1、红太阳集团 卓越班组建设与班组长胜任力提升培训 讲师：乔华、张博,八九点管理培训研究网 ,关于加强中央企业班组建设的指导意见 国资发群工200952号目标安全文明高效、培养凝聚人才、开拓进取创新、团结学习和谐”,制约中国企业发展的致命瓶颈 基础不牢，地动山摇,卓越企业的成功法宝赢在“基层”,班组建设是成就卓越企业的使命工程,班组是战略落实的基点，一切战略目标必然落地于班组； 班组是文化孕育的土壤，企业文化生根、发芽、落地于班组； 班组是人才成长的起点，员工素养、能力的养成80%在班组； 班组是安全生产的主体，安全事故80%发生在班组； 班组是效益产生的源泉，成本控制的90%发生于班组； 班组是
2、质量管理的保障，产品质量的90%形成于班组； ,企业千条线 班组一针穿！,班组管理的过去与未来,50-60年代 个人自觉,在新中国刚成立的背景下，职工个人觉悟高，工作热情，只要领导一声号令，职工们便一呼而上。管理依靠员工个人的自觉和自动自发。,60-70年代 粗放管理,西方科学管理思想尚未引入中国，主要以人治为主，没有完善的规章制度和健全的绩效考核政策，干好干坏一个样，吃大锅饭现象普遍,80-90年代 制度管理,随着改革开放和市场经济建设，西方管理思想涌入中国，制度化管理、规范化管理成为主要管理方式，考核、管控、约束、罚款、奖金激励成为主要的管理手段。个人绩效得以肯定和实现。,21世纪-人本管
3、理,随着经济发展水平的提升，商业环境的变化，管理思想的创新，对班组管理提出了更高的要求。首先是人员需求逐渐从以物质为中心转为以精神为中心，人们追求的不仅仅是物质激励，更渴望获得尊重、认同、归属感和个人价值实现。在这种背景下人本管理成为管理的主流。传统的以绩效考核为主的管理模式已经无法适应需求。 在这种背景下，人本管理必然成为班组管理的核心哲学。,1,2,3,4,班组建设的五大误区,班组建设重要性认知不足班组建设任务化（战略、职能） 班组建设本质内涵认知不清以短期行为取代长效建设（系统） 班组建设管理哲学误区脱离和谐主张、科学发展观（全员） 班组建设推进方式误区以强制推动取代人本激活 以培训取代
4、培养忽略实践过程培养的重要意义,什么是新班组建设,全新的班组建设方法：高层谋势、中层搭台、基层唱戏，全员参与。以基层员工为主角，以潜能调动、人本激活为主要推进方式。 新价值：实现班组建设的统合综效功能夯基础、出人才、塑文化、建模式、创标杆、出实效。,全新的班组建设定位：班组建设是一项系统工程、使命工程、创新工程、责任工程。 全新的班组管理哲学：将人本管理、文化管理、知识管理、学习型组织修炼、全员管理、第五代管理等新的管理哲学落实到班组，摈弃以制度约束、绩效考核为主的传统管理哲学，实现班组的和谐、科学发展。 全新的班组建设内容：以班组长胜任力为切入点，建设高效的班组管理长效机制、班组日常管理模式
5、、班组工作流程、班组管理方法、班组管理工具等。,新班组建设的六大目标,夯基础：健全班组制度、规章、流程、组织等基础建设，推进班组规范化管理 育人才：将学习型组织修炼技术导入班组，落实“工作学习化、学习工作化”机制，形成“人人有绝活、人人是教练”的班组人才培养自主机制。 塑文化：实现“文化到班组，人人创文化”的文化管理景观，塑造班组的人本文化、活力文化、快乐文化、学习文化、创新文化、分享文化。人人都是文化的创造者、代言人。 建模式：班组日常管理管理模式化、标准化，形成有示范基地、有手册、有教材、有案例、有工具的标准管理模式。 创标杆：创建标杆班组、标杆班组长，形成班组建设的“手拉手”复制推广机制
