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黄文智如何做好中层管理管理基础维深集团干部工作守则素质与品德组织目标管理能力工作目标具体请学习 《 干部工作守则 》目录什么是管理1干部的角色2管理的风格3什么是管理？管管 理理竹竹官官王王里里官官 理理管理 是有效运用组织内的各项资源 ,以达到企业的目标的手段你是什么角色员 工管理者老板的下属下属的老板信息 传递 者计 划开展者过 程控制者协调 者中间兼监柬鉴坚艰煎奸你是什么角色对公司而言1.基层员工的管理者2.部门目标第一负责人对直接上级而言1.命令、决定的贯彻者和执行者2.对上司工作起着辅助和补充作用3.上司管理思想传播的窗口4.上级领导和下属员工沟通的桥梁干部对同事而言1.同事2.工作上的协作配合者3.晋升方面形成竞争关系对下属而言1.直接的领导2.工作指导3.评价其工作能力及成果你有哪些转变角色方法职责能力心态角色转变员工 干部被管 管人个体 群体听令 命令自己做 别人做球员 教练演员 导演职责转变计划 组织 用人 指挥 控制人 事选才用才培育员工工作指导上下左右的沟通团队建设引导员工正确心态了解员工需要给予关心激励辅导员工激励员工压力舒 解……设定目标拟订计划工作分派分工协调资源整合调配监督跟进问题发现及改善提出 建议……干部的八大职责序号 职责类别 具体职责项目描述1 任务管理 接受和交付工作任务、目标计划制定、报告、总结2 执行管理 工作沟通、协调、监事纠偏、督促、指导、绩效考核3 人事管理 招聘、考核、严格考勤等4 事务管理 行政、后勤支持等5 培训管理 制度培训、规章宣导、操作培训、技能培训等6 团队管理 员工士气、情绪管理、冲突管理、会议组织等7 辅助管理 问题报告与讨论、领导示范、建议参谋等8 其他 临时任务、危机应变等方法转变效率 工作到效能工作的转化专家心态的转变管理的思维：格局决定结局思维方式工作习惯能力转变高层高层中层中层基层基层角色认知能力沟通能力激励能力情绪管理能力目标管理能力绩效评估能力时间管理能力授权能力领导能力教练能力团队发展能力……PAD工作原理编程技巧软件应用行业解决方案销售技巧公文 写作市场营销知识财务知识法律知识……工作技能 专业技能干部 14种必备技能序号 能力 备注1 专业能力 在所属团队内，对自己的业务娴熟，能够指导下属并向上级提供建议帮助正确判断，这是干部开展工作必备的能力2 目标管理能力 在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体目标，提高员工们的参与意识3 问题解决能力 具有发现问题的意识和想像预测能力，一旦发现妨碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状，找到原因。善于用 “ 为什么？为什么？为什么？ ” 三问思维，从 360度全方位思考对策，并提出方案直至解决工作上的问题4 组织能力 为了达成部门的目标，利用部门每一个人的特点进行任务的分担，发挥全体人员的能力，同心协力，使部门运作达到 1+12。平均主义容易滋生惰性5 交流、商讨能力 为了能够进行直接的意见沟通、交流必要的信息，应该具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力。交流能力随着工作经验和悟性逐渐增加干部 14种必备技能序号 能力 备注6 倾听能力 善于倾听三大好处：一是让人感觉你很谦虚；二是你会了解更多的事情；三是管理员工情绪；7 幽默的能力 轻松的工作气氛有助于达到使下属能够准确、高效的完成工作的效果，幽默可以使工作气氛变轻松，使人感到亲切，幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉悦。8 激励的能力 要让员工充分发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的 “ 要我去做 ” 变成 “ 我要去做 ” ，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励9 指导员工的能力 为了顺利地开展日常业务而传授必要的知识及方法；指出员工在意识和行动上的不足之处，使大家理解业务的定位、重要性；提高他们的工作劲头10 培训能力 培训能力是熟悉每一个部下的欲求，在工作中要让他们自由发挥自己的长处，使得他们的成就感与工作能力能够长期地有计划的得到提高干部 14种必备技能序号 能力 备注11 控制情绪的能力 当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响对工作和自己的评价。干部的情绪不只是私事，会影响到下属及其他的员工12 概念化能力 把握事物的本质，发现问题、了解问题时不可缺少的能力。