1、战略地图+KPI实战 战略解码与执行落地,课程目录,战略地图,一、可持续业绩提升与企业战略 二、战略地图：化战略为行动 三、经营目标与价值差距 四、可实现经营目标的客户价值主张 五、推动业绩提升的战略主题 六、与战略和经营目标相匹配的人力资本准备度,主要内容,预算达成的方法,如何实现可持续的业绩提升,影响业绩提升的多维因素,1,2,3,1、预算达成的方法,案例：北方某公司员工写给温总理的信案例：资源透支与业绩增长,2、影响业绩提升的多维因素,头脑风暴：常见提升业绩之道案例：昔日彩电之王长虹与今日电视新贵海信不同之路,案例：某行动学习项目启示战略与可持续发展,3、如何实现可持续的业绩提升,战略地
2、图,一、可持续业绩提升与企业战略 二、战略地图：化战略为行动 三、经营目标与价值差距 四、可实现经营目标的客户价值主张 五、推动业绩提升的战略主题 六、与战略和经营目标相匹配的人力资本准备度,主要内容,战略地图简介,中国华润案例,美孚石油案例,1,2,3,10,一个自上而下的分解过程：,财务层面的战略目标,顾客层面的策略选择,内部流程的策略目标,学 习 与 成 长 的 战 略 目 标,企 业 总 战 略,1、战略地图简介,11,企 业 总 战 略,财务层面的战略目标,顾客层面的策略选择,内部流程的策略目标,学 习 与 成 长 的 战 略 目 标,自下而上的支持和反馈：,1、战略地图简介,12,
3、提高股东价值,营收成长战略,生产率战略,新的营收来源,提高顾客价值,改善成本结构,提高资产利用率,股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE),产品优势,顾客关系,顾客价值主张 作业优势 产品 / 服务特性 关 系 形 象,时间,品质,价格,服务,关系,品牌,产品服务创新流程,顾客管理流程,作业流程,法令规范与环境流程,提升无形资产的价值及对战略的贡献,人力资产,信息资产,组织资产,财务层面,顾客层面,内部流程层面,学习与成长层面,新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率,顾客争取 顾客延伸,顾客满意,战略地图：化战略为行动,美孚NAM&R的战略驱动下的业绩增长,1992年，NAM&R还是
4、一个积弱不振的组织，获利率居行业排名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此而开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年实施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到99年美孚与艾克森合并为艾克森美孚集团。NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提高内部工作效率几个重心。平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩效导向的文化。,战略地图,一、可持续业绩提升与企业战略 二、战略地图：化战略为行动 三、经营目标与价值差距 四、可实现经营目标的客户价值主张 五、推动业绩提升的战略主题 六、与
5、战略和经营目标相匹配的人力资本准备度,主要内容,财务的战略目标,支持收入增长各种业务指标分析,基于经营目标的财务地图,1,2,3,成本控制的内部运作支撑,4,1、财务的战略目标,能听得懂、看得见，并且愿意一起付出努力实现这个愿景！,提高股东价值,营收成长战略,生产率提升战略,增加收入机会,提高顾客价值,改善成本结构,提高资产利用率,股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE),财务层面,新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率,2、基于经营目标的财务地图,18,企 业 总 战 略,财务层面的战略目标,顾客层面的策略选择,内部流程的策略目标,学 习 与 成 长 的 战 略 目 标,自下而上的
6、支持和反馈：,可持续增长：基于战略的平衡驱动,战略地图,一、可持续业绩提升与企业战略 二、战略地图：化战略为行动 三、经营目标与价值差距 四、可实现经营目标的客户价值主张 五、推动业绩提升的战略主题 六、与战略和经营目标相匹配的人力资本准备度,主要内容,哪些客户为我们的经营目标买单,差异化竞争策略,市场领先企业的四大竞争战略,1,2,3,买单客户的价值主张,提高股东价值,营收成长战略,生产率战略,开创经销优势,提高顾客价值,改善成本结构,提高资产利用率,股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE),产品优势,顾客关系,顾客价值主张 作业优势 产品 / 服务特性 关 系 形 象,时间,品质,价格,服
