1、主讲人：马志坚2011年8月28日.,组织结构设计,1,马志坚简介,资深管理顾问，是中国最早一批职业化的管理咨询顾问之一。上海交通大学安泰经济与管理学院工商管理硕士学位（EMBA）；法国格勒诺贝尔管理学院（Grenoble Ecole de Management）工商管理博士（DBA）在职研究生。现任上海德路科企业管理咨询有限公司总裁暨首席合伙人。曾担任国际著名咨询机构高级经理，1996年至今拥有连续15年的专业管理咨询实践经验，累计主持和参与近200家大中型企业的组织与人力资源管理咨询项目，典型客户包括：宝钢集团、中国航空工业集团、武汉卷烟厂、LG（中国）、联想集团、索尼爱立信、渣打银行、交
2、通银行、渤海银行、招商银行、华夏银行、阿尔卡特、陕汽集团、中国盐业、中建三局、天津城投集团等国际国内知名企业管理学兼职教授。2003年起先后应邀担任上海交通大学、西南交通大学、华中科技大学、清华大学等知名高校EMBA和总裁研修班特聘课程教授或客座教授马先生专长于从事商业模式创新、战略转型规划、战略人力资源管理、组织设计、员工培训与开发、全面薪酬制度、整体绩效管理、高管激励机制、经理人管理技能开发、领导力建设等领域的专业管理咨询，在以上领域为客户提供全面的管理解决方案，并提供有效的现场实施辅导,2,最近出版的音像课程,3,研讨纲要,组织设计的观念准备组织设计的一般原理常见的组织结构类型战略导向的
3、组织发展,4,典型的企业生命周期,好想法,好产品,好团队,好机制,好文化,看不见,看不起,看不懂,学不会,挡不住,15-20年达到企业鼎盛期,挑战者崛起,再造辉煌？,资料来源：改编自曾鸣略胜一筹,5,企业凭什么成功？,全球性机构德勤咨询对全球500多家持续增长的企业进行了长达20年的追踪研究，得出三个结论： 创业时期的关键成功因素是企业家独到的思路 和战略眼光【个人能力】 高速成长期的关键成功因素是独特的战略实施能力即执行力【战略执行】 持续发展期的关键成功因素是完善的制度规范与有生命力的企业文化【制度创新】,6,打造企业的 “核心竞争力”,商业模式创新力管理制度创新力核心技术创新力,领导力,
4、X,（灵魂）,（基因）,（肌体）,（血脉）,组织能力,资料来源：德路科咨询,7,制度建设应该循序渐进,文化,战略,流程,条规,指令,架构,文治,法治,人治,德路科制度化建设模型,基本原则是准绳,资料来源：德路科咨询,8,制度化管理的本质是“原则导向”,坚定的原则导向越来越活僵化的条规导致越来越死,制度化管理的误区是“条规导向”,9,对传统的“扬弃”,方圆标志的含义 方形代表坚定的原则 圆形代表灵活的策略,10,创业艰难百战多，基本原则得天下,刘 邦：“约法三章”,毛泽东：“三大纪律、八项注意”,不杀人（生命权） 不抢劫（财产权） 不强奸（人格权）,一切行动听指挥 不拿群众一针一线 一切缴获要归
5、公,11,华为的“狼性文化”,市场导向 高效执行 团队合作,12,建班子定战略带队伍,联想的“入模子”,13,核心价值观：创造健康丰盛的人生客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本 “阳光照亮的体制”持续的增长和领跑,核心价值观造就的万科,万科宗旨：建筑无限生活,万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石,14,海尔的“OEC管理”,Overall 全方位,Control控制,Clean清理,Everyone每人,Everything每件事,Everyday每天,O E C,责任到人 考核到天 日事日毕 日清日高,15,GE 执行力文化的基本理念,
6、第一或第二（No.1 or No.2） 面对现实（Face Reality） 视变革为机会（Change is Opportunity） 人才工厂（People-Factory） 把握命运（Control Your Own Destiny）,管理简单化（Managing less is managing better） 机构扁平化（Delayering ） 权力下放（Empower People） 建立自信心（Self-Confidence） 管理无边界（Boundary less),战略方面,战术方面,16,考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化,组建强有力的事业部领导班子,建立事业部/责
