1、,主讲人： 郭威,人力资源管理,课程介绍,课程内容 课程地位 考试安排课程教材：人力资源管理概论，彭剑锋，复旦大学出版社，2005。,推荐书籍,美艾尔佛雷德P斯隆我在通用汽车公司的岁月京华出版社2004年版美P德鲁克管理：使命、责任、实务机械工业出版社华章分社2006年6月美CI巴纳德经理人员的职能中国社会科学出版社1997年版,内容目录,序 言：人力资源问题的提出 第一讲：关键命题与基础理论 第二讲：企业使命愿景价值观 第三讲：战略决策与人力规划 第四讲：工作分析与任职资格 第五讲：招聘管理与人员任用 第六讲：员工关系与薪酬福利 第七讲：考核评价与绩效管理 第八讲：组织设计与职业规划 第九讲
2、：人力资源管理新思维,序言：提出人力资源的重要性,彼得德鲁克（Peter Drucker）1954年在其管理实践一书中引入了“人力资源”这一概念。他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。企业中唯一有价值的资源是“人”。人类社会的历史，物质对人类微笑,提出人力资源管理概念,人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动的提出，最早源于工业关系和社会学家怀特巴克（E. Wight Bakke）于1958年发表了人力资源功能。 该书首次将人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。巴克主要从七个方面说明为什么人力资源管理职能超出了人事或工业关系经理的
3、工作范围。巴克认为人力资源管理有七大职能。,人力资源管理的七大职能,1.人力资源管理职能必须适应一定的标准，即“理解、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体”；2.人力资源管理必须在任何组织活动的开始就要加以实施；,人力资源管理的七大职能,3.人力资源管理职能的目标是使企业所有员工有效地工作和取得最大的发展机会，并利用他们所有的与工作相关的技能使工作达到更高的效率；4.人力资源管理职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人们之间的工作关系；,人力资源管理的七大职能,5.人力资源管理职能和组织中各个层次的人员都息息相关，甚至包括CEO；6.人力资源管理职能必
4、须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现。直线管理在期望、控制和协调等其他活动方面承担着基本的人力资源职能；7.所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。,第一讲：关键命题与基础理论,关键命题基于现实的根本性思考（实践）基础理论对关键命题的理论解释（理论）,巴纳德论组织的管理1938,巴纳德18861961 经理人员的职能1938 传世之作 经典中的经典社会组织化 组织多样化 人与组织的均衡 管理的对象是“组织”，管事，管人，管组织。,巴纳德,西蒙决策理论1947,郝伯特西蒙19162001管理行为1947计算机科学最高奖图灵奖1975诺贝尔经济学奖1978美国总统科
5、学奖1986达到组织均衡需要管理行为介入 管理行为的核心是决策 管理就是决策,西蒙,马斯洛人本主义哲学,亚伯拉罕马斯洛19081970人本主义心理学之父马斯洛观察自己的孩子/顿悟人本主义心理学 人格的力量是每一个人成为工作狂 抹煞人格的内在力量是不明智的 改变环境以适应每一个人的成长与成就的需要 知识劳动本质上是自我引导 “人本主义”心理学使工作本身激发人的兴趣和创造性，人人可以成为工作狂,马斯洛,德鲁克集大成者1973,彼得德鲁克19092005 管理：使命、责任、实务1973 一生以管理和著书为生 2002年获得“总统自由勋章”“当那些管理学者还在忙于测量经理人员两个眼睛之间距离的时候，德
6、鲁克已经开始思考管理问题了。”“在一个充满骗子和自大狂的领域，德鲁克是有一些真东西的。”,德鲁克,什么是人力资源管理？,人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。 （美）雷蒙德A诺伊人力资源管理：赢得竞争优势 人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。（美）舒勒等在管理人力资源 人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。 （美）加里德斯勒人力资源管理 人力资源管理包括要影响到公司和雇员之间关系的（人力资源）性质的所有管理决策和行为。 迈克比尔,人力资源管理的本质
