1、,主讲老师：王若文,目标与计划管理小工具,P-2,什么是目标管理,1,目标是结果，是希望，是欲望的具体表现形式； 目标是由动机至行为的驱动力，是一切行动的源动力； 目标是时刻专注的焦点，是专注力！,目标就是个人或组织所期望的工作成果。,目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。,目标管理的核心是： 让员工自己当老板，自己管理自己， 变“要我干”为“我要干”。,一、目标管理执行的依据,P-3,目标管理的威力,2,舵、钟、镜、梅,1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口
2、！2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做.。3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，！4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功！5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功！6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言！,朝思暮想、做梦都想、时刻在想，而且一想起来就热血沸腾，不达目标誓不罢休，不撞南墙不回头，撞了南墙也不回头，坚决完成任务，那才叫目标！,一、目标管理执行的依据,P-4,目标设立的基本原则
3、,3,S,M,A,R,T,Specific 具体的,Measureable 可衡量的,Attainable 可达成的,Relevant 与愿景相关的,Time-bound 一定时限的,体现绩效目标之间的因果关系，依据关键成功因素明确具体衡量标准。,可定期准确地收集所需数据。KPI指标可量化计算，工作目标可以用双方都能理解的标准（绝对数、百分比率等）。,指标必须在考核对象的责任和权力范围之内，具有一定挑战性，需要付出工作努力和发展自身能力才能实现。,为总目标服务的指标 无关的指标坚决砍掉。,明确指标完成的时间，并确保在需要的时候能够得到所需的数据。,一、目标管理执行的依据,P-5,练习,下面的目
4、标设立是否完整，如果不完整该怎么改正？,1、开发和测试一个产品项目，到14年底把成本降低到5% 2、大宗物料的采购，必须降价5%。 3、我们必须大幅度提高顾客满意度。 4、我今年的客户数量必须增长10%。,e.g.市场部生产部：改进包装（）全年包装到店破损率降低至0.1%（） e.g.销售部财务部：加快经销商回款速度（）收到申请材料后，Y个工作日内回款到位 （）,怎样 才算 量化 清晰,e.g.市场部生产部：改进包装（）（） e.g.销售部财务部：加快经销商回款速度（）（）,一、目标管理执行的依据,一、目标管理执行的依据,P-6,e.g.市场部人力资源部：全员品牌意识培养（）（） e.g.生产
5、部行政部：提升生产人员满意度（）（）,e.g.市场部研发部：改进产品质量（）（） e.g.研发部生产部：降低生产成本（）（）,e.g.市场部人力资源部：全员品牌意识培养（）*日期前，完成全员品牌意识培训，85%人员通过考核（） e.g.生产部行政部：提升生产人员满意度（）*日期前，完成食堂就餐环境改善，标准是：开饭前5分钟，食堂餐桌干净无杂物，地板干爽（）,e.g.市场部研发部：改进产品质量（）改进产品质量，标准是：在衣服不清洗的条件下，洗衣粉香味能持续3天（） e.g.研发部生产部：降低生产成本（）*时间内，导入新的生产流程，标准是：90%生产人员通过新流程操作考核 （）,P-7,计划就是主
6、管在执行一件任务以前，依据任务的目标、 任务的内容、性质，还有它未来状况的预测，所拟定出来 的执行步骤与策略。,1、计划要解决四个问题,任何计划要解决四个问题：一是分解工作目标二是确定为达成目标的行动时序三是确定行动所需的资源比例 四是确定紧急预案,做领导 不是收集计划 而是查看计划 实现性 时间安排 资源配备 分析问题,二、做好计划执行的路径,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步： SWOT分析,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要活动（建
7、议）：,宣贯公司规划纲要 提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标 寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求 预测一年内市场和资源变化 结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距 召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略 针对主要策略，制定具体举措和实现步骤 重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程 明确搭班子/带队伍的主要措施 在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求 制定部门财务预算,关键策略,目标制定,S
