进,绩效过程记录,关键事件记录法工作日志记录法,企业及部门绩效的改进管理,超越绩效管理的绩效教练,教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标
8、激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教练的信念永远是：你可以做得更好。,一个典型的教练步骤,如果支持员工完成挑战性目标,案例分析,五、绩效评估过程面临的典型问题与对策,HP的绩效评估工作定位：经理最重要的工作 时间：每人一天，必须按时提交报告 方式：规定表单及报告格式 认同：下级与上级 沟通：对各方面分析，2小时 发展：个人职业发展,如何将月/季度与年度考核结合,要考虑到考核指标的异同：业绩、能力与态度指标 要考虑到考核对象的异同 综合总体评价法 简单相加平均法,绩效等级的划分,三等级划分法 五等级划分法 九方格划分法 强制分布的技巧,人数较少部
9、门的等级划分,直接人数划定法分管领导多部门比例划分法,绩效考核等级强制分布表,如何避免考核评价的平均化,考核评价平均化的主要原因 指标类别不合理 指标权重不合理 指标数量不合理 评分标准不合理 评价人员不合理 居中趋势的影响 用结构化的方法规避平均化 评分标准与评分差距 评价流程的合理化 评分只作为相对值,不易量化指标的五种评价方法,不易量化的则细化： 通过客户反馈评价： 月亮图法： 对企业的贡献度：,绩效等级拉差计算法,为了解决绩效考核评估分数过于趋近、拉不开差距的问题，可以设计拉差公式与系数来解决：Y=a(XiXo)+T1a=(Tm T1)/(Xm Xo)其中：Y：某人拉差后的得分值；Xi
10、：某人拉差前的得分值；a ：拉差系数；Tm：拉差后最高分数；T1 ：拉差后最低分数；Xm：所有被评分人中实得最高分数；Xo： 所有被评分人中实得最低分数；,举 例,设定：拉差后最高分Tm=90分，最低分T1=70分，那么拉差系数为：a=(Tm T1)/(Xm Xo)=(90-70)/(97-94)=6.66,如何平衡部门之间的得分,如何避免对员工评价的主观偏误,看人之大的胸怀 避免心理的误区 考核标准明晰化 须以事实为基础 体现出程序公正 员工的申诉机制,深圳某危险品处理站,六、绩效反馈沟通过程面临的问题与对策,案例分析:杨经理与李工的绩效沟通为何失败？,绩效沟通技巧,1,2,3,4,5,坚持用事实与数据说话,立足于员工的成长与发展,使用“三明治”技巧,有同理心，避免对抗与冲突,采用“合一架构”,绩效沟通反馈的技巧,如何处理绩效沟通中的分歧,情绪化对抗： 令其转入冷静后再谈，或暂时搁置改日再谈,两种典型分歧 不同处理技巧,理性化对抗： 明确告知你的感受，停止面谈，从长计议,绩效管理系统评审优化的意义,系统总结现有体系运行的情况； 借鉴ISO体系的精髓，使绩效系统不断优化； 强化各级主管对绩效管理工作的重视； 通过评审对企业战略进行反思与调整。,谢谢大家！,