7、任中心为框架的组织结构,制定一个致胜的事业部发展战略,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,GE管理工具,GE 的基本管理机制,主要特点： 责权利匹配下放 选择优秀领导者 明确的致胜战略 严格的业务检查 落实人才发展,17,优异的流程运营需要有优异的流程管理企业的成功来自于优异的流程运营；给顾客创造价值的是企业的流程；企业的使命是为顾客创造价值；,流程成为管理创新和企业转型的焦点,18,制度创新：从职能化到流程化,传统的职能化管理 对事：条块分割各行其道部门壁垒 对人家族化非职业化管理控制,现代的流程化管理 对事流程导向相互协作打破边界 对人市场化职业化领导激励,19,流程化基础上的现代企
8、业管理,流程化意味着标准化 标准化意味着规范化 规范化意味着精细化,20,现代流程化管理体系的经验模型,资料来源：安达信咨询,21,流程化管理模式，由绩效管理统合公司运营系统的各业务职能,资料来源：德路科咨询,22,传统的基于产品导向的流程,基于客户价值导向的流程,正确的流程理念,23,客户,销售,业务单元,研发,制造,供应商,核心流程1：新产品开发,核心流程2：订单处理,核心流程3：整合物流,核心流程4：客户服务,关键流程体系的宏观把握,企业关键流程体系的最佳实践,24,现场体验,海尔集团的流程再造与组织优化,25,海尔集团组织管理的演进过程,26,海尔集团流程再造前的组织结构图（19972
9、000),海尔集团,海尔家电工艺装备研究所,海昌泰塑料公司,胶州金华塑料公司,海尔印刷厂,华东包装厂,海尔制药有限公司,青岛海尔第三制药厂,资产运营公司,保险代理公司,期货公司,咨询公司,洗衣机事业部,洗衣机销售公司,海尔梅洛尼公司,顺德海尔公司,住宅设施事业部,电子事业部,三菱重工海尔,空调事业部,空调销售公司,超市事业部,电热器具事业部,武汉海尔公司,冷柜销售公司,冷柜事业部,餐饮事业部,海外冰箱事业部,小家电事业部,冰箱销售公司,冰箱事业部,开发部,综合部,财务部,开发部,综合部,财务部,开发部,综合部,财务部,开发部,工装事业开发部,建设监理公司,能源公司,运输公司,广告艺术公司,技术
10、公司,销售公司,进出口公司,洗衣机事业本部,综合部,财务部,开发部,综合部,财务部,开发部,综合部,财务部,开发部,综合部,财务部,生物工程事业 发展部,金融事业发展部,空调事业本部,冷柜事业本部,冰箱事业本部,总裁办,企业文化中心,咨询认证中心,资产管理中心,资金调度中心,规划发展中心,27,海尔集团组织结构流程再造,原有结构问题,企业内部官僚主义作风 对外部市场反应日益迟缓 内部销售/采购渠道混乱 不利于企业迅速扩张 外部竞争压力,改革目标,创造激励创新的氛围 强化顾客导向和市场反馈 取消不必要和重复的活动 加强弹性和灵活性 设置障碍,设计思路,把满足客户需求作为一切工作的起点，逆向组织企
11、业的营销、生产和科研开发活动，以市场价值链创造的方式贯穿整个企业的经营活动，并以此确定相应的报酬激励制度。以流程为导向的方法创造出集团自身的竞争优势，提高企业的活力,28,海尔集团流程再造后的组织结构图,29,海尔集团流程再造的显著变化,改造前组织管理制度,组织流程改造作法,由各产品事业部各自负责产品的设计、生产和营销，集团起协调作用 由各产品事业部负责采购、仓储等物流管理活动,设立商流推进本部，统一负责集团所有产品的营销。地区设立地区经理，统一负责所有产品的销售，各产品事业部派出人员对地区销售进行产品知识培训，起辅助支撑作用 设立物流推进本部，运用ERP系统统一管理集团所有产品的物质资源计划
12、。由产品事业部提出采购要求，集团审核批准，由物流推进本部统一对外招标采购，运输和仓储。,进出口公司只负责集团各产品的市场开拓，产品本部负责海外项目管理,设立海外推进本部，下设商务部、财务部、综合管理部和项目部，统一负责集团海外市场营销网络建立、海外投资和海外项目管理，并设有海外营销中心和设计中心,各部门之间条块分割，独辖一方，滋生官僚主义作风,运用市场链制度，以客户需求为起点，采用内部合同订单制把企业内各部门活动串接起来，并与部门及员工利益相挂钩，鼓励内部竞争和创新活动,30,海尔集团流程再造的关键举措,员工表现,流程设计,技术应用,组织结构设计最重要的在于调动人的积极性。海尔集团通过建立员工