7、务,关系,品牌,财务层面,顾客层面,新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率,顾客争取 顾客延伸,1、客户层面不是研究普遍性的如何开展销售增加收入。2、主要针对占财务新增收入60-80%的客户 ，研究他们的消费理念， 并找出赢得这些客户的策略,买单客户的价值主张,2、市场领先企业的四大竞争战略,产品领先策略 总成本最低策略 系统解决方案策略 平台战策略（锁定）本企业的差异化竞争战略（客户价值主张）,战略地图,一、可持续业绩提升与企业战略 二、战略地图：化战略为行动 三、经营目标与价值差距 四、可实现经营目标的客户价值主张 五、推动业绩提升的战略主题 六、与战略和经营目标相匹配的人力资本
8、准备度,顾客层面,顾客争取 顾客延伸,长久客户关系,双赢渠道发展,提高股东价值,营收成长战略,生产率战略,开创经销优势,提高顾客价值,改善成本结构,提高资产利用率,股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE),财务层面,内部流程层面,新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率,1、内部运营价值流程,运营管理流程,客户管理流程,产品服务创新流程,法规和社会流程,供应 生产 交付与服务 风险管理,环境 安全与健康 社区,创新产品和服务,选择 获得 保持 增长,目的：驱动客户获得率、增长率、利润提高和客户忠诚度 竞争优势：持续在产品、服务和流程方面创新 榜样：苹果、海尔、DELL讨论： 为了支撑客
9、户策略我们需要的产品和服务创新包括那几个方面？（头脑风暴） 归纳出本流程的战略主题？,2、产品和服务创新对业绩的驱动,服务创新：良好的购物体验-有利于锁定优良客户,与战略匹配机会识别设计与开发上市,产品服务 创新流程,创新产品和服务,美孚的服务创新,“让顾客有愉悦的消费体验”,能够到站立即加油，不必等候 在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款 加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿 百分之百无缺货之虞，特别是高级品 洁净的洗手间 加油站整体的外观令人满意 安全、明亮的加油站 供应新鲜、高品质商品的附设便利商店 顾客采买可以很迅速省时 靠近便利商店处有足够的停车位 员工很友善 有简易的汽车
10、相关服务,工业时代,新经济时代,德鲁克管理名言,战略由产品驱动,企业通过有效的运营管理和产品革新取得成功。,企业的目的是创造顾客,利润只是副产品。,提升了客户关系的重要性,客户获得更多信息，交易由客户发起。,3、客户管理对业绩的驱动,顾客层面,顾客争取 顾客延伸,长久客户关系,双赢渠道发展,提高股东价值,营收成长战略,生产率战略,开创经销优势,提高顾客价值,改善成本结构,提高资产利用率,股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE),财务层面,内部流程层面,新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率,3 、客户管理对业绩的驱动,运营管理流程,客户管理流程,产品服务创新流程,法规和社会流程,供应
11、 生产 交付与服务 风险管理,环境 安全与健康 社区,创新产品和服务,选择 获得 保持 增长,顾客层面,顾客争取 顾客延伸,长久客户关系,双赢渠道发展,提高股东价值,营收成长战略,生产率战略,开创经销优势,提高顾客价值,改善成本结构,提高资产利用率,股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE),财务层面,内部流程层面,新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率,4 、运营流程对业绩的驱动,运营管理流程,客户管理流程,产品服务创新流程,法规和社会流程,供应 生产 交付与服务 风险管理,环境 安全与健康 社区,创新产品和服务,开拓高价值客户,发展客户忠诚度,运营管理必须同支持客户竞争策略和生产率
