1、中层干部综合管理技能提升MTP上课时间2014年 12月10日王若文，湖南长沙人； 1987年毕业于北京大学2003年 深圳首届 “ 十大金领 ” 人物之一；2004年 深圳百名 “ 特区之子 ” 人物之一；2013年 培训 TOP100-最佳人力资源及领导力管理专家。2010年 最受欢迎的 “ 中式人本领导力专家 ” ；2011年 金蝶公司全国巡场 “ 领袖峰会 ” 金牌主持； 企管部经理总裁秘书 人力资源总监 行政副总裁人力资源总监 副总裁人力资源总监培训总监 中国区人力资源总监、总裁助理现任：广州通盈投资公司 董事长曾就职上市公司P-2第一讲： 目标管理第二讲： 计划管理第三讲： 执行管
2、理第四讲： 监控管理内 容 结 构P-3注：课后送本课程之授课版 PPT电子版与总结计划参考工具包目标管理目标管理 第一讲TRANSITION PAGE 过渡页P-5案例分析启示： 查德威克虽然是个游泳好手，但也需要看见目标，才能鼓足干劲完成她有能力完成的任务。山田本一的智慧取胜：山田本一的智慧取胜： 1984东京马拉松的世界冠军是如何找到目标的？东京马拉松的世界冠军是如何找到目标的？一、目标的作用拼图 VS蓝图流浪 VS航行美国哲学家爱默生说：一心向着 自己目标 前进的人，整个世界都 为他 ！目标四化法P-6朝思暮想、做梦都想、时刻在想，一想起来就热血沸腾，马上就想干，不撞南墙不回头，那才叫
3、目标！一、目标的作用SMART原则Specific明确具体Measurable可衡量Timebounded时限性Attainable可达成Relevant相关联具体性原则体现绩效目标之间的因果关系，依据关键成功因素明确具体衡量标准。可衡量原则可定期准确完整地收集 所需数据 。 KPI指标可量化计算，工作目标可以用双方都能理解的标准（绝对数、百分比率等）。可实现原则指标必须在考核对象的责任和权力范围之内 ，具有一定挑战性，需要付出工作努力和发展自身能力才能实现。时效性原则明确指标完成的时间，并 确保在需要的时候能够得到所需的数据 。关联性原则为总目标服务的指标无关的指标坚决砍掉 。P-7二、目标
4、的原则练习P-8B方案缺点 优点1. 1.2. 2.3. 3.4. 4.5. 5.A方案缺点 优点1. 1.2. 2.3. 3.4. 4.5. 5.比如：跟谁结婚？找工作还是考研究生？换一个工作还是继续留职？1. 两害相加，取其轻；两利相加，取其重；2. 或许两案无好坏之分，这时应问自己 :3. 若仍无答案，就应提醒自己是否有其他更好的选择。 我到底想要什么？ 我的价值取向是什么？ 什么是第一重要的事？目标取舍抉择原则三、目标 T字评估法P-9 目标管理是以目标的 、目标的 实施及完成 情况的 为手段，通过员工的 来实现企业的经营目的的一种管理方法。 目标管理的 核心 是：让员工自己 ，自己管
5、理自己，变 “ 要我干 ” 为 “ ” 。 四、目标管理的意义舵、钟、镜、梅P-101、如果期望强度为 0，一种是真的 不想要 ；另一种是 找借口！2、期望强度为 20%-30%，表现特征是 空想 ，整天做白日梦，光说不做。3、期望强度为 50%，表现为 有最好，没有也罢 ，努力争取一段时间之后便会放弃！4、期望强度为 70%-80%，确实是他 真正的目标，但似乎决心不够 ，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功！5、期望强度为 99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他 关键时刻不能排除万难 ，坚持到底，直到成功！6、期望强度为 100%，其表现特征不惜一切代价， 不达目的誓不休 ！