概念化能力取决于工作环境和个人悟性，带有潜能性质13 自我约束能力 必须非常了解自己的长处和短处，在有限的时间内有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力14 学习能力 未来的竞争力在于你比别人更快更领先心态转变员工 干部更 有企业主人翁意识更 懂公司发展目标及目前现状更要带头为公司考虑更成熟的办事方法更 懂得关心下属为公司负责为自己负责为公司负责为领导负责为下属负责思考我哪些已经进行了转变，哪些还没转变过来，为什么？干部常犯的错误授权不够权责不明多头马车踢皮球 ——推卸责任死爱面子不能容忍部属的错误把建议当作是批判自认样样都比部属行喜欢制造派系的斗争喜欢用听话而无主见的人用人重视忠心忽视能力霸占部属的创见墨守成规、拒绝 改变把 部属看成是低一等的人没给部属宣泄情绪的机会对 部属的好坏绝口不提缺乏合理的绩效评估制度想法与观念既陈旧又保守对事务的看法失之 主观以假平等对待卓越的部属只会采用专制方式的领导把人当做机器误认金钱与地位是万能把失败归之于制度的限制要求员工受训，自己却不进修抗拒改革，老是用鞭子与刀 剑把控制视作一种惩罚工作没有计划不能有效利用时间无法掌握重点与例外原则治标 而不治本把意见与事实混为一谈只爱听部属报喜讯中文在沟通上带来的错误把年龄当做能力的指标一流 的工程师就是一流的 厂长把自己当劳模标兵我 就是一个 “ 干活的 ”干部必须做到的一些事情1 和你的主管领导保持良好的有效 沟通；2 先理解领导意图，再执行；3 用适当的方式反映问题；4 带着答案进行汇报，让领导做 选择题；5 独立承担责任；6 任何时候对自己业务内的事情都能够做到了如指掌；分享观点Ø 你说的话重要，你如何说话更重要！Ø 干部是解决问题的，不是制造问题的！Ø 干部可以不知道事情怎么做，但一定要知道事情该什么时候做！一个场景游戏你是一名经理，正和业务代表、行政职员一起走在去见客户的路上。意外发现一个古董油灯， 然后你们 摩擦油灯，一个精灵从一团烟雾中蹦了出来！精灵说：我通常都给别人 3个愿望，但你们是 3个人，所以给你们每个人一人一个。“ 我先！我先！ ” 职员抢着说： “ 我要到普吉岛，开着游艇，自在逍遥！ ” ——噗！她消失了。“ 换我！换我！ ” 业务代表说： “ 我要去夏威夷，和按摩女郎躺在沙滩上，有享受不尽的生命之爱！ ” ——噗！他也消失了。“ 好了现在该你了！ ” 精灵对你说。你会这么说？经理说 “ 我只希望他们两个立刻和我去见客户！ ”故事的寓意：Ø 1、作为干部，要站在干部角色的立场说话！Ø 2、记住！永远让你老板先说话！你是哪种类型的干部类型 备注业务技术型 生产业务或技术、技能尖子、但缺少人际的协调能力，工作方法简单作风官僚型 具有盲目执行的特点，管理上没有创新，较刻板官僚，工作方式方法态度生硬放羊不治型 不在乎这个职位，工作上得过且过，缺乏上进心和责任性，甚至徒有其职，没有威信劳动模范型 工作踏实勤勉，通常只顾自己做事，不重视管理哥们义气型 把工作关系与哥们义气关系等同混淆，缺乏原则性，小团体头头意识较重综合管理型 业务或技术强，管理能力也强，团队士气高，工作目标能有效地完成干部的基本管理风格指令式 教练式团队式 授权式管理风格由管理者指定具体工作做什么、如何做、何时做、做到什么程度管理工具：告知、指示、指导“ 我来决定，你来做 ”在具有指令式的同时多 /双向的沟通、倾听、鼓励、辅导管理工具：推销、解释、说服“ 我们探讨，我来决定 ”“ 我们探讨，我们决定 ”大致说明，一同工作倾听意见和感受，激励下属积极参与管理工具：参与、鼓励、合作、承诺“ 你来 决定 ，你来做 ”前提：充分信任下属给予充分授权，并在管理过程中高度支持干部的人与事低抓任务高关心人高抓任务高关心人低抓任务低关心人高抓任务低关心人关心人抓组织人 事思考我的管理风格是什样的，是否能管理好下属，为什么？谢谢！黄文智如何做好中层管理GL-02干部管理 实用 技术思考指令式 教练式团队式 授权式管理风格由管理者指定具体工作做什么、如何做、何时做、做到什么程度管理工具：告知、指示、指导“ 我来决定，你来做 ”在具有指令式的同时多 /双向的沟通、倾听、鼓励、辅导管理工具：推销、解释、说服“ 我们探讨，我来决定 ”“ 我们探讨，我们决定 ”大致说明，一同工作倾听意见和感受，激励下属积极参与管理工具：参与、鼓励、合作、承诺“ 你来 决定 ，你来做 ”前提：充分信任下属给予充分授权，并在管理过程中高度支持我的管理风格是什样的，是否能管理好下属，为什么？管理有没有技巧管理有技巧管理有技巧 千锤百炼千锤百炼管理无技巧管理无技巧 重在做人重在做人天道酬勤腿勤 口勤 手勤 耳勤 眼勤 脑勤那些管理的理论生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要很物质化的东西，比如工作餐、交通补贴等，通过金钱满足养老保险、医疗保障、长期劳动合同等定期员工活动、比赛 、 K歌等人际交往荣誉性的奖励、形象、地位的提升 、颁发 奖章、培训别人等给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与公司的管理会议等马斯洛（ Maslom） 人性需求理论：动机那些管理的理论Douglas McGregor道格拉斯 – 麦格雷 戈 ：X理论与 Y理论提出 了有关人性的两种载然不同的观点 ：一 种是基本上消极的 X理论，另一种是基本上积极的 Y理论。