7、,核心是人 组织中的人 实现事与人（工作与工作者）的结合 实现人力资源价值增值的过程有关人员的获取、任用、培养、开发、考核与评价,思考：文章讨论,分组 团队协作,第二讲：企业使命愿景价值观,明确企业的使命、愿景和价值观 企业的存在价值和理由为人力资源管理提供决策前提 克服部门视野、隧道视野（局部与整体） 克服目光短浅（短期与长期）,使命,靠什么吃饭？ 做什么的？,银行业的使命,圣西门解释资产集聚与集中的力量。 圣西门同胞兄弟萨伊提出企业家的概念，创立资本创造价值的哲学体系。 19世纪中叶，比埃尔兄弟创立商业银行。 商业银行的使命“指导社会流动资产投向,并使企业成为有意识的产业开发者”。 成为欧
8、洲大陆商业银行体系的范本。 南北战争后又渐传到美国，推动了投资银行家走向产业的开发。中国的银行业？金融业？,愿景,想要达到什么状态？,通用电气的愿景,杰克韦尔奇与数一数二战略 做行业的领头羊,价值观,做事的价值选择？ 企业文化价值观与行为方式 文化的重要作用，文化“生生不息”巴纳德：百年企业本质上是一个道义集团,本田公司的价值观,本田中一郎与藤泽武夫企业为什么失败？ 本田的“三惊喜”原则造车者：工作者（员工） 卖车者：经销商（客户） 驾车者：消费者（用户）客户至上？员工至上？股东至上？,华为基本法,华为公司的发展 华为的追求是在电子信息领域实现顾客梦想（使命） 并依靠点点滴滴,锲而不舍的艰苦追
9、求,使华为成为世界 级领先企业（愿景）从个性权威走向理性权威 按照规则行事，决策前提中国的建国原则 美国的建国原则一个永续经营的组织需要确立基本“大法”,人力资源体系的匹配,企业的人力资源体系，从设计到运行，必须符合企业的“根本原则”“基本大法”人力资源体系与企业使命能够、愿景和价值观相匹配,第三讲：战略决策与人力规划,人力资源系统与“目标、战略、盈利模式”相匹配基于环境与能力的根本思考 变化的环境 核心竞争力,发展战略,单一化与多元化（业务选择） 区域化与全球化（地区选择） 扩张与收缩（方向选择） 自主发展与并购整合（扩张方式选择）,竞争战略,行业五力模型 价值链 三种竞争战略 低成本 差异
10、化 聚焦战略,核心能力战略,战略联盟 盈利模式 工作方式核心能力与核心竞争力,盈利模式,规模效应模式（预测与专业化分工）大鱼吃小鱼 运行速度模式（监测与流程化运作）快鱼吃慢鱼 柔性创新模式（流程化结合专业化）新鱼吃旧鱼生产主导客户主导网络运行,有限的 顾客服务,低生产 成本,组合式 家具设计,顾客自选,顾客自己组装,易于运输及组装,能够解释的 目录、富有信息 的展览及标签,“未装配的” 配套元件组装,易于生产的 广泛多样化,有巨大停车场 的郊区现场,顾客自己运输,更多的 即兴购买,高速通行的 储运仓库,年周转库存,库存中的 大多数商品,从长期供给者 的100%的外购,现场的大量贮存,有限的销售
11、人员,未来购买 增加的可能性,在生产成 本上集中的 家庭设计,盈利模式-宜家公司活动体系图,人力资源与战略相匹配,人力资源体系与企业战略匹配 人力资源体系支撑企业的盈利模式战略性人力资源规划,人力资源体系评估,当前的人力资源现状与战略、方向是否匹配？ 人力资源系统与整个组织的流程与结构是否有机结合？,人力资源的整体规划,人力资源规划的内容,企业计划过程,人力资源计划过程,战略计划 （长期）宗旨环境目标战略,经营计划 （中长期） 计划方案所需的资源组织策略 开发新项目,年度计划 （年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制,分析问题 企业需求（对HR要求） 外部因素 内部供给分析,预
12、测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的资源 净需求量,制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系,三层次企业计划对HRM的影响,高级管理人才 中高级客户经理 金融产品研发人才 市场策划人才 高级风险管理人才 投资业务管理人才 IT项目管理人才 高级财务分析人才,民生银行 人力资源战略规划,3-5年内成为国际银行业合格的竞争者,战略方向,发展目标,关键成功因素,保持核心业务的强劲增长,提高零售业务在整体业务组合中的比重,中间业务占营业净收入5左右,业务发展目标,改善资产质量,市场份额提高到13%左右,资本运营目标,海外上市,兼并收购,