12、策略,运营管理流程,供应生产交付与服务风险管理,运营管理流程,供应价格、质量、时间 网络建设 配送管理 现场服务 风险管理,资产利用率 共享资源（人机物料） 产品单位成本 改善渠道组合 方便客户，扩网增收,？,运营管理流程,？,分组讨论： 根据各小组选择样板单位市场特点，在兼顾客户策略和生产率策略的前提下。 1、细化运营管理内容。 2、归纳出最重要的2-4项（战略主题），已达到支撑客户层策略的要求。,4、运营流程对业绩的驱动,法规和社会流程,环境 安全与健康 社区,遵守法律是企业生存的基本条件。 社区、政府关系为企业赢得好的运营空间。,环境事故,安全事故,5、法规和社会流程对经营的影响,法规和
13、社会流程,污水废气排放固体废物处理环境影响安全与健康,战略地图,一、可持续业绩提升与企业战略 二、战略地图：化战略为行动 三、经营目标与价值差距 四、可实现经营目标的客户价值主张 五、推动业绩提升的战略主题 六、与战略和经营目标相匹配的人力资本准备度,34,提高股东价值,提升无形资产的价值及对战略的贡献,人力资产,信息资产,组织资产,财务层面,学习 与成 长层 面,与战略和经营目标相匹配的人力资本准备度,顾客层面,顾客争取 顾客延伸,长久客户关系,双赢渠道发展,新的营收来源,顾客利润贡献,改善成本结构,资产利用率,生产率策略,营收增长策略,内部流程层面,创新,创新产品和服务,客户管理,发展客户
14、忠诚度,开拓高价值客户,运营管理,扩网增收,降低单位成本,社会责任,安全事故,环境事故,内部流程 层面,技能、知识、价值,系统、数据库、网络,文化 协调一致 领导力 团队,战略地图最后简化为有若干战略主题组成。 每一个战略主题由一个战略组群的员工推动。 5个战略组群的员工决定了公司战略优先任务的80%。 人力资本对战略和业绩的驱动，主要取决于战略主题对应的战略组群人力资本准备情况。,业绩驱动之： 学习与成长层面,创新,创新产品和服务,客户管理,发展客户忠诚度,开拓高价值客户,运营管理,扩网增收,降低单位成本,社会责任,安全事故,环境事故,现场 客服,创新 设计,大客户经理,营销 策划,财务 分
15、析,渠道专家？,环境工程师,安全 专家,客户知识 产品知识 销售技能 顾问技能关系管理 结果导向,战略流程,工作组群,知识,技能,价值,合格数量,人力准备度,要求数量,10,6,60%,50%,业绩驱动之：人力资本准备度,提升无形资产的价值及对战略的贡献,人力资产,信息资产,组织资产,学习与 成长层面,技能、知识、价值,系统、数据库、网络,文化 协调一致 领导力 团队,渠道开拓营销策划,客户管理系统 投诉处理系统,文化：客户为 中心文化领导力：领导力开发,关键人才组群,关键信息资产,关键组织能力,业绩驱动之：组织能力准备度,归纳出最重要的2-3项战略目标,38,业绩驱动之： 学习与成长层面,完
16、善客户管理系统,完善成本分析系统,团队建设,组织资本,人力资本,战略性人才开发,信息资本,学习与成 长层面,提高股东价值,财务层面,顾客层面,顾客争取 顾客延伸,长久客户关系,双赢渠道发展,新的营收来源,提高顾客价值,改善成本结构,资产利用率,生产率策略,营收增长策略,内部流程层面,创 新,创新产品和服务,客户管理,发展客户 忠诚度,开拓高价值客户,运营管理,扩网增收,降低单位成本,社会责任,安全事故,环境事故,内部流程 层面,KPI实战,七、战略执行：组织KPI指标与执行方案 八、从企业KPI、部门KPI到员工KPI 九、KPI指标考核表的设计,主要内容,与战略地图要素相应的KPI解析,与行
17、动方案匹配的经费预算,促成KPI指标实现的行动方案,1,2,3,计分卡： 指标 行动方案,组织目标、KPI指标与执行方案,行动方案具体项目描述表（模板）,示 例,KPI实战,七、战略执行：组织KPI指标与执行方案 八、从企业KPI、部门KPI到员工KPI 九、KPI指标考核表的设计,八、从企业KPI、部门KPI到员工KPI 主要内容,企业KPI,从部门KPI到员工KPI,从企业KPI到部门KPI,1,2,3,公司KPI,示 例,高效执行-战略目标检查,47,八、从企业KPI、部门KPI到员工KPI 主要内容,企业KPI,从部门KPI到员工KPI,从企业KPI到部门KPI,1,2,3,目标分解的