通过观察管理处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，领导者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而领导者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为 方式X YX理论以下面四种假设为基础：Ø 员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作Ø 由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标Ø 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状Ø 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志Y理论以下面四种假设为基础： Ø 员工视工作如休息、娱乐一般自然Ø 如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务Ø 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任Ø 绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅领导者才具备这一能力小游戏门萨是一个聪明人云集的组织，成员的智商都在 140以上，是一个名副其实的顶级智商俱乐部。几年前，美国旧金山举办了一次门萨大会。会议期间，几名门萨会员来到当地的一家小餐厅（西餐厅）吃午饭。在吃饭的过程中，他们发现，餐桌上的一个标志为 “ 盐 ” 的瓶子里面装的却是胡椒粉，而标志为 “ 胡椒粉 ” 的瓶子里面装的却是盐。怎么样在没有任何抛洒的情况下，只借住餐厅现有的工具，将两瓶调料调换过来，成为大家必须面临的一个小小的挑战，但他们热情的接受了这个挑战，因为他们是门萨会员！几个人热烈的讨论出一个又一个办法，最终他们选定了一个最充满才气的解决方案，这个方案仅仅只需要一张餐巾纸，一根吸管，两个空碟子就可解决问题。然后他们将服务员叫了过来，打算在她面前演示下他们的方法， “ 小姐，餐桌上的盐和胡椒粉装反了，不过我们为 你想出了 一个最好的解决方案，我们只需要你为我们拿来一张餐巾纸、一根吸管、两个空碟子 ……”请问，他们最终怎么解决这个问题的？服务员听完后说： “ 哦，对不起。 ” 然后她拿起盐瓶和胡椒粉瓶，将上面分别写着 “ 盐 ”和 “ 胡椒粉 ” 的瓶盖拧下调换后，盖在了各自的瓶子上。如同拥有士兵的多寡不是判定一个将军英明与否的尺度一样，智商的高低也不是衡量智慧与否的标准。真正智慧的人，关键之处不在与他总能解决问题，而在于他总能正确的做事情，管理亦是如此。理论和实际的结合我们 在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导的方式Ø 没有最好的领导方式，只有最合适的领导方式Ø 将人、工作与情境结合起来，找到一种领导方法Ø 这种领导方法不一定是最好的，但一定是最合适 的Ø 刚柔并济为中国 企业中管理的 生存之 道你选择的管理风格是和你所管理的部门所处的时期以及部门内员工所在的状态相吻合的情景领导力告知式： “ 我来决定，你来做 ” =“ 指令式 ”推销式： “ 我们讨论，我来决定 ” =“ 教练式 ”参与 式： “ 我们讨论，我们决定 ” =“ 团队式 ”授权 式： ” 你来决定，你来做 “不同的时间、地点、人物，决定不同的管理方式和风格员工的状态决定了你的领导力员工准备 度：在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的能力与意愿的 程度能力Ability意愿Willingness准备度Readiness员工准备度 R1没能力没意愿或不安R4 R3 R2 R1高 中 低准备度 R1的定义：没能力、没意愿或不安指标：Ø 第一次独立开始工作Ø 因工作而恐慌Ø 不清楚方向Ø 拖延工作Ø 完不成工作Ø 对工作有疑问Ø 逃避或推卸责任Ø 有防卫心理或感觉不舒服员工准备度 R2没能力有意愿或 自信没能力没意愿或 不安R4 R3 R2 R1高 中 低准备度 R2的定义：没能力、有意愿或自信指标：Ø 渴望或兴奋Ø 感兴趣和积极响应Ø 表现出一定的能力Ø 乐于接受建议Ø 专注Ø 热情Ø 对新工作没经验员工准备度 R3有能力没意愿或 不安没能力有意愿或 自信没能力没意愿或 不安R4 R3 R2 R1高 中 低准备度 R3定义：有能力、没意愿或不安指标：Ø 第一次独立工作Ø 缺乏信心和经验Ø 需要反馈和鼓励Ø 以前表现过很好的知识和技能Ø 绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧员工准备度 R4有能力有意愿并 自信有能力没意愿或 不安没能力有意愿或 自信没能力没意愿或 不安R4 R3 R2 R1高 中 低准备度 R4的定义：有能力、有意愿并自信指标Ø 