13、成立金融控股公司,管理规划目标,建设八大系统,建立与国际接轨的风险管理体系,建立高效的内控体系,创新资产管理模式,客户细分和特有的价值定位 持续的金融产品创新 创造性营销 卓越服务 强大的风险管理,关键人才,良好的声誉 杰出的资本运作与经营,优秀的管理 高效的信息管理系统,民生银行 关键人才的定义,关键人才,定义,第四讲：工作分析与任职资格,工作分析（职务分析）（岗位分析），是对要做的工作进行分析，对“事”的描述和评价，形成工作结构。 任职资格，是针对“人”的素质和行为等特征进行描述和评价，对人员从事岗位工作的资格进行管理。 专业化社会，社会分工的产物。“事”与“人”的结合，职务结构和任职资格
14、是人力资源管理的两项基础工具。,基本概念,工作分析：也称职务分析，对某特定的（岗位）工作作出明确描述和说明，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。 职务说明书：也称岗位说明书，是工作分析的工具和成果 岗位评价：在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。素质模型：素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征，素质模型衡量。 任职资格：是人员担任某岗位或者从事某项工作的综合素质、能力和行为认定，关注点在于行为，同时指向绩效结果。,工作分析工具职务说明书,基本资料,（1）职务名称；（2）直接上
15、级职位； （3）所属部门； （4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员； （7）定员人数；（8）工作性质。,工作描述,工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明,任职资格说明,最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。,工作环境, 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性
16、工作环境的舒服程度,工作分析工具职务说明书,职务说明书示例,职务说明书示例,华为职位分析与职位评估,方法来源：美国HAY集团，与华为合作近两年,岗位评价（职位评估）,评价岗位，而不是评价人，中心是“事”而非人。 是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程，工作（岗位）（职务）分析是岗位评价的基础。作用： 对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。 使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。 为企业岗位归级列等奠定基础。 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。,工作分析新趋势,按照流程进行分析，某个岗位包含哪些工作活动，这些工作活动位于某些流程的哪些环节，输
17、入和输出是什么，工作活动的具体要求、绩效标准、责任人等，做出详细说明岗位工作设计从专业化分工为主，向业务流程一体化转变，某个岗位负责某个完整的子流程。岗位工作多样化，团队模式。工作设计的转变，导致工作分析发生变化。,“事”与“人”的匹配,人事，人与事的结合 工作分析，对“事”的客观评价，对岗位工作需求的客观评价，它决定了对人员数量、质量和结构的需求。工作分析之后，需要寻找能够在岗位上创造高绩效的人员，高绩效的人员通常表现为某种素质特征。对人员的素质要求，可以借助于素质模型和任职资格。素质模型，作为潜能评价系统的核心，评价胜任能力。 （高素质与高绩效相关） 任职资格，作为职业化行为评价系统的核心
18、。（仅仅高素质未必产生高绩效）,人员的素质要求,素质规划,素质冰山模型,行为：外在的行动和表现 知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握 价值观与态度：对特定事物的偏好和判断 自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同 个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征 内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动,素质洋葱模型,高绩效与素质特征（华为公司）,任职资格,基于职业化行为的任职资格标准,任职资格标准结构,任职资格等级任职资格水平的测定,华为 任职资格演变过程,试行行为认证,推行资格认证,优化资格管理,关注行为规范化,在部分职类上试行,关注职位胜任能力及认证