6、。 出实绩：显著改善班组的关键管理、业务指标，促进组织绩效的提升。,新班组建设是一项统合综效工程，不单单是一场基层员工的技能培训，将学习型组织建设、企业文化建设、执行力提升、企业人才培养等目标与班组建设相结合，并最终落脚于班组建设。,如何学习本课程？,增智赋能模型,34%亲身体验,10%书本给予,20%重要影响,36%环境反馈,習,學,思,悟,请为下列词语归类并按顺序排成四个境界： 阅读、反思、聆听、行动、吸纳、影响他人,第一境界,第三境界,第四境界,阅读、聆听,吸纳,行动、反思,影响他人,第二境界,学习的四个境界,课程提纲,第一部分：班组建设认知 第二部分：班组长角色认知与职业心智修炼 第三
7、部分：案例化育机制 第四部分：班组管理日常化建设 第五部分：班组长核心能力提升,1、班组的组织建设,消除层级，人人平等建立班组内部“圆桌式组织结构”“人人有责”取代班组长“一人负责” “沟通”取代“命令” “协作”取代“单打独斗” 以“自动自发”取代“强制执行”,掌握班组实效制度建设的方法,制度公约化用价值观管理取代强制性管理 管理环境化用自省式管理取代督察式管理,2、班组的制度建设,制度公约化,班组长是发起人，而不是制定人 讨论公约的过程中，班组长是引导者，而不是决策者 公约带来的更多的是道德约束力、精神约束力 公约可以包括：员工的职业化操守、如何贯彻某项制度、如何建立红旗班组等各个主题 公
8、约的最后必须是全员签字，签字意味着承诺，意味着自我约束 公约的落实，由全员自主管理，相互管理。班组制度公约化，是班组建设从专制到民主，从被动管理到自主管理的主要标志,2、班组的制度建设,文化的定义,周易：观乎人文以化成天下。 “人文”、 “化成”的文化意义。 西汉刘向：圣人之治天下，先文德后武力。 文化是一个组织或一个民族成员习惯与传统所反映出来的共同价值观、思维方式和物化成果。,3、班组的文化建设,文化的 物质表现,文化的 行为表现,文化的 传承表现,文化管理是第四代管理模式,第一个阶梯：是科学管理的管理阶梯，以解决管理的效率为中心 第二个阶梯：是行为科学的管理阶梯，以解决人的激励为中心。
9、第三个阶梯：以系统科学的管理，以解决思维方式为中心。 第四个阶梯：是文化管理的阶梯，以解决精神灵魂和集体个性塑造为中心。 第五个阶梯：是电子商务时代的阶梯，以解决高科技手段的应用对管理形态的重新构建为中心。,企业的灵魂要深入人心 企业的技术和技能是企业的有形资本 意志和精神，则是企业的无形力量,柳传志入模子培训张瑞敏染蓝色培训丰田塑造丰田人的入岗培训GE 价值观统一,团队文化内核图,3、班组的文化建设,如何推进班组文化建设,以文化理念系统为根本 以文化表现系统为载体 以文化化育系统为关键,3、班组的文化建设,如何使班组文化有效落地？ 实现文化化育,班组长行为垂范（个人领导文化）班组文化故事的宣
10、传班组文化生活的丰富班组文化实践的激励,3、班组的文化建设,战时七分士气，三分武器转圆石于千仞之山，士也我宁可没有市场，但不能没有士气,4、班组的活力建设,课程提纲,第一部分：班组建设认知 第二部分：班组长角色认知与职业心智修炼 第三部分：案例化育机制 第四部分：班组管理日常化建设 第五部分：班组长核心能力提升,必须问自己的几个问题,我是谁？我要做什么？我为什么而做？我将如何去做 ？ 我的命运由谁而定?,问题 比答案更重要,全世界是一个舞台,所有的男人和女人 都是演员,他们各有自己的进口和出口,一个 人在一生中扮演许多角色,角色定位,首先要认识自己的角色，以及角色负有的责任,认识角色、读懂角色