持续地高水平表现Ø 能够独立工作Ø 负责任并乐于工作Ø 让领导者了解工作进程Ø 报喜也报忧你的行为决定了你的工作状态阶段式领导技能第一种领导技巧诊断透过察看员工情况与发展需求的能力与意愿，来决定最适合的领导方式，去配合员工的目标和工作第二种领导技巧灵活性 自然地使用各种领导方式的能力第三种领导技巧建立伙伴关系为完成个人及组织的目标，跟员工达成有关领导方式的协议管理不是天生的Ø 领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式：当 你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响Ø 领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素 Ø 领导的行为大致可以分为两类：工作 行为：关系 行为工作行为工作行为 关系行为关系行为定义：领导为下属定义工作角色，告诉他们 “ 该做什么 ” ， “如何做 ” ，以及何时、何地、由何人完成具体 表现为：Ø 目标设定Ø 组织安排Ø 确定时间进度Ø 指导Ø 控制定义：领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为具体表现 为：Ø 支持Ø 沟通Ø 鼓励互动Ø 有效倾听Ø 提供反馈关系行为与工作行为通常是驱动于人格权利通常是驱动于职位权利Combinations of Both两者的结合两者的结合Relationship Behavior关系行为关系行为Task Behavior工作行为工作行为情景领导力S1告知式（ Telling）给予明确的指示并频繁进行监督S2推销式（ Selling）解释你的决策并提供说明S3参与式（ Participating）分享想法并帮助其进行决策S4授权式（ Delegating）由其自己决策并执行管理行为 S1：高工作 /低关系S1的风格是命令式的、单向沟通的 。它 包括告诉他人或小组要做什么，什么时候做 ，在 哪里做，由谁来做，如何做等等 。S1的典型特征：它属于单向沟通，在沟通过程中 ，领导者 会命令被领导者去完成或实现目标 。管理行为 S1：案例正确的例子 ：消防 队长负责扑灭一场大火。当时没有时间与其他队员沟通，为了及时扑灭大火，挽救人们的性命，队长的行为是命令性的。队长没有做出任何解释地发出命令，同时密切关注他的队员是否严格按照指示来完成工作。错误的例子 ：财务 部要搬到新的办公室，这个部门的员工以前曾经有过这样的经历，而且做的非常好，领导只需要告之就行。但是经理仍然让大家坐下来听他的吩咐，由谁来将文件档案、将记录在搬完后如何将它们重新归档。管理行为 S2：高工作 /高关系S2关键 在于解释与劝说，特征是领导者采取的工作 行为和 关系行为均高于平均水平 。运用 S2的领导者会对被领导者提出指导性的意见 。领导者 的言行表现出中等水平到高等水平的工作行为 。同时 ，领导者会做出说明和解释 。管理行为 S2：案例正确的例子 ：一 位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作，虽然他不能确定该从何出着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为什么每个步骤都非常重要。而且在会谈结束之前，这位员工有机会提出问题，并得到经理的回答。错误的例子 ：一 位经理的部下都是经验丰富的一等高手。在部门会议上，尽管员工对任务的了解程度和经理一样深刻，还是有经理提出决策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细的解释。这变成了告之式。管理行为 S3：低工作 /高关系关键在于鼓励与解决问题， S3的领导风格是 ：领导者 鼓励被领导者 ，促使 他们进行讨论并征求他们的意见 。这种 风格分享想法进行鼓励 ,帮助其进行决策 /解决问题管理行为 S3：案例正确的例子 ：有 位新的销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。经理对他很有信心，认为他能做的很好，因此鼓励他，并给予大量的支持。拜访结束后，经理还与他进行讨论。错误的例子 ：一 个工作小组希望他们的管理者能对一个项目给出指导性的意见。而管理者的做法却是将小组成员聚集在一起，征询他们的意见，而小组成员根本不具备此项目有关的知识和经验。管理行为 S4：低工作 /低关系S4关键 在于观察与监控 ，特征 是领导者采取的工作行为 和关系 行为均低于平均水平 ，S4风格的领导很少直接下 命令也 很少与被领导者进行双向沟通或是提供帮助。管理行为 S4：案例正确的例子 ：你 的老板知道你明白如何准备每月的报告，也知道以前你都能准时完成这项工作。在这种情况下，你的老板让你自己去做这项工作，而没有插手或命令你做什么。错误的例子 ：一 位新员工在回答客户的电话询问遇到了困难。他问你该如何处理这个问题，但你没有时间帮他。结果，不仅令这名新员工很失望，客户也感到很失望。