19、,结果的应用尝试,建立全面资格标准并进行,认证,与职位管理、绩效管理相,结合,优化标准和认证方法,明确上岗认证与例行认证,第一阶段,第二阶段,第三阶段,1998- 1999.6,1999.6- 2001,2001,华为 任职资格管理,建立任职资格管理体系的目的,华为 任职资格管理,素质,绩效,品德,技能 （行为）,经验,任职资格衡量要素,华为 任职资格管理,任职资格双重晋升通道,华为 任职资格管理,管理类任职资格标准构成：,职业素养与,工作态度,资源有效,利用,流程执行,团队建设,任务管理与执,行,监督者,3,级,职业素养与,工作态度,干部培养,组织与流程建,设和周边协调,组织文化,建设,目标
20、管理与促,进决策,管理者,4,级,职业素养与,工作态度,方针管理,干部培养,组织与文化,建设,领导者,5,级,单元,5,单元,4,单元,3,单元,2,单元,1,对象,级,别,华为 任职资格体系,专家,经验丰富的 骨 干,业务实施的基层主 体,6级 5级 4级 3级 2级 1级,职业等,普通等,基础等,预备等,1、技术任职资格分为6个级别：1级6级 2、营销任职资格分为5个级别：1级5级 3、专业任职资格分为5个级别：1级5级 4、干部任职资格分为3个级别：3级5级,每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等,华为 任职资格等级与角色,思考：,工作分析的作用？ 素质模型和任职资格工具的作用
21、？优点，缺点？如何评价高度创造性的工作？ 如何测量和评价大师级人物？ 吴士宏与TCL团队的故事从组织的视角，从相互关系的视角看问题。,第五讲：招聘管理与人员任用,招聘，为组织选择需要的、合适的人才。 任用，使合适的人才在合适的岗位发挥作用。,人力资源 计划职务说明书,招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格,招 募 了解市场 发布信息 接受申请,选 拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试,录 用 作出决策 发出通知,评 价 程序 技能 效率,招聘的程序,内部招聘,外 部 招 聘,了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低,来源广，余地大，利于召到一流人
22、才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资,来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾,进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性,招聘途径,因岗设人与因人设岗？,因岗设人从工作需要出发 因人设岗从人才需要出发通用汽车，凯特灵先生，斯隆的处理,变“岗”与变“人”,德鲁克，寡妇制造者岗位，变岗 形成工作瓶颈，无法获得绩效，无法满足结果要求，变人,岗位工作新趋势,面向流程 多样化工作,人员任用,事，针对工作需要，岗位工作的需要。 人，根据任职资格进行任用，任职资格符合岗位需要。,第六讲：员工关系与薪酬福利,公司与员工之间的关系，是“利益攸关方”关系的重
23、要一环，员工关系管理是决定员工能否为组织目标做贡献、做多大贡献的重要因素，决定了组织成员的能率。员工关系是薪酬福利的前提。决定员工利益关系的两种力量，市场法则与权威法则。,泰勒的早期思考,做大馅饼，将员工与资方的关系，从对立转向合作。 劳资对立，劳资两利。,目标、任务、责任必须明确责任边界和利益边界； 由“责任边界”确定“利益边界”； 利益边界涉及到资源配置，支配资源的权力和利益分配 利益边界的确定依据客观状态实事求是； 客观状态的判定依靠权威。 权威的调节手段： 利益共同体； 事业共同体； 命运共同体。,责任和利益的结合,诺顿的故事,欢迎加入诺顿公司 我们很高兴你加入我们公司，我们的第一要务
24、是提供杰出的顾客服务 请你定出高标准的个人和事业目标 我们对你达成目标的能力深具信心 诺顿的第一条规定：运用良好的判断力应付所有状况。除此以外无其他规定 有任何问题，请勿迟疑，随时问你的部门经理、店经理或分区总经理。,责任边界和利益边界,无依赖的市场责任，传递到每一个人每一个人都是专家和主人（在责任范围内）以自己的意识和意志做对； 公司或上司明确：结果要求、应有的表现、才能的发挥给予支持、帮助完成思考资源和权力配置检查和兑现承诺。 使每个人处在激励状态。 王永庆的故事。,个人的动机和状态上的差异,生理、心理、社会联系、金钱和地位或权力； 长期眼光和短期追求； 追求利益和规避风险。,着眼于整体激