6、五、目标管理的威力1） 2） 3） 自我的评价事实上级的评价成功失败体会和分享成功感寻找导致目标失败原因成功失败及时给予赞扬奖励协助查找原因商谈 1.肯定事实2.解释事实P-11六、目标管理的三个阶段2. 正确阐明目标内容3. 保证目标的致性4. 对目标进行数量化和具体化6. 明确目标责任7. 制定公平、有效的奖惩制度设定理想的目标一般有两个基本目的 为企业设定前进的方向或者说选定一条发展的道路 为设定其他目标和计划提供一定的方法和步骤 对目标要达到的内容应具体阐述清楚 对目标的阐述尽量简结，又突出重点 规定目标具体的时间范畴，对所涉及任务的完成时间，都应有具体的时间界限规定 本单位同一级水平
7、的目标相互一致，即横向一致 个人目标与小组目标、下级目标同上级目标、各部门目标与企业总目标相一致，即纵向一致 目标 = 目标项目 + 达成基准 目标 = 改善作业程序 + 良品率提高 5%（ 尽量具体化 ） （ 尽量数量化 ） 为避免出现由于目标期限过长造成目标方向脱离、当事人激情不再、厌倦退出等情况的发生，一个重要的方法就是设定中间目标。如要一次提高 15%的效率不太可能，就分为三期进行，每年提高 5%。1. 了解目标设定的目的5. 设定中间目标 必须要求每个管理人员都明白自己该做什么 尽可能让所有人都适当参与目标的设定 确保上下各级目标的相互联系 制定公平、有效的奖惩制度 凡是在目标制定过
8、程中做出贡献的人和成功地完成目标的人员都应该受到奖励 对未达到目标的人，则应究其原因并给予相应惩罚七、设定的基本技巧P-12如何 拟定 2015年的经营 目标 呢？七、设定的基本技巧2014年做对了 哪些事情？2014年做错了 哪些事情？P-13上级 下级目标管理确定目标、标准，选择行动方案下级完成工作任务、上级予以支持检查任务完成情况、进入下一个周期P-14八、目标管理的三个共同P-151、目标要有一定难度，但又要在能力所及的范围之内。2、 小和 总大 的原则（年度目标与月度目标、整体目标与局部目标）； 5、目标要具体明确4、短期或中期目标要比长期目标可能更有效。5、要有定期反馈，或者说，需
9、要了解自己向着预定目标前进了多少。 6、应当对目标达成给予奖励，用它作为将来设定更高目标的基础。九、目标设定的六大方针P-16高阶主管中 阶 主 管基 层 主 管指 挥 式管理尊重式管理一 般 员 工 由上而下由上而下压迫式压迫式交互式交互式谈判谈判团队式团队式集体协商集体协商十、目标设定的原则P-17获得增加降低提高缩短开发.销售收入顾客满意度顾客抱怨度生产质量作业流程新顾客 /新技能.RMB 1亿从目前 8%到 4%.截止 2季度末截止 12月末.30%20%15%.例如：十一、目标的基本公式上级协助下属设定目标的步骤1.告知下属上级部门的目标与政策2.协助下属设立目标3.合理调整工作分配
10、4.下属先提出自己的草案目标5.对下属提出的草案目标作出评估6.沟通关键指标、修正下属草案目标说明： 企业每年度制定目标的过程，实际上就是企业沟通、反馈日常管理得与失的过程，也是企业强化基础管理的必须。十二、协助下属设定目标的六个步骤P-18P-19部门： 职务： 姓名： 年 月 日目标目标项目达到标准措施手段计划 计划 评价栏自我评价上级评价业务目标能力开发目标6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 自我评价 上级评价A B CA B CA B CA B C评价时的加分事项：除了上述内容，一些革新和提高的实情以及特别、突发性问题等（由上级填）部门主管的综合评价：A 远超出现实的
11、目标； B 刚刚达到的目标； C 远达不到的目标。目标设定人职务 ；姓名 ；评比人职务 ；姓名 ；十三、目标工具 进度卡P-20直属上司 目标执行人姓名： 服务单位： 姓名： 职位：目标次序目标项目及数值重要性 %工作计划月份进度工作进度 工作条件自我检查领导考评当月计划实绩累计计划实绩当月计划实绩累计计划实绩十三、目标工具 管理卡目标执行自我控制进度 正常 达成目标目标执行出现差异直接与其直属主管商洽解决填写 “目标困难报告 ”呈报直属主管或有关部门谋求解决填写 “目标修正卡 ”送目标管理统筹办修正目标的内容及数值 呈总经理核准P-21十四、目标自我控制员工执行目标的要求1.时刻牢记目标2.
