1、优秀经理绩效阶梯 京汉地产管理培训,2009年7月,你的价值来自于你的员工做了些什么，而不是你做了些什么！,管理者价值衡量的重要客观标准,一线管理者对员工的影响程度,参加公司，离开经理！,数据来源：盖洛普公司,公司发展的驱动力,可持续发展,股票增值,实际利润增长,硬数据,从优秀走向卓越的公司都是：先人后事，以人为本,卓越企业的成功路径,软数据,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（C. Francis）,“我只拿这点钱，凭什么去做那么多工作，我的活对得起
2、这些钱就行了。” “我们那个老板太抠门了，只给我们开这点儿工资。还有，经理干的活也不比我多多少啊，可他的薪水比我高出一大块，他拿的多，就该干的多嘛。” “我们公司有一名员工，做事循规蹈矩，不迟到不早退，能力不能说不强，也有很多想法。但每次做起事来，都只是按照基本要求做完就好，他从没想过要把工作做得更好一些。像这样的员工，我们想说他又不好说他，毕竟他也按规定完成了任务。” “我们公司还有这样的员工，他们每天来上班仿佛就只是人来了而心没来，做起事来无精打采，要不就是心不在焉，或者经常拿着个电话说个没完。工作就像小学生在应付老师的作业，每次都是在最后关头才急急忙忙的赶完。在他们看来，反正能将经理应付
3、过去就行了。”,服务生雅各布,一个阳光明媚的中午，一个喧嚷繁忙的餐厅。 “ 先生，有人招呼您了吗？”一个端着满满一托盘脏碟子的小伙子匆匆从我身边经过。 “还没有。我赶时间，给我一份沙拉和面包圈。” “好的，这就给您拿来。您喝点什么？” “健怡可乐，谢谢。” “对不起，我们只卖百事可乐，行吗？” “那就柠檬水吧” 我的餐点很快就来了。小伙子仍旧匆忙地在餐厅中穿梭。 过了一会儿，突然在我的左边有人直冲过来，长手臂越过我的右肩，你猜怎样？我的眼前出现了一罐冰凉解渴的健怡可乐！ “哇，谢谢你！” “不客气！”小伙子又赶到别处去忙了。,服务生雅各布,我的第一个念头是：“把这家伙挖过来！成为我的雇员！”他
4、显然不是个一般的服务员。 我越是想到他做的那些额外的事，就越想找他聊聊。趁他注意到我的时候，我招手请他过来。 “抱歉，我以为你们不卖健怡可乐？” “没错，先生，我们不卖。” “那这是从哪儿来的？” “街角的杂货店，先生。” 我惊讶极了。 “谁付的钱？”我问。 “是我，才2块钱而已。” 听到这里，我不禁为他的专业服务所折服，但是我还有一个疑问 “你忙的不可开交，哪有时间去买呢？” 小伙子雅各布面带笑容，说： “不是我买的，先生。我请我的经理去买的！”,敬业：在心理上100%地投工作，每天都满怀激情地迎接工作挑战。他们能用其所长，并且始终在寻找完成任务的新途径。 从业：这些员工可能有能力，但在心理
5、上认为自己与公司没有联系。他们更可能缺勤和离职。这些员工的一些需求得到满足，但还有许多需求没有得到满足。 怠工：这些员工身在曹营心在汉。他们在工作情境中不愉快，并且不断地与同事分享这种不快。这些员工的大多数需求没有得到满足。,员工分类,讨 论,请列出最影响员工绩效状态的3个因素 个人列出（2分钟） 小组交流（3分钟）,满意员工 VS 敬业员工,杰克韦尔奇曾经说过：“任何一家想靠竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业。“,不好的问题,好问题,生产率高的工作单位,生产率低的工作单位,这些问题不能区分优秀的工作部门和平庸的工作部门.,这些问题将优秀的工作部门和平庸的工作部门区分开来.,高分,低分,低分