13、的负债经营制度，把员工的能力/技术、绩效评估确定下来，并通过各种渠道（海尔大学、企业文化中心、帮主班组例会等）为流程改造而进行必要的文化培育和行为激励,首先，组织结构在设立了商流、物流、海外和资金流推进本部，改变了原有产品事业部条块分割的局面。更重要的在于理清了集团内部满足客户需求、创造新的需求、产品和服务开发，客户关系管理等企业活动的流程,由于技术的作用不断扩展，使得流程创新以及新的组织和工作方式成为可能。海尔集团设计了基于Internet和Intranet的管理系统，如电子商务平台、服务电话中心等大大提高了管理效率和对市场的反应速度,31,海尔集团流程再造的实施过程,流程管理就是将更好的工
14、作构想制度化！,流程再造的第二阶段：集团内部已经认同流程，但部门职能仍然占据主导地位 通过积极推进市场链制度和负债经营制度，建立以流程驱动的运营方式 流程运营核心内容在于三个导向：服务导向、用户满意度导向和产品改进导向，以这三个导向把企业组织活动串接起来，并作为衡量绩效的依据。,32,海尔集团流程管理的特色性措施,市场链：海尔集团外部面对的是一个产品和服务交换的市场，同样企业内部也是一个市场。在企业内部这个市场表现为一个从销售信息开发制造一个周而复始的过程。下一个环节就是上一个环节的市场，各个环节通过以市场运作的方式组织起来。,内部订单制：海尔集团内部采用内部订单制，部门之间相互签订内部合同，
15、而商流推进本部与市场签订合同。市场作为衡量公司绩效的最终标准。为保证流程正常运行，海尔集团设计了SST制度（索赔、索酬、跳闸）。公司内部每一个部门即有“上游供应商”，又要服务“市场客户”。充分发挥了企业各个部门的灵活性和创造性，也促使整个企业管理水平的提高。,33,研讨纲要,组织设计的观念准备组织设计的一般原理常见的组织结构类型战略导向的组织发展,34,组织结构是什么？,公司资源配置的规划蓝图（现代企业的四大资源：人、财、物、信息）责、权、利界定的正式规则,35,了解市场和客户需求,树立理念、使命和目标规划,产品销售和售后服务,原材料采购,储运管理,拓展人力资源,市场营销,采购,仓库,送货,行
16、政,目前,未来 ?,组织架构必须体现灵活性和职责性,组织架构必须配合执行企业发展战略的需要 采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆,客 户,36,组织设计的目的,反应企业战略：市场定位、客户价值及核心竞争能力 注重经济效益：精简或外包低附加值的结构设施 体现业务流程：流程的各环节由专业部门负责 促进绩效提升：部门、个人职责界定清晰，避免多头负责 提高运作效率：扁平化，授权充分，减少责任重叠,根据营运和组织策略，通过与市场上各种最佳操作模式的比较，规划出新的组织结构，从而能：,37,组织设计的基本原则,组织结构应由企业的战略目标决定 从业务流程出发，运用信息
17、技术，进行绩效考核，最终达到企业战略目标 组织架构需要考虑外部环境的变迁 组织设计是一个持续性过程,38,组织设计的考量标准,组织的效能组织的响应速度员工的满意度组织的规模组织的生命周期,39,中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：,股东大会,监事会,经理,董事会,组织设计的第一步是建立合法有效的公司治理结构,通过设置公司治理结构的职责划分，达到以下几个方面的目的： 平衡股东各方的利益 增加管理的透明度 发挥董事会的作用,40,企业管理架构处于不断变动中,1 价值链,6 资产小组,5 矩阵式,4 产品划分,3 功能划分,2 地区划分,业务单位1,业务单位2,业务单位3,上海,
18、北京,杭州,北京,上海,北京,41,公司治理结构,内部组织架构,法律法规,企业战略,绩效管理,信息技术,业务流程,提出要求,优化岗 位职责,奖惩影响,确定岗位及职责,规范,制定框架,制定和决策,限制,细 化,落 实,限 制,融合国家政策法规，实施集成化的公司管理模型,42,组织设计必须要直接回答的基本问题,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,43,组织设计的基本问题-专业细分,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,专业分割越细，工作的完成将越出色 专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大 目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分