25、励,工资,奖金/利润,股权,企业可分配价值：金钱、地位、信息、名誉、机会,三种员工关系,命运共同体 事业共同体 利益共同体,工资,什么是工资？ 为什么有工资？,奖金,什么是奖金？ 为什么有奖金？,股份、股权,什么是股权？ 为什么有股权？,薪酬体系设计的四种依据,Accountability （职责） 依据职务对组织 的价值 与影响而付酬,薪酬理念影响公司的长期展望和标准。,基于市场的薪酬体系,根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平。 决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特性、品牌等 关键点 市场薪酬调查 谈判工资制 适用对象：特殊人才与可替代人才,基于职位价值的薪酬体系,依据职
26、位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担职位所需要的人的能力（知识、技能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定新酬支付的水平。由工作评价的结果决定不同岗位的工资差别。 关键点 职位分析与职位评价 如何依据战略进行职种价值的排序,基于职位价值的薪酬体系,基于胜任能力的薪酬体系,根据特定职位员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）及对公司的忠诚度的高低确定薪酬支付的水平。关键点 员工工作胜任能力评价：通过衡量与高绩效相关的素质与行为来替代对员工产出（绩效）的衡量。 职业化行为评价 适用人群：研发人员、市场人员等特殊的专业人员,基于能力的职能工资体系,基于业
27、绩的薪酬体系,根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计划、与长期工作绩效、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等） 关键点 经营者激励与核心人才激励体系设计（员工持股方案设计、股票期权设计） 协议薪酬制度 经理人杠杆收购（MBO杠杆收购） 年薪制设计 核心人才的薪酬包 适用对象一般为高层管理者、职业经理人。,华为 薪酬管理,（一）工作文化特征,行为,基于职位的薪酬,市场,绩效,职位,功能型,等级差别细小，,根据实际工作情,况评价,基于目标管理的,绩效评价系统：,与成功的计划相,结合,基于研究结果，与工作直接相关的能力,由内外部合作者
28、，同盟及服务合同协商决定。,市场,绩效,职位,网络型,由在公司所占的,产权决定,和长期结果挂钩-,股份。,行为,较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的,个人化报酬包/雇佣高级人才,市场,绩效,职位,时效型,根据项目管理角,色和类型决定-职,位,根据项目变量和,里程碑计划而差,异非常大的报酬,行为,基于角色族的灵活的薪酬范围,市场,绩效,职位,流程型,宽带，基于由职位,和素质标准综合决,定的两个或两个以,上技术步骤,基于行为标准和,团队目标综合考,虑的不同的奖金,行为,极强的个人影响力；知识产权奖,面向成绩流行效果的公司核心竞争,速率稳定的独裁主义类型,工作文化与回报设计,根据素质定义角色族
29、内部的等级，重点放在基,于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队,合作，事业发展,华为 薪酬管理,（二）影响报酬制度激励效果的因素：,个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； 个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报酬； 个人必须感到自己有能力产生这种行为； 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系； 个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。,华为 薪酬管理,（三）评价与分配的关系,责任,任职状况,（素质）,绩效,工资,岗位或角色的,贡献度,达到高绩效的,关健行为,KPIs+目标,奖金,KPIs+目标,股票,岗位或角色的,贡献度,达到高绩效的,关健行为,持续性绩效贡,献,保