6、,高分,高分,低分,敬业状态的影响因素,什么样的问题可以让我们分辨出 敬业员工？,良好工作环境的指标,Q1：我知道对我的工作要求 。 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q6：工作单位有人鼓励我的发展。 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 Q9：我的同事们致力于高质量的工作。 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 Q12：过去一年里
7、，我在工作中有机会学习和成长。,鼓励发展 关心个人 及时表扬 发挥所长,学习与发展 持续进步,匹配工作资源 知道工作目标和要求,团队融洽信任 认同岗位价值 重视意见,员工对工作环境的需求,分析结论,生产效率 +50%,员工保留 +44%,顾客满意度+56%,安全指标 +50%,工作环境指数前25的部门/班组超过各项经营业绩平均值的几率:,Q1 我知道对我的工作要求,第一掌： 说清职责目标 关注最终结果,制定目标的S.M.A.R.T.原则,s代表具体(specific)，指要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(measurable)，指数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息
8、是可以获得的； A代表可实现(attainable)，指在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标 R代表相关性(relevant)，目标必须和其他目标具有相关性； T代表有时限(time bound)，目标应对应特定期限。,让你的员工当 主持人 or 播音员？,做 法,正确 沟通要明确共识 目标要SMART 要给予充分授权，界定结果 错误 目标不清，让下属不知道你要什么 沟通含糊，让下属猜谜 管手管脚，对下属抓着不放,Q2 我有做好工作所需的资源,第二掌： 匹配工作资源 主动提供支持,巧媳妇难为无米之炊,一堵墙的故事,做 法,正确 让“巧媳妇”有米做饭 除了硬资源，还要注意提供软资
9、源，如信息、过去的经验等 不适当资源需求，要明确拒绝，并告诉为什么 错误 认为找资源是员工自己的事 迁就或回避员工的不适当资源需求 把提供资源当成对员工的奖励手段,Q3 我每天都有机会做擅长的事,第三掌： 正确角色定位 才干尽情发挥,两个例子,小陈是一家大型超市理货员，她工作得非常带劲儿，接受过她服务的客户总是能露出满意的微笑，而她自己也觉得很有成就感。你看，现在有一位顾客来问她柚子摆在哪儿，她不是用手指给顾客柚子摆在哪儿，而是把顾客带到柚子的摆放处，并且告诉顾客，我们把柚子是从前向后摆放的，如果你想买熟一点的，就从前面拿；如果你想留几天再吃，就从后面拿生一点的。她的热情和周到，又为超市赢得了
10、一个满意客户。魏芳大学里学的是市场营销，毕业后应聘到一家企业里做了销售员。每天，她都需要联系很多客户。一段时间后，她发现自己并不适合做销售，因为她的性格比较直，与客户交往时不够“圆滑“，并且她也很排斥去学习一些与客户交往的技巧。所以，后来她经常找借口推脱或不见客户，能躲就躲，能推就推。如果你问魏芳对工作的感受，她会告诉你，这份工作很重要，但不适合自己。,26,技能、知识、才干,才干:贯穿始终,并能产生效益的思维、 感觉和行为模式,要作好工作需要：,思维,感情,直觉,感觉,D,I,C,S,气氛、梦想 不太关注细节 （details）,结果、简洁 不太注重倾听 （Listen）,数字、规则 不太会