12、认真依照目标要求完成工作3.就目标实施过程加强沟通4.针对问题及时汇报目标实施情况说明： 员工执行目标需要及时督导和相应资源条件的支持，所以上司必须具备服务和指导心态和能力，提供实质性支持。十五、员工执行目标的四点要求P-221.合理授权2.提高下属的工作意愿3.给予下属支持与协调4.加强实质性沟通5.适当控制 上司应尽可能授给下属其所属职务范围内的权责，营造下属被重视的氛围，使员工产生较强的工作意愿与自豪感，能够通过执行目标过程对问题的解决，获得成就感。 当目标执行过程发生严重异常或偏离时，上司应及时收回所授权限，并给予适当指示或协助解决问题及困难。当问题解决后，可重新考虑是否授权。 对下属
13、的领导应该采用 “ 诱导、沟通 ” 方式。 对情报信息获取应该采用 “ 交换意见 ” 的方式。 对工作的分配，应 “ 启发 ” 下属自觉工作。 根据下属 “ 目标卡 ” 的工作条件，提供必要的人、财、物，对下属进行支持与协助。 如下属目标的达成需要其他部门协助时，上司应及时进行模向协调，保证目标执行的按时完成。 加强上下级之间的实质性沟通，及时掌握下属的目标执行情况，发现问题，如有需要，能及时提供建议或支持。 集中注意那些执行结果发生偏差者，并协助下属采取纠偏措施。 对下属的一些工作细节不作干涉，但应及时掌握目标的达成情况，必要时给予适当的建议或协助，保证所设目标的达成。 在目标执行过程中，有
14、必要对下属进行合理监督与控制。 十六、协助下属执行目标的五个提示P-23目标实施进度目标实施质量目标实施的均衡目标实施中协作说明：是否都按预先设定的进度实施，有无脱离进度的现象发生？说明：产品质量、服务质量和工作质量是否符合要求？说明：各项目标是否均衡发展，有否进度相差悬殊现象？说明：有无牵涉到多个个人或多个部门的目标，是否需要通过配合默契或协商才能达成？目标对策的落实说明：检查各对策措施的针对性、有效性及落实程度，并判断是否需要进一步改进？十七、目标执行重点检查内容P-24执行目标部门 执行人 填表日期目标 原定进度（月） %原定目标 原定工作计划 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
15、11 12修正的原因修正后目标 修正后工作计划 修正后进度（月） %1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 P-25十八、目标修正卡计划管理计划管理 第二讲TRANSITION PAGE 过渡页1、 流程是工作从 计划 到 结果 的 路径2、 任何工作都有一条 “ 路径 ” 最好， 找到它 ， 优化它 ， 执行它3、做好计划 会 提高效率 ， 降低成本 ， 减少失误 ， 达成目标P-27TIPs提示一年之计在于 。一 日 之 计 在于 。计划 是为完成一定的目标而事前对 作出的部署。夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，而况于无算乎！孙子兵法
16、案例从哪儿挣钱？市场在哪儿？客户是谁？怎样满足需求？如何竞争？企业如何开源？企业外功客户导向地域市场企业效益最大化如何挣到钱？管理好成本 -赢利否？管理好业务 -多赢利点？管理好企业 -更多赢利？管理好未来 -持久赢利？企业如何节流？企业内功经营导向行业 /客户产品 /服务年度规划预算组织职责考核绩效管理一、为什么要做好年度计划P-28计划目标二、各类计划编制要点部门年度工作计划 公司年度经营计划 公司战略规划 完成部门年度目标人、财、物、信息流高效、有序运行 完成公司年度目标实现管理模式变革形成战略优势能力实现公司年度目标 完成长期目标企业战略位势根本转变企业战略思考能力增强计划内容 具体活
17、动 具体工作 岗位职责 预算 相关活动群 具体关键或者重大活动 关键岗位职责 预算 成功关键因素 /战略优势 相关活动群 关键岗位职责 预算责任单位 生产分厂 辅助生产部门 职能部门 相关活动群 具体活动 公司 生产分厂 辅助生产部门 职能部门 相关活动群 公司 业务活动群 职能活动群责任者 中层、基层 职能管理者 相关活动负责人 具体活动负责人 高层、中层 基层管理者 职能管理者 相关活动群负责人 高层、中层 基层管理者 职能管理者 相关活动群负责人参与者 基层执行人员 基层管理者 内外有关专家 内外有关专家P-29三、公司及部门主要计划分类战略规划年度经营计划销售计划 产品计划 外购计划 新产品计划客户计划服务计划渠道计划研发计划部门费用计划资金计划公司层面部门层面（年度工作计划）合作计划P-30