19、则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。,44,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。 组织的扁平化程度将受下列因素影响： 主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少 主管授权和目
20、标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“领导者”的面貌指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者” 一只猫能同时抓几只老鼠？ 直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事业部或职能部的负责人 下属工作的关联性和易衡量程度,组织设计的基本问题-组织形状,45,组织中的权利分配分纵向和横向两方面 纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。
21、 横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。,组织设计的基本问题-权利分配,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,46,组织结构的类型选择,组织设计的基本问题-部门设置,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,47,研讨纲要,组织设计的观念准备组织设计的一般原理常见的组织结构类型
22、战略导向的组织发展,48,职能型 产品型 客户型 市场型 矩阵型,部门设置决定 组织结构的基本类型,49,职能型：直线职能制组织结构,50,职能型：直线职能制组织结构,51,职能型的结构适用于 产品类别区别不大，销售的目标市场相同 产品开发和生命周期较长 专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模 产品/服务为普通标准无需为客户量身定做 职能型的优点 有利于专业职能的发展及经验的积累 可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购 有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置 有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法 职能型的缺点 各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期
23、短，开发活动频繁时运作效率低 当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调,职能型组织结构的特点,职能型 产品型 客户型 市场型 矩阵型,52,产品型组织结构,53,产品型：事业部制组织结构,54,产品型的结构适用于 企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFC和袋装零食） 产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发 专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐） 该产品的规模可用利润中心模式运作 产品型的优点 有利于围绕该产品的业务发展 在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式 有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮 产