30、障因素,激励因素,发展因素,任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求（基本行为准则、敬业、团队）,华为 薪酬管理,（四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献,职位对公司的相对贡献：典型职位评估法 任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量,华为 薪酬管理,（五）薪酬制度的宗旨：,对外公平,对外公平,劳动力市场的界定，市场的调查,劳动力市场的界定，市场的调查,薪金水平的政策,薪金水平的政策,对内公平,对内公平,工作分析、工作描述,工作分析、工作描述,工作评价、薪金结构及薪酬包政策,工作评价、薪金结构及薪酬包政策,员工公平,员工公平,绩效考核、任职资格认证、,绩效考核、任职资格认证、,薪酬政策,
31、薪酬政策,增进工作效益,增进工作效益,与效率,与效率,华为 薪酬管理,（六）薪酬模式：,0,任职资格标准,工资中间线,工资标准,绩效管理,华为 薪酬管理,（七）工资框架：,思考：薪酬发放的依据到底是什么？,是什么？ 应该是什么？ 中国企业的现实,第七讲：培训考评与绩效管理,选人重要，还是培养人重要？巴纳德培训，教育和培训，培养人的一种方式 考核评价与绩效管理，工作中培养人的方式绩效管理，落实公司战略和改进工作、培养人的管理举措，PDCA循环过程也是人才成长过程。,培训的三阶段管理,华为 培训开发,培训：针对任职资格,使培训更有效,新员工培训,（大队）,企业文化,（刨松土壤）,岗前培训,（中队）
32、,上岗培训,（部门）,1,级专业,达标培训,2,级专业,达标培训,监督者,考察,3,级管理,专业,达标培训,4,级管理,专业,达标培训,5,级管理,专业,达标培训,华为新员工,职业技能不断提高,华为 培训开发,培训内容类别：,新员工引导培训,新员工引导培训,导师制,导师制,专业/技术培训,专业/技术培训,管理技能培训,管理技能培训,华为 培训形式,在岗培训 离岗培训,绩效管理,绩效管理已经日益成为企业管理的一项核心内容，它不同于绩效考核，绩效考核是针对人员工作成果（绩效）的测量，衡量人员是否完按要求完成工作，并据此进行奖惩的过程。绩效考核针对过去，针对已经发生的事情。绩效管理则是一个管理行为介
33、入的过程，它借助于KPI（关键绩效指标）和BSC（平衡计分卡）等新的管理工具，衡量组织的长期绩效，是一个工作改进工具，是一个战略实施工具。它有助于完成两项任务，完成和改进工作、提升人员能力。 绩效管理需要绩效指标，用以衡量一个企业是否处于“战略”和“组织”状态，是否以正确的方式走在正确的方向上。KPI和BSC即是这种指标体系。,个人团队组织的绩效,关键业绩指标（KPI） 推动公司价值创造的驱动因素,华为案例：KPI在管理循环中的作用,KPIs提供了行动的基础： 流程 职务描述 组织架构,KPIs将有助于： 尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展 确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈,KP
34、Is将有助于建立基于： 愿景 战略 业务发展计划 财务预算 的绩效目标,华为 KPIs指标体系构成,为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长（德鲁克，公司必须在八大领域实现绩效目标）,华为 KPI指标的分解,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,利润与增长,市场领先,平衡计分卡 专题,罗伯特卡普兰 短期绩效不等于永续长存 如何衡量一个企业的长期绩效？短期与长期 局部与整体拓展的指标体系,平衡计分卡四个维度,思维度逻辑： 财务？ 客户？ 流程？ 学习成长？,均衡的
35、策略评估框架,“Adapted from Kaplan, Robert S. and David P. Norton; The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Boston: Harvard Business School Press, 1996.”,客户方案发展 客户关系管理 客户咨询/售后服务和支持,万科 平衡计分卡,财务 股东如何看待我们,ROI,利润,经营收入增长,新经营领域的收入 较成熟的市场上，增加占有率,生产率和资产利用率,项目的利润率 员工劳动生产率 现金流,基础,满足客户寻求的质量方案 可靠、全面、而