各种行为的区别型态 1：告知型 —高指导 /低支持行为型态 2：推销型 —高指导 /高支持行为S1和 S2的区别：Ø S1不需要征求部属的建议（不问员工）Ø S2需要征求部属的建议（要问员工）型态 3：支持型 —高支持 /低指导行为型态 4：授权型 —低支持 /低指导行为S3和 S4的区别：Ø S3一个不完全授权（属于部分授权，有时还参与员工的工作）Ø S4一个是完全授权（绝对不参与员工的具体工作）因人而异，因部门而异，因公司而异领导风格和员工匹配图建立伙伴关系Ø 把你的管理模式 /领导方式教给员工Ø 在关键职责 ,目标 ,职业发展上与员工达成一致Ø 员工同意领导者希望达到的表现水平 ,并就适当的领导方式达成协议Ø 当 管理者 采用 已达成协议的领导方式管理员工的行为时 ,应继续与员工进行交流Ø 新目标、优先顺序和发展水平的变化应触发更多的领导方式的变革Ø 触发领导方式发生变化的关键因素员工成长业务增加人员减少案例在一个综合的研、产、销大型电脑公司，张思德是电脑维修服务中心的一位优秀的工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如张工程师原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。张工程师也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。不匹配的表现思考你管理的人员分别是 Rx？你使用的是 Sx？你 打算怎么办？黄文智如何做好中层管理GL-03猴子管理法猴子有什么特点猴子天性好动猴子主意多猴子难以约束和控制俄罗斯的矿山某不锈钢产品企业 会议 :营销部门经理 A说 ： “ 最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。 ”研发部门经理 B说： “ 我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少！ ”财务部门经理 C： “ 是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。 ”采购部门经理 D说： “ 我们的采购成本是上升了１０％，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。 ”“ 哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！ ” 总经理 ： “ 这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！ ” 结果是：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸 了 !发现什么？责任是一只猴子比尔 .翁 肯与 “ 背上的猴子 ”翁肯教授有一次偶然发现，自己在忙于加班的时候，下属竟然在悠哉悠哉地打高尔夫 。这 让他突然领悟到：管理人员之所以时间不够用，一个很重要的原因在于没有做好授权分责，将太多本该下属去做的工作都揽到了自己身上，以至于永远在苦苦追赶工作进度 。翁 肯教授把这些工作比喻为：活蹦乱跳、随时可能跳到自己身上的“ 猴子 ” ，而把他那独特的时间管理理论称为 “ 猴子管理艺术 ” 。“ 猴子 ” 场景模型你 (经理 )正走在大厅时，这时他看见一个下属 A迎面而来。两人碰面时， A打招呼道， “ 早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看……“你 (经理 )说， “ 很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。 ” 然后你就和下属各自走开了。分析 :你们两个人碰面之前 “ 猴子 ” 在谁的背上？发生 时呢 ?发生 后呢 ?为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问你， “经理，怎么样了？ ” （这叫监督）究竟谁是上级？分析与讨论Ø下属行为的动机或目的是什么 ?Ø你是如何对待或处理的 ?Ø为什么说猴子出去又回来了 ?Ø你觉得背上下属猴子的现实危害 ?后续危害 ?Ø整个过程谁受益 ?(员工 /领导 /组织 )Ø事件发生的责任在谁 ?猴子跳动的方式和路径上司下属猴子明着跳到下属身上猴子暗中又跳回上司身上上司下属A下属B猴子明着跳到下属A身上猴子暗中又跳到同事身上猴子暗中又跳回上司身上正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子跳来跳去猴子 跳动的根源每个人的本性中始终在重复着一个的主题：回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等回避风险成功也需要回避风险：不论是白道还是黑道推责抢功回避风险事情成功时，要抢功，参谋的说自己的建议好，办事的说自己水平高事情失败时，推责任，参谋的说办事的没水平，办事的说参谋瞎出招不做自己不熟的事缺少跨区间管理，不能锻炼出真正的领导，只能出部门经理责权利的对等责任权力 利益责任：下级的责任从上级那来，不同的人负相应的责任权力：从流程中获得的与任命得到的大不一样利益：劳动的回报，不仅仅是金钱风险成功领导下属思考Ø 你 身上的 “ 猴子 ” ，哪些是你的，哪些是你部门员工的；Ø 你部门 是否存在 “ 群猴乱串 ” 的景象Ø 你 部门的员工是如何回避风险 的Ø 对于 “ 责、权、利 ” ，你是否分配明确猴子管理法高效执行经理的七大 法则Ø 等 着做Ø 问 着做Ø 提出 建议，等着回答再做Ø 主动 做，边做边汇报Ø 主动 做，然后按程序汇报你希望下属采取哪种行动？