1、OJT训练,主讲：刘成熙,OJT与部属培育,Agenda-1,管理及领导的转变,P = P I Performance = potential interference 表现 = 潜能 干扰美国添高威的工作的内在诀窍Inner Game of Work,我们不提供终身的工作保障，我们 尽一切努力使员工拥有“终身就业能力”,Jack: 20世纪最佳经理人,冰山原理,能力他曾经做过或者有自信,潜力他没有经验过也不认识,往上推使它浮出水面,（知识经验） 意愿,人力 = 人 + 工作能力,人力资源 = 人 + 发挥工作能力,部属培育的目的,部属培育的目的,部属培育的三大支柱,OFF-JT 集合式训练
2、离开工作场所的训练活动,OJT 在职训练 主管对部属的培育活动,S.D. 自我启发训练 部属对自己能力的开发活动,各阶层主管应具备的OJT观念,高阶主管 认识OJT在人力发展的定位与效益 指引并推动内部OJT活动,中阶主管 培养重视OJT的态度 学习掌握部属OJT需求 学习如何拟订OJT计划 认识JI,基层主管 培养重视JI的态度 学习工作教导检查表，计划的制作 学习工作传授方法 学习新人引导,OJT实施方法,Agenda-2,发掘部属学习需求的实务作法,组织成长需求分析 工作职务需求分析 个人成长需求分析 调查与预测方法的运用,现状 目标,培育目标现有能力具体的培育项目,部属培育的规划与实践
3、,职能的定义,职能指员工所拥有的 技术、知识与能力 等无形的资产,专业知识 技术知识 功能知识 学术知识,专业技能 沟通能力 问题解决能力 分析能力,组织行为 团队合作 领导模式 顾客导向,特质导致某种特定行为 之潜在属性,角色/任务相关 的知识与技术,动机 个人特质 态度,重要行为,活力干劲 工作伦理 职业道德 自信 抗压 手脚敏捷,1. 选定目标工作 2. 自现任工作人员及主管取得所需之行为标准 3. 将工作/角色例行事例及行为模式分类并分析 4. 相关主管及人员进行初步职能评估及排序/统计分析 5. 确认最后所需职能一览表,职务与角色分析,核心职能举例,意识+行为,职能名称,职能定义,关
4、键行为,评分方式,核心职能的结构,才能群组,问题分析与解决的定义,问题分析与解决是将妨碍因素加以系统分析，透过目前认知或学习新知而加以推理或重新排列组合，而达到解决状态的历程。,问题解决能力的才能群组（例）,技术/职务上的专业能力,决策与判断能力,主动学习精神,分析思考能力,创意/概念/想象的能力,教导部属的正确信念,为正确的理由、做正确的事 以身作则，化解部属的怀疑 获得尊重与信任 带头努力贯彻达成目标的方法,真正了解教与学的互动过程：,人都是由经验中学习,不参与或实地去做根本无法体验真正工作的内涵。,工作教导的目的,(1) 由不知而知 (2) 由不能而能 (3) 由不行而行 (4) 由不愿
5、而愿,工作教导前之培训计划设定：,(一)培育目标的定位：(知识性、技能性或者态度性) (二)启发部属的要领：(希望一至两年后，你能做这项工作的设定),(三)培育要领： (1)目标(包含a.做什么b.做多少c.什么时候完成) (2)方法(包含a.如何做b.利用那个组织) (3)必要的资源 (包含a.人的确保b.物的确保c.预算经费的支持和控制),如何培养部属的正确工作价值观：,调整对工作价值的认识：建立对组织、群体向心力凝聚力的出发点（一般人对工作价值的认识会随着年龄而有所不同）.,OJT工具与技能,Agenda-3,教练的定义,教练是一门通过完善心智模式来发挥潜能、提升效率的管理技术教练通过有