18、方法：,1、剥洋葱法 2、树叉法 3、鱼骨法,目标的分解方法,1、剥洋葱法 像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道现在该干什么,大目标,小目标,更小目标,即时目标,2009年绩效考核系统优化 剥洋葱图,总体目标 （ 11-12月审核下发）,员工考核指标优化 （2009年）,长期目标 （ 9-10月指标修订）,中期目标 （ 8月份岗位职责梳理）,短期目标 （7月份问题梳理）,近期目标 （ 6月份完成调研）,多杈树的画法,写下一个大目标 写出实现该目标所有的必要条件及充分条件，作为小目标，即第一层树杈 写出实现每个小目标所需的必要条件
19、及充分条件，变成第二层树杈 如此类推，直到画出所有的树叶-即时目标为止，才算完成该目标多杈树的分解 检查多杈树分解是否充分、即反之从叶子到树枝再到树干，不断检查如果小目标均达成，大目标是否一定会达成，如是则表示分解已完成；如不是则表明所列的条件还不够充分，继续补充被忽略的树枝,目标分解方法,销售量1万台,A区2500台,缺口2500台,D区1500台,C区2500台,B区3000台,甲客户,乙客户,丁客户,缺口,丙客户,新增客 户10家,加强 广告,通路 强化,产品系 列完善,训练销 售人员,广告 活动,信函,报纸 广告,电视 广告,第1次分解,第2次分解,1月12月,何电视台,何节目,广告明
20、星,思考：马拉松赛跑如何凭智慧战胜对手？,企业KPI分解之一：从公司到部门,KPI指标,相关指标,部门,C部门的KPI,公司KPI,示 例,56,现场演练,根据公司目标，各部门分解出本部门目标,八、从企业KPI、部门KPI到员工KPI 主要内容,企业KPI,从部门KPI到员工KPI,从企业KPI到部门KPI,1,2,3,企业KPI分解之一：从公司到部门,KPI指标,相关指标,岗位,D岗位的KPI,C部门的KPI,案例：部门指标分解品质部门,案例：部门指标分解生产部,61,现场演练,根据部门目标，分解本部门岗位目标,KPI实战,七、战略执行：组织KPI指标与执行方案 八、从企业KPI、部门KPI
21、到员工KPI 九、KPI指标考核表的设计,KPI指标考核表的设计 主要内容,KPI指标的来源与分解,对KPI指标进行检测,KPI指标考核表的设计,1,2,3,64,（一）、KPI指标的来源与分解,KPI指标的类别与两个对接 KPI指标的三种类别 KPI指标的两个对接 基于企业战略的目标分解 BSC的核心要点 价值树分解法分解战略目标 基于岗位职责的目标分解 用岗位职责对接法分解目标 确定员工KPI指标的流程与模式 体现自我承诺 用采购法确定KPI指标 用推销法确定KPI指标,65,考核指标设计的两个对接,与企业战略目标对接,与岗位职责对接,出纳岗位职责分析表,案例练习,岗位职责对接,生产部经理
22、工作职责,主管: 日期: 版次:,SAMPLE,表1,生产部经理职责分析表,SAMPLE,表2,KPI分析表,SAMPLE,表3,SAMPLE,表4,KPI库（一览表）,生产部经理绩效考核表,按照完成100%得100分进行线性评分,15元/箱得80分，每增加/减少 1元扣/加3分,SAMPLE,考核周期：2006年第一季度,表5,72,现场演练,试分析一个岗位职责对应的KPI指标,73,KPI指标表设计之：考核维度选择 KPI指标表设计之：目标值的确定 KPI指标表设计之：确定计分办法 KPI指标表设计之：确定取值方 KPI指标表设计之：考核权重设计,（二）、KPI指标表的设计,74,1、KP
23、I指标表设计之：考核维度选择,招 聘 渠 道 开 发,75,KPI指标表的设计,76,2、KPI指标表设计 ：目标值设定,考核指标值的设计：基准目标与挑战目标。单项指标一般应设置基准目标和挑战目标，组织中绝大多数员工经过努力可以完成基准目标，部分人员达到挑战目标。基准目标是挑战目标的85%水平值。设计两个值的意义在于：既要让大多数员工知道完成工作的基本要求，又要让员工看到成功的标杆，激发其不断超越。,77,确定目标值的几种方法,78,CASE:业绩类指标目标值的确定方法,三次平均取值法,PERT取值法,79,现场演练,各部门选一个岗位的KPI指标确定KPI目标值,80,3、KPI指标表设计之：
24、确定计分办法,81,以指标内容中所规定的标准为单位进行计分，又分为递减计分与加减计分。 加减计分：达到基准目标得基准达标分（可定为权重分的80）；未达到基准目标的，在基准达标分的基础上进行扣分，扣完为止；在完成基准目标的前提下，在基准达标分的基础上进行加分，加至该项指标权重分为止。,定量指标计分：加减法与公式法,82,目标值,考核得分,基准值,挑战值,1、完成值在基准值，挑战值之间按线性分布计算得分，即得分=权重80%+（完成值-基准值）/（挑战目标-基准值）20%；,2、完成值未达到基准值，在基准得分80%的基础上，每低1%扣2%权重分，扣完为止。,3、完成值超过挑战值,每高1%加2%权重分