24、品型的缺点 各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内 虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费,产品型组织结构的特点,职能型 产品型 客户型 市场型 矩阵型,55,客户型组织结构,56,客户型的结构适用于 客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户） 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策 客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等） 对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌） 客户要求变化大，产品周期短 客户型的优点 有利于
25、从客户需求出发进行产品/服务的组织 满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商有专职部门服务） 有利于积累行业知识和客户经验 客户型的缺点 与产品型结构相似,客户型组织结构的特点,职能型 产品型 客户型 市场型 矩阵型,57,市场型组织结构,58,市场型的结构适用于 产品本身价值和运输价值相比较低 必须上门完成的服务 要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品） 必须在当地设立结构（如边境、机场免税店） 市场型的优点 有利于及时送货（JIT）并降低运输成本 有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等） 有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布
26、） 市场型的缺点 与产品型结构相似,市场型组织结构的特点,职能型 产品型 客户型 市场型 矩阵型,59,矩阵式组织结构,60,矩阵型的结构适用于 对创新的要求 需要一个智囊团 优秀的信息技术支持 共享的人力资源 矩阵型的优点 同时利用专业和产品经验 鼓励创新 通过协调满足客户需求 促进复杂的决策 矩阵型的缺点 双向的汇报关系 复杂的信息流,矩阵型组织结构的特点,职能型 产品型 客户型 市场型 矩阵型,61,4种形式的结构除职能型为成本中心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑 经营规模 成熟度 成本
27、与收益 绩效管理,组织结构的选择,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,62,组织设计与企业战略和价值定位,组织战略和 价值定位,核心竞争能力定义,组织设计指导原则,63,最佳产品,产品领先 以最佳产品功能或式样领先竞争 特征艺术级的功能最优的性能代表企业耐克强生婴儿药品,最佳方案,密切的客户联系 以最优的客户服务和对客户需求的理解领先 特征建立解决方案知识共享代表企业雅芳化妆品惠氏婴儿奶粉,组织战略和价值定位,样样都是 = 样样都不是,最佳成本,运营优势 以低成本低价格大规模销售在市场上竞争 特征可靠的产品具有竞争力的价格代表企业戴尔电脑沃尔玛大卖场,64,最佳产品企业特征,创新目标: 围
28、绕产品类别灵活改变组织结构 产品开发创新性 培养和维持市场需求 功能上和技术上突出的产品 吸引最好的和最聪明的人才,迪斯尼,耐克,强生,Harley-Davidson,微软,产品领先,最佳产品,创新文化,强化内部挑战 优秀团队 创新和开发文化 鼓励个性发挥 摆荡式思维 创业精神,65,最佳产品企业核心竞争能力定义,具有极强的创新能力能开发出市场上领先、没有的或满足需求的产品 能向客户提供超越市场现有水平的服务与产品并不断追求提高 能包容不同想法，并认可灵感的价值，提供培植创业环境 能迅速地将有价值的想法变为有价值的商业产品 业务，组织结构和管理流程的设置使企业能快速应变，灵活机动并不惜代价在各
29、方面（组织结构，流程，授权，信息分享等）清除官僚以便加速新产品的上市 资源分配能集中在发明，产品开发和市场营销主要流程上 具有以成果为导向的管理流程，衡量和回报新产品的成功但不惩罚失败的尝试 具有鼓励个人创新，别出心裁，改变将来的文化,66,组织结构 组织结构扁平、松散，可以随时重组以支持新领域的开发 产品设计和产品营销人员共同协作 强大的营销功能部门使用品牌管理结构 客户和产品类别管理人员共同协作 业务专家部门作为后援组织服务于全企业人力资源 将创新能力、首创精神和独特个性作为员工选择标准 通过奖励来鼓励引入新的产品 重视压缩上市时间,最佳产品企业 组织结构和人力资源体系特征,67,服务目标