36、便捷的支持 定价结构,与众不同的特点,寻求客户反馈-唯一的个性化的软件/系统 以满足需求 良好的客户关系/合作管理,内部流程 为了实现目标，我们必须在什么方面表现出色,创新程序,研发-发明 方案发展 加快产品上市速度 JVs/伙伴关系/联盟,使客户价值最大化程序,运作程序,有效运作 项目管理,外部关系管理程序,政府关系影响IT和互联网规定和政策 政府关系影响获得研发预算的份额 股东关系,学习和发展 为了实现目标，我们必须如何学习和发展,敬业而具有竞争实力的员工,领导胜任能力 管理胜任能力 技术胜任能力 核心胜任能力-反映东软价值观和欲求文化的行为,战略胜任能力,关于客户和客户需求 客户想法传递
37、到研发部门 可“再用”的观点/知识从组织的一部分传递到另外部分,知识共享,人力资源体系使员工行为与企业发展相一致，并吸引和留住核心员工 员工满意度,一致性和氛围,建立经营程序,财务及市场信息收集和分析 品牌管理,客户价值原则 客户如何看待我们,全面解决方案的提供者,Norton & Kaplan,策略能力,财务,客户,内部程序,关键： 黄色方框：成果/策略 紫色箭头：连接财务方面 蓝色箭头：连接客户方面 红色箭头：连接内部程序方面绿色箭头：连接策略能力方面,提高解决客户问题的能力,提高了解客户经营、经济与技术需求的能力,提高客户 识别率与CQT,增加客户数量,实现客户利润率,提高客户满意度,提
38、高程序周期,提高财务、员工、 IT与技术能力,提高客户保持率,增加客户消费份额,增加客户数量与CQT,提高 设计、制定和提供解决方案的CQT,提高客户服务与投诉处理活动的CQT,提高客户关系管理、零售商及第三方管理能力,增加销售收入,维持营业利润,通过成本控制来提高营业利润,最有效地运用资金,提高资金周转率,维持目标水准的现金流,ROCE,实施平衡记分卡要点,1、战略分析是要点，清晰认识已有战略、盈利模式和关键业务流程，能够赢的关键因果链条是什么，平衡计分卡是战略实施的工具，是测量长期绩效的工具，是测量组织是否处于战略和组织状态的工具 2、可以借助平衡计分卡思想和通用指标体系反思战略、盈利模式
39、、流程和核心能力 3、指标体系可以根据外界环境变化而变动 4、工作改进和人员能力提升是要点 5、不要把平衡计分卡指标体系直接作为考核工具，不要把平衡计分卡作为日常运营工具,平衡计分卡,衡量企业长期绩效的工具 落实企业战略的工具 实施绩效管理的工具不是考核的工具，不是考核进而发放工资的依据！,第八讲：组织设计与职业规划,企业是一个组织，组织问题是管理的核心 人力资源系统成为整个“组织”的有机部分 基于组织的整体性思考 业务流程 组织结构组织设计，流程设计与组织结构设计，整合流程与结构 结合人才的职业生涯，设计组织的职业通路,组织的三种类型,权力中心型组织（权威） 责任中心型组织（工作） 网络型组
40、织（沟通）,业务流程,为客户创造价值的是流程 为公司创造价值的是流程 一体化的业务流程突破专业化的部门壁垒哈默再造公司1993，流程再造，工作方式的革命性变革，与泰勒相媲美的工作领域理论创新 达文波特-流程与信息技术-新工业工程从分工到合工 从串行到并行 跨部门企业边界 信息技术的催化作用,流程是活动,活动是基础,再次认识业务流程,Michael Hammer 流程是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的输出的活动。 T.H. Davenport流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。把整个企业看作一个活动系统（活动网络）,企业三大核心业务流程,不是上下游
41、 而是相互咬合协同,企业三大流程-产品生命周期PLM,研究 开发 设计需求研究VS技术研究内部连接（供应链、客户关系流程） 外部连接（研究机构、商业机构）,企业三大流程-供应链SCM,采购 进货物流 物料控制 生产（工程） 出货物流内部连接（上下游流程） 外部连接（供应商流程、物流流程）,企业三大流程-客户关系CRM,销售 营销 服务内部连接（生命周期、供应链流程） 外部连接（经销商、渠道商、市场调查、策划、服务商）,华为流程基本体系,华为公司的关键业务流程结构图,规范化的活动与经验数据库,核心业务流程与职能部门,业务流程与工作方式,个体效率泰勒与动作研究 局部效率福特与流水线 整体效率大野耐