11、果断决策 （decide）,安全、团体 缺乏主动性 （Initiative）,蝎子与青蛙的故事,28,垃圾是放错了位置的人才,才干发展具有霰弹效应,判断正确与错误,只要努力，就能做出色 经理需要持续观察员工的才干表现 如果员工对某项工作没兴趣，说明他没这方面的才干 经理要让员工做最能发挥才干的工作 应该引导员工在平凡中发现不平凡 有些工作是不需要才干的,Q4 过去7天内，我曾因为工作出色受到表扬,第四掌： 员工渴望认可 表扬强化行为,伴随着企业发展，企业必将会从严格的负激励管理，走向体现亲情尊重的正激励管理,正激励管理： 人的内心中希望被认可和赏识； 赏识会使员工有种被信任的感觉； 赏识会引导
12、员工更加向你的希望靠近,思考,虽然他某件事做得不错，但该员工属落后员工，要不要表扬？ 这只是一件小事，要表扬吗？ 我会把员工的表现记下来，到年终考核时再表扬，这样好吗？ 表扬太空了，对员工没什么作用？,做法,正确： 善于发现工作中值得表扬的地方 及时肯定和鼓励员工的成绩 以适合员工的方式给予表扬 错误： 只知道处罚，不知道表扬 进行秋后算帐式的表扬 进行形式化的表扬,Q5 我的主管或同事关心我的个人情况,第五掌： 关心个人情况 拉近心灵距离,情绪 天 气 预 报,关注员工，心随心动,做法,正确： 关注员工的内心感受 帮助员工应对生活 重点关注出现特别情况时的员工 错误： 走形式，不真诚 干涉员
13、工的个人生活,Q6 工作单位有人鼓励我的发展,第六掌： 根据才干发展 找到未来之路,案例：李星的发展,李星还不到30岁，加入公司6年多，现在已经是一个部门的总经理了。谈起自己在公司的发展他非常兴奋：对我发展影响最大有这么两件事，一次是来公司一年的时候，部门要我在一次会上给公司总裁室成员做个市场调研报告，因为我们前期已经做了大量的调研分析，这些又是我的专业，所以内容不成问题，但我从未给公司这么高层做过呈现，所以心里不免紧张。在开会讲解时，自己紧张得出了一身汗。会议间歇时，总裁走过来，拍着我的肩膀说：你准备得很好，内容非常充实。下次如果不看稿子，再放松点讲就更好了。这件事让我经受了锻炼，对我鼓舞极
14、大。还有一次是在我加入公司两年多的时候，公司要在上海开一个市场推广大会，有公司内外合作伙伴上千人参加，当时让我来作会议主持人。因为原来没做过这样的工作，心里压力非常大。经过认真准备，最后会议非常成功。这件事让我感到了极大的成就感和满足感，我觉得自己在公司得到了飞速的发展。,思 考：,什么是发展？,对发展的理解,发展是多元化的，不只是走管理序列及专业序列两种方式。换岗位、变化职责、与不同的客户打交道，给新的机会，这些都是实实在在的发展。 员工都关注自己利益，需要得到认可。这种认可有两个典型表现，一是赚钱，二是授权（给自由度，放手）。发展就是赚更多钱，给更大授权，即得到更大认可。 发展要因人而异。
15、 让员工不断接受挑战，并通过自己的能力战胜困难，找到成就感，再加上经济利益就是发展。 时刻感觉到自己不足，并能不断填补这些不足，从中获得成就，这就是发展。 人只对差异有兴趣，三年只作一件事，没新鲜感，他可能会觉得没什么发展。所以要不断创造学习和进步的机会，不断让员工获得新的经验和教训。,Q7 我觉得我的意见受到重视,第七掌： 鼓励献计献策 激发团队创意,下君尽己之力； 中君尽人之力； 上君尽人之智。,做法,正确 相信员工：身处一线的员工对工作改进往往最具有发言权 倾听员工：倾听，未必是采纳，但让员工感受到被重视； 反馈员工：针对员工提出的改进建议，一定要反馈，让员工感觉到被尊重，自己属于团队的
16、成员； 鼓励员工：鼓励员工献计献策，并采纳和实施其中的合理建议 错误 倾听意见的形式仅仅局限在“领导意见箱” 那些都是大领导的事情，员工说了也没用,Q8 公司的使命和目标让我觉得我的工作很重要,第八掌： 激发大海向往 链接当前工作,参与一项事业比从事某项具体工作的激励作用要大得多,做法,正确： 及时沟通公司的战略、目标、愿景 帮助员工认同公司发展方向 公司重大调整、变革，第一时间与员工沟通 错误： 过分夸大公司的前景 公司发展目标与你个人没关系 老老实实干你的工作，别问公司的事情,Q9 我的同事致力于高质量的工作 Q10 在工作单位，我有一个最好的朋友,第九掌： 友谊增进信任 团结提高效率,做