1、帮助员工尽力消除前两种做事的 方式， 这样下属就不得不学习并掌握“ 完成工作的方法 ”2、按制度、流程办事3、给予下属原则性 指导4、 减少 “ 受下属制约的时间 ” ，增加自己支配的时间 。第一法则：始终让猴子在下属的肩 上Ø 海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有 2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶的发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！Ø 小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。Ø 猴子在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！Ø 如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人身上，那么，擦玻璃的行动责任，这只猴子就会被锁定在擦窗户的这个员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳。案例：海尔的 OEC管理 -流程固化第二法则：让员工照顾好自己的 猴子Ø 合理有效放权；Ø 沟通原则：公司战略、客户、公司利益Ø 及时进行监督检查；利用增加的自由支配的时间确保各个下属确实具有积极性你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上 标明Ø 当你提出困难时，请你提出解决方法Ø 然后告诉我哪一个解决方法是最好案例：李嘉诚的方法解析：一是让下属建议，让下属更加清楚自己的责任，责任明确 ；二是提供 原则性指导；第三法则：千万不要忘记猴子从哪里 来猴子永远都只能来自于职责和上级Ø 与 上级 一起明确你的 职责Ø 与 下级一起讨论职责 的意义Ø 制定书面计划伟大公司之所以伟大，就是该公司的上司，能够把公司层面的价值，层层传达给 下属• 1976年 ，年仅 15岁的贝尔由于家境不富裕，在澳大利亚的一家麦当劳打扫厕所。虽说扫厕所的活儿又脏又累，贝尔却干得踏踏实实。• 这一切被这家麦当劳的老板 ——麦当劳在澳大利亚的奠基人彼得 ·里奇看在眼里。里奇对贝尔说明，麦当劳的四大经营方针（QSCV)中，就有一项是清洁： “ 清洁象一快磁铁将顾客吸引到麦当劳来，我们的餐厅必须始终保持一尘不染，里外都应如此。 ” 所以 ,你在从事的是麦当劳最伟大的工作。• 查理 ·贝尔在麦当劳，之所以他能够从最初的清洁工一步一步晋升到店面经理、副总裁、总裁、 CEO，没有澳大利亚麦当劳的奠基人彼得 ·里奇的鼓励，是不可能想象的。麦当劳总裁兼首席运营官查理 ·贝尔案例：查理 ·贝尔的故事建立员工一对一的责任管理体系Ø 把任务交给最适合的人去 完成Ø 给予 员工授权，授权就是责任Ø 将希望得到的结果用明确的文字定义 下来Ø 鼓励员工解决问题，而不是提出问题Ø 授权应由简到繁，循序渐进的从事授权Ø 确定完成工作的最后期限Ø 对 工作进行检查并 培训Ø 变 “ 我想要 ” 为 “ 我一定要 ”忌讳： “ 一竿子插到底 ” ?第四法则 :让下属把猴子当自己的 养Ø 芬怡公司成立于 1989 年，是一家以销售为主的生产销售型专业内衣企业，公司现有员工 800 多人，在全国设有十九个办事处，经销网点 300 多家，销售网络辐射全国 20 多个省市和地区，年营销额过亿，已经连续 6年销售额增长 100%。Ø 学习完 “ 猴子管理法 ” 后，感触特别深，就在全公司推行，现在下属再抛猴子过来的时候，我马上把猴子放回去。我可以给他们帮助，不可以代替他们来做。以前他们抛猴子过来，我还要想，想出解决办法后他们来做，做好了他们得功劳，做不好我来背责任，如果我想不出来，我还要给他们找无法执行的理由。现在我首先明确这件事情你来负责，做好了你接受表扬，做不好你承担处罚，我可以给你些指点，但是要由你来决策，因为你是负责人 ！Ø 这样推行后 ， 员工 感觉 自己的能力得到了发挥，我也更加轻松了 。案例： 放猴子的 快乐第五法则 :做重要但不紧急的事 ,猴子才不会 累死时间守恒原则杯子的故事一个时间管理专家拿出一个敞口瓶 ,小心地将几个大石头放入 ,直到装不下 .“ 杯子满了吗 ? “ 他问学生“ 满了 ”专家又拿了一同小石头倒进瓶里 ,摇晃了几下 ,小石子流进了大石头间的缝隙 .“ 满了吗 ?”没人敢回答他又拿了一桶沙 ,一桶水倒进去 ,直到水流出来 .