1、1,绿点2007年09月 讲师：林之 卓一企管顾问有限公司,有效的沟通,2,课程大纲,1 理解“沟通” 2 沟通要素:倾听与表达 3 突破沟通障碍 4 解决现场沟通中的冲突 5 上中下的沟通技巧,3,沟通的重要性,哈佛大学就业指导小组对500个被解雇的人作调查，发现有82%的人是因为沟通不良而导致工作难以开展，最终被解雇。,4,编码过程,解码过程,信息 与 通道,打算发送的信息,感受到的信息,编码过程,解码过程,发送者,接受者,何谓沟通?,沟通是和他人分享讯息、想法和感觉的过程。,5,沟通小游戏,6,课程大纲,1 理解“沟通” 2 沟通要素:倾听与表达 3 突破沟通障碍 4 解决现场沟通中的冲
2、突 5 上中下的沟通技巧,常被忽略的: 倾听,8,听力测试：聪明的杰克,9,沟通障碍：知觉偏差,先入为主?,10,知觉与事实,知觉：即對事物主觀的意念,其中包含個人的價值判斷,因此知觉的產生往往因人而異。事实：即有具體、明確的訊息陳述,與實際所發生的事件相符。,11,倾听的层次,听而不闻,假装倾听,选择性地倾听,专注地倾听,设身处地地倾听,不做任何努力去倾听 做出假象倾听 只听你感兴趣的内容,12,倾听:如何更到位,要有良好的精神状态 排除外界干扰 表现出有兴趣聆听且专注 及时地用动作和表情给予呼应 适当的记录 适时适度的提问 复述但不要多说 用心记忆,有效的发讯技巧:表达,14,小笑话:加急
3、电报,有一个人去北京探望一位老朋友，但下火车后却发现遗失了住址条，于是他在车站旁的邮局给老爸发了一份电报。,15,范例,通知：经研究决定，拟定于三八妇女节组织全体员工去深圳欢乐谷游玩，时间一天，全体员工务必带好身份证、边防证，于当日早上八点前赶到单位门前集合，否则，后果自负。另外，单位只负责门票和来回车费，游玩期间，伙食自理。无特殊情况，不得请假。,16,天下无贼背景故事,17,请大家记住:,想到什么就说，完全不加修饰，这样不是一种好的表达方式。虽然心直口快有时候是一种美德，但有时候它也让人反感。在说话的时候，我们要照顾别人的感受，该变通的时候就要巧妙地表达。尤其是在和同事或者客户打交道时，更
4、加要懂得巧妙地表达。,18,常见客套话与敬辞, 初次见面说久仰或素仰； 一般场合用 ，好久不见说 ； 请人批评说 ，求人原谅说 ； 请人帮忙说 ，求给方便说 ； 麻烦别人说 ，向人恭贺说 ； 求人解答用 ，赞人见解用 ； 看望别人用 ，宾客到来用 ； 托人办事用 ，请人指点用 ；,19,应答礼,讲话时语气要婉转，禁止说否定语。 应答客人询问时，要全神贯注聆听，说话时要面带笑容，亲切热情。 如客人语速过快或含糊不清，可委婉地请客人重复，决不可不懂装懂，答非所问。 对一时回答不了，或回答不清的问题，可先向客人致歉，待查询或请示后再作加答。 满足客人的一切合理需求，对过分或无礼的，要沉住气，婉言拒绝
5、，要热情，有教养、有风度。 对众多客人的问询要从容不迫、一一作答，不能只顾一位，冷落其他人。,20,课程大纲,1 理解“沟通” 2 沟通要素:倾听与表达 3 突破沟通障碍 4 解决现场沟通中的冲突 5 上中下的沟通技巧,重视身体语言,22,为什么要重视身体语言?,要了解说话人的深层心理，即无意识领域，单凭语言是不可靠的-因为人类语言传达的意思大多属于理性层面。,23,表达影响力之比较!,24,空间领域,图书馆里的实验,25,人际交往的空间距离,亲密距离：其近范围在15厘米之内，彼此间可能肌肤相触，以至相互能感受到对方的体温、气味和气息。其远范围在15-45厘米之间，仍体现出亲密好友的人际关系。