30、: 客户数量和问题数量最小化 建立客户忠诚度 提供宽广的产品选择范围并为多个客户细分定制产品,服务文化,强烈的以客户为导向文化 以培训和员工天赋为特点 员工具有很强的适应力、可塑性和多重技能 技术面宽但具有专长 业务专家具有协作精神,家庭用品公司,Cott,Nordstrom,四季宾馆,最佳方案,密切的 客户关系,最佳方案企业特征,68,最佳方案企业核心竞争能力定义,具有建立关系，培植紧密关系，深入理解客户需求并向长期客户提供服务和产品能力。视客户忠诚度为公司资产 能从客户的长远价值出发考虑运作而不是几笔交易的得失 运作模式使企业为客户提供有广度和深度的服务 能根据客户需求改造和组合服务与产品
31、，哪怕为此充当中间代理或与第三方联合提供 具有为了达到目的乐于承担责任并不惜为此冒险的文化。最糟糕的事不是亏一笔生意而是丢失一个客户 岗位要求就职者技能多元化，适应性强，灵活性高从而能处理客户任何合理甚至一些不合理的要求 对不同行业客户需求有专业和深度的了解,69,组织结构 客户小组关注于重要客户，常以客户行业为销售组织分类原则 通过合并的销售和服务组织来确保减少延迟时间 建立全国级和跨国级客户组织服务大型客户 员工被派到供应商或客户处工作 企业建立许多战略联盟人力资源 将响应能力、咨询能力和沟通能力作为员工选择标准，员工收入基于佣金提成 关注于：利润、收入、损益增长；客户满意度,最佳方案企业
32、 组织结构和人力资源特征,70,最佳成本企业特征,紧密管理 效率为导向 标准化 零废品率 培训员工 信息技术,成本文化,麦当劳,800-Flowers,联邦快递,沃尔玛大卖场,Charles Schwab,Taco Bell,运营优势,运营目标: 成本、繁杂度最小化 标准化、简单化、集成化 可靠、高速处理 有限产品类别和客户分类,最佳成本,71,最佳成本企业核心竞争能力定义,端到端的流程必须优化，系统化，从而降低成本提高效率 运作过程必须标准化，简单化，高度控制和集中计划，从而使各个层面的随机决策率降到最低。但同时高层必须具备良好的决策能力选择少量的产品类别，集中投入，以低成本价格优势组织大规
33、模销售 管理流程应注重集中，可靠和高效并服从规定 具有团队合作精神，人人了解计划、日程、游戏规则和目标。随时行动一致相互协作达成最高效率，具有“禁止浪费”和“奖励效率”的文化 生产过程高度自动化，具有集体热情去衡量、监测流程各环节的细节数据，并以此作为管理决策的依据 强调产品的可靠与实用，避免多样化 具有大规模销售，在类别上占领最大份额从而保持持续性生产，有效利用固定资产,72,最佳成本企业 组织结构和人力资源体系特征,组织结构 各团队组关注于端到端流程 强化内部审计功能 成立独立部门关注于运营标准的建立和维护 服务性组织靠近客户并提供便利的服务人力资源 将可靠性、可培养性和团队精神作为员工选
34、择标准 基于流程标准衡量员工绩效 激励技术包括变动工资和绩效奖励,73,研讨纲要,组织设计的观念准备组织设计的一般原理常见的组织结构类型战略导向的组织发展,74,中国企业管理发展的典型路径： 房地产行业为例,极少数 大型地产 公司,大多数 规模化地产 公司,大多数 中小型房产 公司,过渡性 特征明显,75,75,组织结构体现的指挥链也随着组织结构的调整而调整,组织结构随着企业的战略发展而调整,组织结构随着企业业务发展阶段调整,初创阶段,多项目运作,跨区运作,全国化经营,项目公司制,直线职能制,矩阵式,区域中心制,本土化运作,跨区运作,全国区域布局,多元化,职能制,矩阵式,区域中心制,事业部制,
35、权力分散,集权,分权,权力整合,松散式集团,强矩阵式,跨区运作,集团区域中心,房地产开发企业组织结构演变规律： 组织结构生命周期,76,标杆企业战略管理万科:以愿景导向，业务集中、区域集中、客户集中的集中化战略，实行标准化的规模扩张,愿景,成为中国房地产行业领跑者,宗旨,建筑无限生活,核心价值观,创造健康丰盛的人生,集中化战略,“减法”策略实现“乘法”增长：从一个以房地产为核心业务的多元化企业，到专门从事房地产，再到只为社会白领提供大型居住小区和小高层住宅产品的专业房地产公司，在全国范围内扩张,区域战略,区域扩张以百万人口以上城市为选择目标，以珠江三角洲、长江三角洲、环渤海经济带三个经济圈和几