11、,我们是一颗钻石，钻石上的 每个切面代表了一个角色一颗钻石的成色从各个棱面中 呈现出来角色是老师、是教练、是镜子 教会我们去量度我们的行为 训练我们成长和学习、随时修正我们的偏差,成功、快乐的源泉就是 对你人生之石的自我认知,我们的角色对公司,我们是谁？ 我们应该做什么？,对公司我们是企业管理第一人,基础不牢 地动山摇,班组长,中层 经理,高层 经理,我们的角色对上级,我们是谁？ 我们应该做什么？,对上级我们是高效执行者,管理信息的传达者,运营活动的实施者,我们的角色对同级,我们是谁？ 我们应该做什么？,客户化原则！ 支持不干涉！,对同级我们是协作者,我们的角色对下属,我们是谁？ 我们应该做什
12、么？,案例分析,班组长对下属的五个角色,班组长,以特有的人格魅力引领团队方向,以制度的严谨性规范团队管理品质,以非血缘关系的亲情促进团队和谐,以导师的思维引领员工心智成长,以专业的技术和责任传授岗位技术,37,班组长权利机理转变,突破桎梏 实现转换,职务权利,影响力,法定职位,由组织带来和规定 受时空限制,受权限限制 确定1-0,不因人而异 以行政命令的方式实现,是一种外在的作用 服从敬畏,也可以调职离职的方式逃避 强制性地影响,完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力 不受时空限制,可以超越权限,甚至超越组织的局限 不确定,因人而异,同一职位上的经理,有的人有影响力,有的没有 自觉接受,是一种内
13、在的影响 追随、信赖、爱戴 自然地影响,38,班组长工作风格转变,领导即教练,传统领导,教练型领导,讲话时间多 指示多 补救多 控制多 假设多 距离管理 讲求规范性 要求解释 员工基于命令做,听的时间多 提问多 预防多 承诺多 发掘多 关系密切 发掘可能性 欣赏成果发生 员工基于目标做,课程提纲,第一部分：班组建设认知 第二部分：班组长角色认知与职业心智修炼 第三部分：案例化育机制 第四部分：班组管理日常化建设 第五部分：班组长核心能力提升,1、何谓心智模式？,心智模式是认知心理学的概念,是长期记忆中隐含着的关于世界的心灵地图，是思想的定式反映。,心智模式的形成经历了漫长的时间过程 从小形成，
14、受家庭、教育、成长环境影响,心智模式的特点,2、心智模式的来源,认识信念,根深蒂固，非常顽固 它每天每时都在支配着我们的行为 它决定我们的行为 它决定我们的成果 自己往往毫无察觉，绝大部分在我们的潜意识，当受到冒犯、挑战或是自觉反省时才会在意识层面出现。 当一个人坚持着一个信念的时候，是看不到、听不见不符合这个信念的东西,3、信念及其特征,4、心智模式体验,1、ABC法则 2、限制性信念 3、90/10法则,ABC理论,创始人：艾利斯 Ellis Albert,我们的认知主要根源于 我们的信念以及我们对 生活情境的评价与解释,ABC法则,A Activating Event 触发事件,C Co
15、nsequence 引发的感受,B Beliefs 信念,ABC,A,B1,C1,B,C,B2,C2,限制性信念,信念可以成就我们，同时也会限制我们。 任何会使一个人减少工作、生活更好的机会、减少有更好明天的可能性的信念都是限制性信念。,限制性信念,不可能。不可能。不！可能。,试试看有没有其他可能性,我完全可以改变自己,我可以控制自己的情绪,我可以想出更有效的表达方式,我虚心接受各方批评,我可以调动一切力量完成任务,90/10法则,人生只有10%会被发生在你身上的事情影响，然而却有90%是被你面对事情时的反应决定。,90/10是个超乎想象的巧妙法则！,90/10法则,我们无法控制那百分之十发生