6、 个人距离：这是人际间隔上梢有分寸感的距离，已较少直接的身体接触。个人距离的近范围为46-75厘米之间，正好能相互亲切握手，友好交谈。这是与熟人交往的空间。个人距离的远范围是76-120厘米。 社交距离：体现出一种社交性或礼节上的较正式关系。其近范围为1.2-2.1米,一般在工作环境和社交聚会上。社交距离的远范围为2.1-3.7米,表现为一种更加正式的交往关系。 公众距离：这是公开演说时演说者与听众所保持的距离。其近距离为3.7-7.6米,远范围在7.6米之外。,26,目光注视,27,关注身体语言,打哈欠：厌倦 咬嘴唇：紧张、害怕、焦虑 双臂交叉胸前：生气、防卫、不同意 鼻孔张大：生气、受挫
7、手抖：紧张、焦虑、恐惧 身体前倾：感兴趣、注意 ,28,Barriers To Communication 沟通中的障碍,29,口头沟通中的障碍,病人：护士小姐，您小心点打针，我害怕。,30,避免障碍的注意事项,点到即可，少啰嗦。 保持讯息的简单，不要在同一时间交付太多的事情。 不要说得太快，使得对方听清楚每一部分。 适当的音量。 该说的说，不该说的不说。 当发出讯息时，要注意对方的反应，是否困惑。 在指正错误时要避免伤害到个人的自尊心。 建立良好的人际关系，保持尊重对方的态度。,31,课程大纲,1 理解“沟通” 2 沟通要素:倾听与表达 3 突破沟通障碍 4 解决现场沟通中的冲突 5 上中下
8、的沟通技巧,认识“冲突“,33,冲突的含义,冲突乃有关双方在观念和行为上的对立或对抗，是一种在满足各自需要的过程中遇到挫折、阻力、或力图超越现状时的心理紧张和压力及其外部表现 。,34,工作中冲突产生的主要原因,误解； 个性冲突； 追求目标的差异； 欠佳的绩效表现； 工作方式、方法的差异； 工作职责方面的问题； 缺乏合作； 有关管理权威方面的问题； 工作中的失败； 对有限资源的争夺； 没有很好地执行有关规章制度。,35,衝突的積極作用,帮助我们开始改变 帮助我们公开讨论一个问题 结果是朝“解决问题”方向迈进 增加个人对某一问题的参与及兴趣 刺激创意及改进力 改善人与人之间的沟通 解放储存在心中
9、的“不悦” 帮助人们发展他们的能力,36,衝突的消極作用,产生压力 使人们不去处理真正重要问题 使参与的队员不满意 会有“生产力”不够的气氛 使个人与团体变成偏狭及不合作 造成行为伤害 使别人没面子，权力及位置遭受动摇,冲突处理的五种意图,38,衝突處理意圖描述,规避：对冲突采取逃避或压抑的态度； 顺应：冲突一方愿将对方的利益置于自己利益之上的态度； 妥协：冲突双方都愿意放弃某些事物的状态； 竞争：追求满足于一己私利采取零和游戏； 合作：冲突双方都期望能完全满足对方需求。,39,竞争型-应用,紧急状况。 在一个重要事件上有许多行动要展开例如：降低成本、强制执行不受欢迎的规定。 当你完全相信这个
10、决定是对公司有好处的。,40,合作型-应用,当双方对某件事的看法无法妥协时，去找出一个整合性的解决之道。 当你的目的是去学习，如证实一下自己的猜测，了解其他人的意见。 合并各路人马对问题的真正看法。 经由整合意见达成共识，而得到大家的承诺。 处理个人关系中产生 “ 不好的感觉”。,41,妥协型-应用,目标是一般重要时， 但不值得去花费精力去深入。 对复杂事件达成暂时解决之道。 在时间压力下有个权宜之计。 当合作型或对抗型失败时做为备案。,42,逃避型-应用,当事件本身变得琐碎时, 或是有更重要的事件待处理。 当你觉得你的担心是无法被满足时(职低权轻, 或对国家政策或是个人网络等)。 当消息太多
11、而无法马上做出决定。 让别人冷静减少紧张和获得平静。 当别人比你更有效地处理冲突时。,43,随和型-应用,当发觉自己错了时。要能倾听，去学习，表现出你是合理的。 事件对别人比对你更重要。满足别人需要，维持良好合作关系。 以退为进，以便在未来得到更大好处。 一连串竞争会损伤你的动机。你是输家时。 当你觉得和谐是很重要的。,冲突管理的技术,45,圣经中对处理冲突的一般原则,圣经里许多地方强调弟兄姊妹要彼此相爱；有爱就能彼此包容，也能遮掩许多的过错；这样，自然就减少了冲突,46,避免不良冲突的具体方法,承认这样一个事实：人们的价值观、需求期望以及对问题的看法往往存在差异； 对他人和自己都要诚实； 抽