专家又问 ” 这是什么意思 ?”答案 :如果你先将沙子装进去 ,就没法转进同样多的大石头 ,大石头就是大事情 ,时间和精力不用在大事情上也是一样的 .时间管理：做 重要而不紧急的事猴子才不会累死紧迫感重要性重要又紧迫的重要不紧迫的紧迫不重要的不重要也不紧迫的压力人从容人无聊人无用人(他人做 )(立即做 )(按计划做 )(少去做 )事 项 优先级别 所需时间 完成情况日 程 安 排将优先考虑的事进行合理的日程 安排Ø 给予合理公平的薪酬－－－－－－－－硬激励Ø 给予尊重和即时激励－－－－－－－－软激励第六法则：猴子也需要 快乐价值百万的结论薪酬、工资对执行力基本没用！！执行力跟成就感有关系只与公平感有关！与教育有关！零成本•谢谢，赞扬•肯定，鼓励•口头，书面，邮件•感谢信低成本•为员工支付午餐•少许奖励•给予 礼券 •发给员工 T恤衫或帽子•给予奖品•颁发证书•颁 发领章 一 名赞美的话，影响力可长远到一辈子！即时激励 ,给养猴子的人动力Ø 大约从 1997年开始，公司董事长梁庆德在每年的年末岁尾都写一封 《 致格兰仕全体员工及家属的一封信 》 ，这已经成为 “ 德叔 ” 的 “ 规定动作 ” ： Ø 1997年： 《 艰难困苦我们一起背 》 ；Ø 1998年： 《 给全体员工拜个年 》 ；Ø 1999年： 《 接受我最真诚的祝福 》 ；Ø 2000年： 《 努力了，心血就不会白费 》 ；Ø 2001年： 《 那些欢笑与泪水同行的日子 》 ；Ø 2002年： 《 让我们的心贴得更紧一些 》 ；Ø 2003年： 《 找到属于自己的一片蓝天 》 ；Ø 2004年 5月 9日是母亲节，公司总裁办开展了一次 “ 母亲节给母亲写封信 ” 的征文活动， “ 德叔 ” 知道后，也给企业报写来了 《 致格兰仕人母亲们的一封信 》 ，将心比心，让许多格兰仕人的母亲感动。案例：格兰仕的文化湖北省 襄阳县黄龙镇 56岁的农民肖桂花怎么也没有想到，今年 5月她会收到一封远方的来信。这是她第一次收到别人写给她的信，而给她写信的人还是一个 “ 大人物 ” ——广东格兰仕集团董事长兼总裁梁庆德。这一切都源于今年 3月，她的儿子李益走进了格兰仕。从这封信里她还知道了一个叫 “ 母亲节 ” 的属于自己的节日。这 封信中，梁庆德对她说： “ 感谢您养育的好儿女为着格兰仕的发展而努力地工作，格兰仕离不开他们啊。您也应该为您有这样的儿女而骄傲！您的儿女能安心离家到老远的格兰仕做事，格兰仕能有今天，那是因为有您在背后默默地支持，默默的付出，让您老多费心了，我代表所有的格兰仕人谢谢您！ ”“ ……我也是一个与您年纪相仿的人，作为父母，我们深有同感，我们对儿女的爱都是最无私最真诚的。儿女在外娘牵挂，身为格兰仕领导，看着您的儿女辛勤的工作，我很感动，我也日夜为改善格兰仕人的工作生活环境而努力着， ‘ 幼吾幼以及人之幼 ’ ，您的儿女也是我的儿女 ……”“ 纸短情长，您在家应多多保重身体，累了就多歇一会。对您的儿女不要太多牵挂，我们这里有许多相亲相爱的兄弟姐妹，他们会互相照顾的。 ” 这是一个领导着一个两万多名员工老总对所有格兰仕人的母亲的话，是真正的交心话。案例：格兰仕的书信 -母亲节的故事Ø 1、 明确问题Ø “ 我想和你谈一下 ------问题，因为 ……”Ø 2、询问员工的想法Ø “ 请向我解释一下这是怎么回事。 ”Ø 3、征询员工的改进意见Ø 问： “ 将如何改进？ ” ； “ 还能做什么？ ”Ø 4、讨论出一个改进计划，并把它写下来Ø “ 那么，我们如何改进 ……”Ø 5、定期对结果进行检查和 监督Ø -“ 这个项目的进度 ……”Ø 6、持续改进，不断追求卓越Ø -“ 有没有可以优化的地方 ……”第七法则 :检查与指导能让养猴子的人 进化黄文智员工素质培训GL-05 执行力创新执行力什么是执行力？执行力可以理解为：有效利用资源，保质保量达成目标的能力。（百度百科）把活干完做领导 安排的事情完成任务把活干好案例情景再现：在我们身边是否有类似的事情发生 ……某公司有甲乙丙三人，同时进入公司，具备同等学历以及同样的工作经验 ……某 天：老板： “ 现在，请帮我去书店买三本 XXX书回来、交给我。 ”分别交待相同工作请注意：“ 老板 ” 所要的 结果是什么？ ——“ 买书 ” 、 “ 给我 ” 。五分钟后员工甲： “ 老板，您不用那么麻烦，现在是科技时代，你可以打电话、上网订购呀．．．我一会就给您订阅。 ”为什么要那么多的借口？刚才的 5分钟做什么了？ 我想要书 …请注意：甲 有 策划、 但 满足 “ 老板 ” 想要 的了嘛？ 没有！员工乙： “ 老板，您放心，我已经电话订购了，明天就送来了，我保证。 ”我想现在看到这本书 …五分钟后请注意：乙有策划、并 承诺满足 “ 老板 ” 想要的， 但有 没有 实现 老板想要的 结果呢？ 没有！员工丙： “ 我将书店、电话、网上的定购价作了对比 …决定在网上订购，刚才您不在办公室，那三本书已经放在您的书桌上了。 ”很好！这是我想要的结果！五分钟后请注意：丙 有 策划、 并 承诺满足 “ 老板 ” 想 要的，但 有没有实现 老板想要的结果呢？ 书在桌上员工：头儿，您交给我的任务完成了呀 ？！