6、方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能、向外探索可能性，令被教练者有效达到目标。,教练心法,无论我讲了什么，我相信我能够处理 体验你的并沟通你的感受让对方收到 愿意为一切事情负责 放下我现在所拥有的 成为（Being）拥有（Having）行动（Doing） 坚持我的原则和立场生活,四种教练的基本能力,教练能力之一,聆听,聆听的目的,代对方去听支持被教练者自我检视为有效的教练过程做准备,教练能力之二,发问,教练发问的方向,资料 心态 可能性 挑战与激励 宣言/承诺,发问的出发点,批判性 VS 启发性,情绪容易被影响 “我已经知道了” 只是我的观点是对的 无可能性的 存在输赢
7、的关系 引发对抗,保持中立的态度 愿意探索新事物 更多不同的观点 有可能性的 存在共赢的关系 引发创造,教练能力之三,区分,区分的目的,提高被教练者的自我洞察能力 让被教练者看到可能性 支持被教练者迁善心态,区分的能力,区分的目的 1、厘清事实与个人演绎 2、让对方洞悉自己心态、信念和处事模式 3、让对方看到可能性 区分的方法 1、专注的聆听 2、有方向的发问 3、厘清差异,区分的方向,事实vs.演绎vs.真相,目标vs.成果vs.渴望vs.障碍,教练能力之四,回应,什么是回应,回应： 所有的都是源于自己的体验 而当你将焦点摆在对方身上去表达当下这个体验时，这就是一个回应,回应的出发点,“我”
8、 VS “对方” “我是对的，对方是错的”VS我贡献我的看法/体验，与对/错无关,糖衣的回应,YESBUT 很好不过/但是 三明治式的回应。,回应不是建议,你最好 你应该 你需要,企业教练致胜的信念,人是有改变的可能和能力的 人是会为自己作出最好的选择的 教练是一种持续学习的历程看人之大,企业教练的概念,教练犹如：,一面镜子 反映被教练者的心态、行为和实况。 指南针 协助被教练者清晰他们的方向，更有效地和更快捷达成目标。 催化剂 提升个人的表现、加速企业的发展。,OJT成果评估,Agenda-4,最终目标 / “你”想境界 工作目标 (长期短期)注意符合 SMART 原则,制定目标,部属分析,
9、能力评估,生涯规划,绩效评估,部属现有能力的掌控,职能盘点的基本项目,概念上能力盘点 作业能力盘点 人际关系能力盘点 成就能力盘点,行动计划 配合公司发展和员工发展需要 设计与目标相关行动 循序渐进的 需因应转变而作出调整,跟员工协订发展目标与计划,部属培育内容的规划重点 让您的部属了解,组织的经营与所发生的问题 组织内外顾客的期望 工作的作业项目与绩效标准 应具备的知识、技术与态度 组织的人事关系与作业环境 如何改善工作的绩效 如何补强工作的能力,工作能力评估表范例,姓名： 职务：,注：该工作本身需具备的能力程度以 表示，人员现况能力以 表示,如何规划工作的生涯,现职工作成就感 团队绩效之创
10、造 工作轮调与历练 工作瓶颈与障碍 海外派遣与历练 职位晋升与接班 内部新事业发展 自我成长的需求,提升核心专长及能力 组织及团队能力训练 职能别训练体系 主管OJT指导 国际化人才培训 管理阶层别训练 新领域专长训练 SDP员工学习体系,工作生涯规划,培育需求,说明理想成绩/目标 包括可量度的结果 制定时间表 考虑成本因素,评估效益,部属培育计划表范例,OJT与组织文化,Agenda-5,学习型组织,是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。彼得圣吉,学习型组织的五项修练,自我超越(Personal Mastery) 改善心智模式(Improving Mental Models) 建立共同愿景(Building Shared Vision) 团队学习(Team Learning) 系统思考(Systems Thinking),学习型组织创造统合绩效,个人绩效 团队绩效 组织绩效,学习型组织创造高价智能递进,知识经济的意涵 经济价值递进 高价智慧递进 学习型组织创造高价智能递进 学习型组织创造经济价值递进,组织设计师 共同愿景的仆人 教练,实施OJT组织领导者新角色,Q&A,谢谢各位的参与,