8、WOT分析,编制与预算,推进计划,P-8,二、做好计划执行的路径,2、公司年度规划的步骤,部门层面,公司层面,1。 确定总目标,3 整合预测,4总体 计划差距,6 平衡并确定,9整合 各部门年度计划,11公司 年度经营计划,2 详尽预测,5 各部门差距,8部门工作年度计划初稿,10部门 年度工作计划,7 部门目标,计划时间进度,计划空间分布,3、年度计划联动的程序与时间顺序,P-9,核心工具,二、做好计划执行的路径,P-10,1,4,8,6,5,2,3,4,7,制定计划的步骤,4、（部门）计划管理的步骤,核心工具,二、做好计划执行的路径,5、计划编制常用工具鱼骨头法,P-11,市场分析,营销部
9、 年 度 工 作 目 标,。,竞争对手数据收集,数据分析,行业政策分析,销售执行,差旅费用控制,订单成功率,发货管理,客户管理,客户需求发掘,客户数据维护,客户关系维护,。,发货管理,产成品库管理,二、做好计划执行的路径,问题,一级子问题,三级子问题,二级子问题,5、计划编制常用工具问题树,P-12,短期贷款利率费用的代价有多大？,。,抹帐所影响的价格和品位代价？,实际需要的资金从哪里来？,实际的资金需求量有多大？,可以增加的其他支付方式有哪些？,每一种方式实际的成本有多大？,当期的现金流入、流出有多少？,异常需求可能发生在哪些环节？,当期预计的净现金是否充足？,预计的资金来源还有哪些？,是否
10、可以考虑增加10的其他支付方式？,是否可以实现100的现款支付？,二、做好计划执行的路径,5、计划编制常用工具 WBS (Work Breakdown Structure),注意事项 是否全部分解完毕 WBS分解活动是否定义了项目工作 是否包含临时的里程碑和监控点 WBS的分解结构是否合适 分解后活动在逻辑上是否能形成一个大的活动 是否集成了所有的关键因素 逻辑上是否合理、清楚和简单,P-13,二、做好计划执行的路径,迎新晚会的WBS图,5、计划编制常用工具 WBS (Work Breakdown Structure),P-14,二、做好计划执行的路径,5、计划编制常用工具甘特图GANTT C
11、HART,时间单位,(,月,),0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,P-15,二、做好计划执行的路径,人才培养计划甘特图,代,工作,工作,交付,负责人,工作进度,号,內容,步骤,文件,1,培训目标,确定目标人数,王华,2,培训对象,拟定评选办法,评选办法,美霞,确定培训名额,人员名单表,3,培训内容,制定培训内容,明确预期目标,4,師資選擇,内部师资选择,人员名单表,师资选择,培训师资确认,师资简历,培训内容确认,讲义,签订合约内容,合约书,5,培训计划,确定课程和时数,培训计划表,确定讲师和日期,6,执行培训,培训信息发出,培训通知,执行培训,7,接班人评定,提出接班人评定方案,评
12、定方案,外部师资选择,8/13,8/13,8/28,8/30,9/1,12/20,1/20,王华,王华,美霞,10/5,12/5,王华,王华,张均,王华,刘平,美霞,美霞,美霞,美霞,美霞,王华,举例,5、计划编制常用工具甘特图GANTT CHART,P-16,二、做好计划执行的路径,5、计划编制常用工具目标分解之33445指引,先部门后个人,年度 计划 分解,P-17,核心工具,二、做好计划执行的路径,转化成指标,以销售为例： 2014年总销售额为3个亿，实现利润3000万，那么： 我的客户去哪里找？卖什么产品？怎么设计赢利组合？团队扩充到多大？就是一个个可以考核的指标。,P-18,5、计划
13、编制常用工具目标分解之33445指引,二、做好计划执行的路径,以销售为例： 上述指标该按照什么速度去完成呢？各个季度、各个月份分别完成哪些指标呢？年度计划就基本清晰了。季度/月度KPI就基本出来了。,指标,指标,指标,指标,P-19,5、计划编制常用工具目标分解之33445指引,二、做好计划执行的路径,以销售为例： 完成上述指标该采取什么配套措施呢？比如降价措施、促销措施、竞争措施、让利措施、服务措施等，是不是就出来了当月的其他工作？与刚才得到的季度/月度KPI综合一起，部门KPI就完全出来了。,P-20,指标,指标,指标,指标,5、计划编制常用工具目标分解之33445指引,二、做好计划执行的路径,P-21,5、计划编制常用工具月/周计划表,二、做好计划执行的路径,P-22,现场观察 每日作业进度看板 甘特图 行事历工作表 目视管理看板 推移图 专案会议 电脑化,6、计划的进度控制,做领导： 重在抽查：查问题、查结果； 必须比照：比照计划的进度！,二、做好计划执行的路径,