36、个内陆核心城市为重点发展区域，力求在一个特定的区域而不是一个城市里实现各种资源的集约化经营,品牌战略,楼盘以“万科”命名，产品定位为中档住宅，打造“小资”情调的社区文化,战略措施,“沃尔玛”式扩张：象沃尔玛在全球开店一样把产品进行规模化复制,77,标杆企业战略管理万科战略经历了从多元化发展战略到专业化战略，再到精细化发展战略的演变历程,第一个十年 多元化战略,第二个十年 专业化战略,第三个十年 精细化战略,战略 阶段,进出口,零售,饮料,投资,房地产,影视,广告,印刷,机加工,电气工程,写字楼,住宅,公寓,酒店,城市居民住宅,贸易,业务 领域 变化,78,总经理,总经理助理,销售部,工程部,设
37、计审算部,财务部,前期开发部,项目组3,项目组2,项目组1,1999年前项目公司制 项目部设在工程部下面，工程部对所有项目负责,万科：组织结构演变,79,1999年-2001年直线职能制 项目部升格，由总经理直接领导，工程部起监督指导功能，负责项目前期工作,总经理,总经理助理,销售部,设计部,工程管理,财务部,成本管理,项目组3,项目组2,项目组1,发展研究,万科：组织结构演变（续一）,成本,设计,土建水电,材料,80,集团,营 销 企 划 部,规 划 设 计 部,工 程 管 理 部,财 务 管 理 部,资 金 管 理 部,项目公司,发 展 研 究,成本,设计,工程,材料,审 计 法 务 部,
38、人 力 资 源 部,办公室,项目发展部,销售,万科：组织结构演变（续二）,2001年-2004年矩阵制 随着公司异地战略的进一步实施，项目公司的力量进一步增强，集团又下放了一部分权力，工程管理部只负责巡查监督，已不再直接负责项目经营了,81,81,集团总裁,各 区 域 管 理 中 心,物 业 公 司,办 公 室,行 政 部,财 务 部,人 力 资 源 部,建 筑 研 究 中 心,企 划 部,采 购 中 心,项 目 发 展 部,设 计 管 理 部,采 购 部,办 公 室,工 程 管 理 部,市 场 营 销 部,客 户 服 务 部,人 力 资 源 部,财 务 部,办 公 室,工 程 部,财 务 部
39、,设 计 部,市 场 营 销 部,信 息 中 心,项 目 公 司,万科：组织结构演变（续三）,2004年起区域管理中心,82,82,区域运营 中心层次,集团层次,项目层次,典型的房地产开发企业集团组织结构,83,83,分权式 集团区域中心制,强矩阵式,项目公司制,中心和委员会制,集团只是投资主体，具体的项目运作的一切业务全部由各项目公司独立完成，包括几乎所有的管理政策和事务，集团只是在财务上和子公司人事安排上进行控制。以首创置地和新湖地产集团为代表。,集团总部设立了完备的专业职能部门，并掌握着主要的业务决策权，子公司/项目公司只是法律意义上的，项目公司在管理架构中只相当于一个“车间”，是成本中
40、心。以恒大集团和绿城集团为代表。,集团和子公司职责定位各有侧重，集团承担投资决策中心、资源中心、共享平台、政策中心的角色，子公司则承担利润中心，项目运营者、政策执行者的角色。在集团和子公司组织结构设置上体现了这种角色功能差异。以万科、合生创展和万通实业为代表。,集团根据业务职能的重要性设立了一些委员会和中心，专门负责某一项职能的政策制定、决策和执行。如投资策划委员会、营销委员会、企业管理委员会、技术委员会、工程技术中心、企业发展研究中心、财务中心等。以华新国际、河南建业、浙江金都集团为代表。,现阶段房地产开发企业（集团）组织结构的典型模式,84,84,万科从2004年起，在全国实行组织架构调整
41、，将全国的子公司根据战略部署和区域整合成若干区域中心，由区域管理中心负责区域内子公司的运营管理。实行三级架构。,集团的部门已经不从事具体项目的开发 集团定位于投资决策中心、研究中心，资源中心、管理政策中心，以及品牌建设与维护等角色 集团各部门负责制定各专业管理政策并监督执行，并负责考核工作；各公司的项目投资决策仍由集团各部门统一审核 集团各中心为各区域中心提供管理、技术、信息等支持，是集团统一的平台,区域管理中心负责实施集团总体战略目标，执行集团管理政策，是集团利润中心 区域中心各专业部门为项目公司提供专业化服务以及监管各项目公司的经营行为,项目公司直接负责项目的建设和销售 执行区域中心的政策