42、一与丰田生产方式 系统效率哈默与流程再造流程，活动网络，创造价值的过程，运行效率的主要来源,系统效率阶段的工作方式,打破个体的工作边界 打破部门内工作边界 打破部门间工作边界 打破企业内外的边界戴明“新社会效率的来源90%以上来自于系统效率”,系统效率-跨企业流程整合,系统效率-企业群组之间工作活动的连接 系统效率-企业内外部所有工作活动的组合方式战略联盟，网络型组织，流程一体化无缝连接,业务流程的演变趋势,人力资源管理流程,专业化分工与流程化运作人力资源管理活动流程整体业务流程的一个组成部分流程示例：,人力资源总监,人事劳资部,公司各总监,下发人力资源需求表,填写系统内人力资源需求表,部门经
43、理审批,是否同意,审批,是否同意,否,否,各系统人力资源需求,编制公司人力资源规划,人力资源规划草案,人力资源规划,分析内部人力资源状况,了解外部人力资源供给情况,人力资源需求分析,是,公司年度整体发展规划,存档,内部招聘流程,外部招聘流程,人力资源规划流程,总经理办公会,审批,是否同意,是,否,是,招聘流程,公司高层,人力资源部,用人部门,汇总、确定需求信息,需求计划表,审批、调整,确定招聘渠道，发布信息，收简历。,聘用，签协议,否,符合要求,审查是否符合人员预算,需求计划表,协议,淘汰,否,淘汰,符合要求,新员工入职,高层面试,否,符合要求,是,否,淘汰,流程名称：招聘流程 流程编号：02
44、3 一、目的：明确人力资源招聘的基本程序，规范人力资源招聘工作 二、原则：过程清晰，涉及部门职责明确 三、适用范围：适用于戍月电子的人力资源招聘工作 四、流程说明：五、相关报告人力资源管理制度招聘管理规定,招聘流程说明,培训流程,相关部门/个人,人力资源部,总经理,制定公司培训计划,否,符合要求,合格,是,审批,合格,是,执行,审批,制定培训计划,培训的总结评估,流程名称：培训流程 流程编号：024 一、目的：明确人力资源培训的基本程序，规范人力资源培训工作 二、原则：过程清晰，涉及部门职责明确 三、适用范围：适用于戍月电子的人力资源培训工作 四、流程说明：五、相关报告人力资源管理制度培训管理
45、制度,培训流程说明,被考核员工,人力资源部,考核者/部门,岗位设计，确定业绩标准考核办法,岗位设计，确定业绩标准考核办法,明确考核指标 签订绩效合同,绩效合同,月度沟通,月度沟通,月工作进度表,绩效评估,绩效评估,汇总、审定 结论,绩效考核结果评定,没通过,沟通交流,改进方案,沟通交流,激励方案,绩效优良,激励方案执行,绩效较差,绩效考核结果审核,员工调岗或辞退,明确考核指标 签订绩效合同,绩效合同,考核流程,备案,备案,备案,流程名称：绩效考核流程 流程编号：025 一、目的：明确人力资源绩效考核的基本程序，规范人力资源绩效考核工作 二、原则：过程清晰，涉及部门职责明确 三、适用范围：适用于
46、戍月电子的人力资源绩效考核工作 四、流程说明：五、相关报告人力资源管理制度绩效考核管理办法,考核流程说明,组织结构,组织结构三大要素权力路线-纵向、横向 沟通路线-纵向、横向 组成形态-部门、团队,组织结构的主要类型,直线职能制 事业部制 矩阵制 网络型,直线职能制组织,事业部制,董事会,总裁,B事业部总经理,研发部经理,销售部经理,生产部经理,C事业部总经理,A事业部总经理,外部营销网络,（外部组织）,（内部组织）,分销平台,副总裁,总监,总裁助理,不完全事业部,产品研发的矩阵式组织结构,分销平台的矩阵结构,联想三维矩阵组织结构（2004）,网络型组织结构,柔性 流程 跨边界 矩阵演化,人力
47、资源与组织整体融合,人力资源体系纳入企业整体流程 人力资源体系纳入企业整体结构人力资源体系的组织整合,职业规划不同类型人才的成长路径,专业型人才 综合型人才 高管团队 接班人,专业型人才,专，精，深 高级知识工作者 主要集中在专业领域,综合性人才,整，多，广 一般性服务，一般管理 跨领域成长,企业的职业通路设计,人才职业生涯设计与企业职业通路相关 技术路线，多种技术路线，与领导路线互补，首席科学家、首席工程师、首席技师、首席服务明星等。 领导路线，避免千军万马走一条线，领导岗位等级序列，精简。 形成互补的多条通路，鼓励专业人才走技术路线，专业管理人才和综合性人才走领导路线。形成网络结构。,高管团队,专业型与综合型结合 一把手，需要开阔的视野和胸怀,接班人,独立负责业务单元 一般不是专业职能部门人员,彼得原理,不胜任的岗位,思考：管理管什么？,中国企业最忽视的环节 忽视组织，对组织认识不清，关注人大于关注组织,第九讲：人力资源管理新思维,