25、。,80%的 权重分,100%的 权重分,如业务发展、业务收入等指标都可用此计分办法,定量指标的计分,有效拉差，并激励优秀,例:若业务发展积分基准值为180，挑战值为200， 1、某员工当月完成值140，指标得分=3080%-（180-140）2%30=0分 2、某员工当月完成值160，指标得分=3080%-（180-160）2%30=12分 3、某员工当月完成值180，指标得分=3080%=24分 4、某员工当月完成值190，指标得分=3080%+（190-180）/（200-180）20%=27分 5、某员工当月完成值200，指标得分=30100%=30分 6、某员工当月完成值210，指标
26、得分=30 +（210-200）2%30=36分,有效拉差，并加大正向激励力度,分封顶值根据历史数据科学合理设置;扣分以为0分为最低加,岗位:销售经理,定量指标计分：示例,84,将指标目标的程度分为若干等级进行计分。 注意：由于是以等级作为计分的基础，因此必须明确何种等级是作为该指标的基准目标，何种等级是作为该指标的挑战目标。 等级计分法又有弹性计分与刚性计分、连续计分与间隔计分等具体形式。,定性指标：等级计分法,85,将指标的内容/目标分成几个点分别计分，一般为累积计分制。 积分分为正向积分与负向积分两种。 有时候，这种计分办法可能是多种计分办法的融合。,定性指标：分散计分法,示 例,86,
27、定性指标计分：着眼点法,87,现场演练,各部门选一个岗位的KPI指标确定计分办法 （着眼点法）,88,4、KPI指标表设计之：确定取值方,两个原则：谁管理谁负责；客户主导原则 最好来自于工作过程的自然数据流 数据来源于多个岗位或部门要进行甄别和验证 避免数据来源与被考核对象为同一个人,89,最佳实践,原 因,权重设计,5、KPI指标表设计之：确定权重,每个指标的KPI权重一般不高过30,每个指标的KPI权重一般不低于5,权重一般取5的整数倍,权重要体现差异，尽量避免平均化,过高的权重会导致员工“抓大头扔小头”，对其他与工作职责相关的工作指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不
28、能完成指标，则全年的薪酬会受很大影响,太低的权重会使员工不关注该指标的完成，使该指标形同虚设,可以简化计算的难度,差异化使员工清楚其最重要的工作是什么，使他在需要平衡和取舍时容易做出选择,90,对KPI指标的合理性检测对KPI指标检测的SMART原则,（三）、对KPI指标进行检测,91,性质,是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ 指标是否具有标准可衡量？ 定义和计算方法是否明确、统一？,量化的 易于衡量 明确定义并易理解,对价值的驱动力 相关性 有重点的且经优先排序,可控制 可计算 公正、公平,整体性 平衡取舍 支持各个职能,问题,关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的
29、单个方面？ 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？ 关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？ 关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？,指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？ 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？,所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？ 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？ 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？,1、对KPI指标的合理性检测,说明,92,案例：一个企业考核指标的SMART原则,2、KPI指标检测的SMART原则,课程回顾,,Thank You!,AID CONSULTING,