42、；接受区域管理中心的考核,标杆企业的组织结构万科（集团区域中心）,85,85,恒大集团实施所谓的“紧密型集团化管理模式”，事实上就是以“强矩阵”的组织结构为骨架，集团重大的问题都是由集团进行统一管理。它的重点就是强化整个集团公司对各地公司的垂直化管理，包括人力资源、资金财务、工程建设、成本控制、合同履约、项目营销等房地产开发建设重要环节。,管理模式标准化：建立董事局、集团高管、地区公司高管三级管理体系，采用集团化紧密型管理模式进行统一管理。 项目选择标准化：包括项目区位、规模、定位的标准化，以确保新项目符合集团发展战略，最大限度降低了决策风险。 规划设计标准化：按照产品定位划分5大系列产品，设
43、计制订了多种标准户型。 材料使用标准化：在主体建筑、园林、配套设施以及装修工程方面，大批量采用标准材料，保证了产品质量，缩减建设成本。 招投标标准化：各地区公司所有大型工程都由集团总部统一招投标；参标企业必须是行业龙头或全国十强企业。 工程管理标准化：公司在全国范围内统一推行标准化的工程管理制度。集团通过标准化的工程建设计划模版及质量考核制度，对所有项目的各个建设节点进行严格的计划管理；对各项目每栋楼都进行进度考核、质量检查以及安全文明生产检查。 项目营销标准化：全国所有项目的营销方案、销售价格按集团统一标准进行审批实施；同时推行严格统一的开盘标准。,标杆企业的组织结构恒大（强矩阵）,集团化管
44、控的抓手全方位的标准化管理,86,86,标杆企业的组织结构中海地产（集团区域中心）,中海采用“集团区域中心”的组织结构，公司通过标准管理体系来规范具体业务，各地区公司及项目公司（部）必须按照集团的统一规范运作；集团总部的关键职能体现为五大中心：战略管理中心、资本运营中心、经营监控中心、资源管理中心、业务指导中心。,区域地区： 华南地区：广州、深圳、珠海 华东地区：上海、杭州、苏州 华北地区：长春、沈阳、大连 北方地区：北京、天津、济南 西部地区：成都、重庆、西安 港澳地区：香港、澳门,87,87,标杆企业的组织结构绿地集团（集团区域中心）,绿地采用“集团区域中心（城市）”的集团结构；集团总部对
45、各地区房地产事业部充分放权，并通过计划、审计、资金等抓手对各级机构进行管控。,88,88,标杆企业的组织结构保利集团（集团区域中心）,保利集团采用“集团区域中心（城市）”的集团结构；集团总部定位为管理中心和资源共享中心，具体业务由各城市房地产子公司运作。,89,89,标杆企业的组织结构万达集团（强矩阵）,万达集团采取中央集权、运营导向型的集团管控模式。,集团所有项目的投资项目，首先由商业规划研究院进行专业分析，再由集团最高层研究决策 集团总部各项目管理中心、职能部门等参与拿地、规划设计、招商、招标采购、工程施工、销售等所有环节 集团总部通过独立的财务和成本管理系统对各项目进行管理和控制,各项目
46、公司只负责工程建设和销售实施,90,90,河南建业（委员会中心制）,各专业委员会是决策的权力中心，直接领导个专业中心的工作，各项目公司严格按照公司的经营指导开展业务。,91,91,组织结构模式,优势,劣势,适用条件,分权式 区域管理中心制,强矩阵式,项目公司制,中心和委员会制,充分授权，流程迅捷 子公司充分了解当地实际情况,集团控制力弱 需要项目公司总经理知识经验全面 高成本，无法发挥规模优势和专业优势 项目公司各自为政,集团房地产业务不是主业或项目数目没有达到成立专业机构的规模条件 集团通过收购进入地产行业 松散集团初创时期,集团能够集约化和专业化管理 以集团的力量参与市场竞争 能培育集团的
47、核心能力 通过规模化降低开发成本和风险,部门众多，容易产生本位主义，协调工作困难 异地经营项目容易脱离项目实际，且流程效率低，特别是项目前期没有部门负责 矩阵式管理造成多头领导，项目现场管理人员无所适从,集团迅速发展，需要通过规模化和专业化整合增强竞争力 集团需要建立专业化的人力资源；并建立一套运作规范体系,集团和区域中心分权管理，各司其职，效率高 集团从事务中脱离，专注企业发展问题和资源的整合，极大提高企业的竞争能力,集团业务发展到一定阶段，集团统一管理各地域公司已经规模不经济，效率低下时 集团公司具备战略和控制能力，以及各种资源,增加了管理层次，管理成本加大,集中决策，融合各人智慧，降低决策风险 专业化优势得到极大发挥,集团具有团队合作的文化氛围 集团具备非常专业和敬业的员工,决策质量效率低下，追求稳妥 决而不行 割裂流程，各管一段,组织结构的典型模式分析,92,欢迎交流 谢谢各位,马志坚 E-MAIL: F 私人移动电话：1350 198 5529,