思考：哪种是老板想要的结果？完成任务≠结果完成任务 ≠结果什么是任务？什么 是 结果 ？做一天和尚撞一天钟 ！晨钟暮鼓是寺庙中不可或缺的工作，撞钟是寺庙中一项重要而神圣的事情！有一天，老和尚把撞钟的事情，交给了小和尚！一开始，小和尚很兴奋，时间长了， ,就 觉得无聊之极，心想：“ 就做一天和尚撞一天钟吧！ ”日子就这么一天天过去，小和尚每天撞钟都很准时 ,声音也很洪亮，可人们总感觉和以前不一样了！突然 有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问： “ 为什么，我撞的钟多准时、多洪亮？！“ 你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。做一天和尚撞一天钟！老和尚劝告小和尚 ,去修炼吧 !当有一天心中有众生 ,撞钟很神圣的时候,再来吧 !小 和尚撞钟是任务！唤醒 众生是结果！现在你明白了嘛？任务是一个执行假象！完成任务不是 执行因为你没有结果 ！测试案例情景：公司要召开一次会议，上级要你（ 秘书 ）去通知相关人员，你如何完成？……你该 如何准备呢？你能做到几段？用电子邮件或在黑板上发个会议通知，准备相关会议用品 一段： 发通知再打一通电话或步行过去，确保每个人被及时通知到，并在会前 5分钟提醒总裁二段： 紧跟进通过口头通知知道哪些人来不了，原因是什么，在会议开始前汇报给总经理由其决定会议是否延期三段： 知情况通知前先了解这个会议的性质是什么？通知的同时告知与会人员需要准备哪些资料？ 四段： 预了解联系准备好会议室及可能用到的投影、电脑等工具，为部分与会人员准备好记录纸和笔五段： 细准备会议过程中做好会议记录（录音） 六段： 做记录会后整理好会议记录（录音）给未参加会议的人员 七段： 发记录将会议上确定的各项任务落实到相关责任人 八段： 定责任跟踪各项任务的完成，并及时回报给总经理、或按公司职责将跟踪任务交给指定部门九段： 紧检查执著于结果有什么不同？对结果负责，是对我们工作的价值负责对任务负责，是对工作的程序负责完成任务≠结果做结果，做一个负责任的人据统计，在全球 500强中，近二十年来，从美国 西点军校 毕业出来的董事长，有 一千多 名，副董事长也有 两千多 名，总经理或者董事这一级的人才也高达 五千多 名！ 信守承诺西点军校对学员们要求的标准 ——准时、守纪、严格、正直、刚毅历史上对自己负责的人！优秀共性：责任感！对自己负责！… …执行三要素信守承诺永不言败结果导向 执行三要素丘吉尔的故事1948年，牛津大学举办了一个主题为 “ 成功秘诀 ” 的讲座，邀请邱吉尔前来演讲演讲的当天，会场上人山人海，全世界各大新闻媒体都到齐了。邱吉尔走上讲台，用手势止住了大家雷动的掌声，说：“ 我成功的秘诀有三个 ：第一 是，决不放弃 ；第二 是，决不、决不放弃 ；第三 是，决不、决不、决不能放弃 ！我 的演讲结束了。 ”说完，他走下了讲台。会场上沉静了一分钟后，突然爆发出雷鸣般的掌声，经久不息。要想成功，就要有明确的目标 ——结果导向，为了这个结果坚持下去，决不言败，不断努力，就一定会成功！ 对结果负责：使我们痛苦的，必使我们强大当年，索尼的笔记本电脑因为设计精巧而在市场上很畅销。三星公司为了与索尼公司的经典产品一比高下，决心开发出比索尼 Vaio更轻更薄的新款笔记本电脑。于是，三星高层要求研发人员按照比索尼公司同类产品 “ 薄至少一厘米 ” 的高标准来努力。尽管，这在当时看来，几乎是一个不可能完成的任务，但是，三星的研发人员经过 8次反反复复的实验与提高，还是实现了这个看似不可能完成的目标。当时主攻技术创新的陈大济（ 2003年 3月已被任命为韩国信息通信部长官），带领研发团队接手了这个艰巨的任务。当初，那也正是全球经济不景气，其他企业纷纷减缩研发经费之际，而陈大济和研发人员们勇敢地承担起责任，并没有因为 “ 这是不可能完成的任务 ”，而放弃努力。因为他们知道，如果实现不了比索尼产品 “ 薄至少一厘米 ” 的结果，三星笔记本电脑就超不过索尼，就没有三星的强大！对结果负责，对公司的责任感，让三星的研发人员不断克服技术难题，成功地实现了在别人看来不可能实现的结果。当全球最大的计算机公司戴尔看到三星的这些产品后大吃一惊，赶紧派人到三星。为此，三星还顺利地从戴尔手中得到了 160亿美元的采购合约，使三星一下成为全球高端笔记本最大的企业之一。做结果，做一个负责任的人对结果负责 的人，是 对自己负责 的人。但凡成功的人，都是对自己负责的人，在他们的身上有个共同的特点 ：结果 导向 ！我的结果是跑完比赛一次奥运会的马拉松比赛中，众多选手已经顺利完成了比赛之后，人们发现，坦桑尼亚选手艾克瓦里仍坚持着、吃力地跑进了奥运体育场。他是最后一名抵达终点的选手，而这场比赛的优胜者早就已经领了奖杯。此时的艾克瓦里的双腿已经沾满血污，但他没有放弃、还是忍着伤痛，努力跑到终点的。于是，有人好奇道： “ 比赛不是早就结束了，你为什么还要跑到终点啊？ ”这位来自坦桑尼亚的年轻人轻声地回答说： “ 我的国家送我来这里， 不是叫我只是起跑的，而是派我来完成这场比赛的。 ”有始有终结果，由你自己掌握！谢谢！