12、出足够时间和精力与你常打交道的人多进行一些交流，更好地了解他们的价值观、信仰等； 不要以为你总是对的，别人一定是搞错了； 不要对不同意你的看法的人心存敌意； 耐心倾听别人的谈话； 提供适当渠道，方便人们表达对某件事的看法和意见； 促使人们从以往的工作冲突处理中总结经验，吸取教训。,47,调停者的角色-避免下列错误:,两个员工之间有冲突，陈述完之后，调停者自己没想法，没词，出现冷场。 对一方直接表示赞同，从而引起另一方的不满。 自己的情绪比冲突双方还激动。 阻止对方陈述和宣泄，让他们冷静后再来解决。 不问缘由双方各打五十大板。 以工作繁忙为由，把问题推给别人。 导致双方都攻击你。 缩小问题的严重
13、性。 在处理冲突过程中，转换了话题。 表现出不耐烦、不高兴的情绪。,48,关于冲突与互补,如果成员的能力和个性差异大，团队的处事过程往往会有冲突、争执的情形，但最终决策却更能考虑周全，增加效率。,49,引发建设性冲突,经济学上的“鲶鱼效应”,50,课程大纲,1 理解“沟通” 2 沟通要素:倾听与表达 3 突破沟通障碍 4 不同个性者的沟通之道 5 上中下的沟通技巧,51,“下恒苦上之难达”,对下属的沟通技巧,53,练习:比较每一说法的好坏,“这份报告要尽快给我” “以后处理这类事情都用这个方法，除非我另有要求” “我到时再答复你” ,54,有效地布置任務,留出足夠的時間来分派任務不要匆匆忙忙
14、說明任務的背景(為誰做為什么重要對其他人有什么影響) 說明你期望的結果你什么時候檢查工作以及完成的最后期限 說明他們為完成此任務可以使的資源和可以尋求誰的幫助 然后問下屬還有沒有問題或讓他們提出自己的意見 讓下屬復述你所講的任務看他們是否真正明白你的意思 感謝他她的合作 在雙方約定的時間跟進檢查任務完成情況 對成功完成的工作表求贊賞感謝 如果出錯善意地幫助他她更正態度要溫和,55,范例-三文治批评法,Peter，你这些天怎么老是出错?!再这样下去小心你的饭碗!,56,波特定律,当遭受批评时，下级往往不会全听进去，因为他们忙于思索论据来反驳你的批评。,平行沟通,58,平行沟通技巧,考考你：,59
15、,平行沟通技巧,过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值 不能设身处地对待其他部门的工作 失去权力的强制性 人性的弱点尽可能把责任推给别人 部门间的利益冲突惟恐别的部门比自己强,60,平行沟通技巧, 容忍差异 首先要考虑自己能为公司，能为其他部门作什么贡献 克服傲慢。不要希望其他人、其他部门都成为你所从事的领域的专家，更不要因此而轻视他们。 了解对方需要你做什么；告诉对方你的需求时，使用对方能够理解的“语言”。 树立内部服务观念。你的内部顾客对你满意不满意会通过各种方式传达给你的上司或外部顾客。,61,服务意识,GEC Program,与上司的沟通之道,63,下对上的沟通技巧,“小王，你能来一下吗？”,64,有效的报告方法,报告对象：,65,下对上的沟通技巧,站在更高的角度看问题，了解你所在部门和整个公司发生的情况。 已经决定的事情，不能因为自己有不同的观点而不执行。 提出问题的解决方法，而不只是提出问题。 每周或每个月和你的上司会面，讨论你所取得的进展。 严格遵守承诺和时间限制，分清当务之急，着重解决最重要的问题。 承担责任，不要归咎于他人；如果有些障碍是你无法控制的，则想办法使它最小化。,66,莫道君行早,更有早行人!,讲师：林之E-mail：zhuoyizony- 苏州卓一企业管理顾问有限公司 0512-68652436,68653001,