17、法,正确 增加团队之间工作沟通 多鼓励团队的支持行为 共同庆祝成功 错误 背后说坏话 不摆到桌面上说事情 纵容内部的不公平,Q11 在过去的一个季度内，有人和我谈及我的进步 Q12 过去的一年里，我有机会学习和成长,第十掌： 创造学习机会 鼓励长期发展,优秀经理通常会采取下列一些做法：,1、确立不同的技能级别，不同级别要求完成不同的任务和达到不同的结果。这样员工就有了衡量自己进步与否的明确标志。 2、定期与员工谈话，讨论他/她的进步。事先有所准备、结构规范的反馈效果更佳。经理们设计一份通用的反馈表，然后根据具体的工作情况与每个员工单独见面。 3、记录每个人的成功。 4、要求员工记录他们自己的进
18、步。鼓励每个员工识别并记录其自身进步，使这变成他们自己的事。 5、年初与员工进行“发现式”的交谈：询问每个员工的个人目标和评估方式，以及他们的个人优势和运用方式。此后，每个季度与员工进行一次简短而主题明确的会面，讨论员工下一季度的主要目标，以及达到目标的策略。此外，经理们特别注意了解员工为达到目标，需要什么帮助。总之，每次交谈都从界定结果开始。,如何让员工体会到学习和成长？,学习不仅是课堂培训。学习的途径很多，例如：一个项目完成后，进行一两个小时的总结；进行内部演示；读一本书，或写下几个新思想等。寻找学习“机会”既是员工的职责，也是经理的职责。优秀经理意识到，你不可能教会所有的人所有技能。你所
19、能做的就是创造一个便于他们学习的环境。,做法,正确： 与员工探讨什么是他所希望的发展 为员工提供适合的发展机会 至少每半年对你的员工有一次相对全面的反馈 营造内部总结与分享氛围错误 因为员工对现有工作都很熟了，所以从不考虑为其提供其他新工作内容 与员工谈话时只是盯着缺点不放 认为只有脱产学习才是学习,Q12报告解读,54,Q12报告解读,均值( Mean ) = 根据5分制所作回答的平均值。把所有的回答相加，然后除以回答人数。每个问题都有一个均值。大均值(GrandMeanTM ) = 根据以上情况分制对问题回答的综合均值。它表明一个工作单位的整体工作环境健康度。顶级回答 = 对某个问题答 “
20、5” (非常同意/非常满意) 的人所占百分比。敬业得分 = 评估“敬业阶梯”每个阶段中所有陈述顶级回答的平均百分比。 50百分位 = 50%被测工作部门的Q12得分在其之上。,55,56,57,lA：理想情况。大均值高于公司大均值0.5以上，说明你的团队明显优于公司平均水平，健康状况良好。lB：正常情况。大均值与公司大均值相当（相差少于0.5），Q12各项得分从数据结构看分布正常，这说明你的团队相当于公司平均水平。lC：病态状况。这里又分两种情况：C1为重症疾患，指大均值低于公司大均值0.5以上。这说明你的团队在敬业工作环境上明显劣于公司平均水平，必须引起重视，加以改进；C2为高山病，指大均值
21、可能与公司大均值相差少于0.5，但Q12各项得分从数据结构看分布不正常，这种情况说明团队内基础工作不牢，存在问题，也必须立即引起重视，加以改进。,警惕高山病,员工抱团 错位 街头训练,跟踪执行,Management,双M互动，打造敬业团队,Mesurement,数据还原与 团队改进,重点 (PRIORITIES),行动 (ACTIONS),承诺 (COMMITMENTS),- “我们应注意什么?”,- “我们如何行动改善工作环境?”,- “我们如何互相承诺?”,- “这就是我们取得的进步.”,介绍 (INTRODUCTION),测量 (MEASUREMENTS),跟踪 (TRACKING),- “为什么做调查?”,- “数据告诉我们什么?”,通过Impact共同改进工作环境,结束！,