16、在我们身上的事情，就像我们无法阻止车子抛锚，飞机误点,别人的差错。 但另外百分之九十不同了。 你可以决定这百分之九十！ 如何做呢？ 善用你的反应。,别让其它人影响你，你可以控制自己的反应！,班组长职业心智,自我心智行有不顺 反求诸己 责任心智岗位就是责任，让责任成为习惯 团队心智利己先利人，达己先达人 学习心智不断学习、不断改善、不断超越 主动积极变被动为主动，操之在我 自我激励、自我超越没有失败，只有结果 追求快乐、逃避痛苦注意你所想要的，而不是你所恐惧的，享受一切过程 员工赢，我才赢意识透过给予别人力量来展现自己的力量，员工的荣誉才是我的荣誉；以员工荣为荣 执行力当一个人思想和行为一致时就
17、可以产生极大的力量,自我改变 由我做起,观念决定思维 思维决定行动 行动决定习惯 习惯决定品德 品德决定命运,课程提纲,第一部分：班组建设认知 第二部分：班组长角色认知与职业心智修炼 第三部分：案例化育机制 第四部分：班组管理日常化建设 第五部分：班组长核心能力提升,案例成就卓越,1、美国士兵如何成为坚定的共产主义信徒？2、哈佛商学院为什么成为了美国CEO的成长摇篮？,案例成就大师,孔子 毛泽东 苏格拉底 圣经 佛教宝典 古兰经 ,案例起源与发展,古希腊，苏格拉底的问答式教学法或称“产婆术”，是案例教学的雏形我国古代，“以史为鉴”、“举一反三”是最早的案例教学。孔子：不愤不启，不悱不发，举一隅
18、不以三隅反，则不复也论语述而在课堂上真正运用是，1910年哈佛大学医学院和法学院。 20世纪80年代初得以重视，新课改对案例教学法予以高度重视 20世纪90年代被企业文化管理高度重视,讨论,、运用案例进行管理，与此前的方法相比有什么特点？ 、在实际工作中哪些方面我们可以运用案例管理法？,管事案例化：通过案例说事，引发大家的深思，进而明白 某个道理，解决某类问题。 管人具体化：不要空洞说教，让员工摸不着头脑，不知如何纠正。 说事形象化：用图片、图表、录像，或是幽默的语言等。 沟通畅通化：为员工搭建一个可以诉说心里话的平台，使他们敞开心扉，畅所欲言。 说理启发化：要徐徐善诱，发人深思，避免家长式的
19、命令，减少员工的博弈和对抗心理。,人本管理工具：案例管理作用,案例的类型与作用,标杆型案例在比较中认识、分析 提问型案例在启发中思考、学习 创新型案例在探索中研究、提升 寓言型案例在事例中创造悟性 图片型案例在麻木中清醒、顿悟 图解式案例逻辑思维、辩证思维 对话式案例论语,怎样找到案例,案例就是在述说我们身边的事，一桩桩平平常常却又萦绕在人们心头的事，它带着疑问、蕴含着哲理和充满着启示，我们每一个人都可以轻而易举的得到它。 心动不如行动，拿起笔描述自己在工作中挥之不去的一件件小事，述说一个个动人的故事。,案例结构,案例素材：在你所在的班组工作中，找出一件发生在普通员工身上的，令你记忆深刻的事情
20、。 案例的结构： 案例主体： 案例名称 案例发生时间、地点、人物、事件、情节 案例经过 案例提问 问定义 问判断 问角色 问文化 问领导 问思考 问体会 问收获,案例启示 围绕主题 关注对象 激发思维力 关注对比 多角度，多层次 管住把握本质原因 举一反三,互动：我的案例分享,要求：1. 组内成员在轮值队长带领下轮流发布自己的案例，进行案例分享；2. 在分享的案例中选出一个典型的案例，大家讨论对案例的体会和感悟，并再次对案例进行分析和提炼并写在大白纸上；3.案例展示可以有文字说明，也可用图表、图示辅助说明。,63,实践启发习学模式建立,领导即教练 人人是老师 事事是案例,向案例学习 比向理论学
21、习更重要,向经验借鉴意识,向经验请教意识我们必须在各种各样 的情况环境下向经 验请教，指导我们能 从许多事例中引伸到 隐含的规律。达芬奇,上善若水,学不知,观不见； 用在不知中，成在无形中,管理深处是哲学 执行深处是人性,课程提纲,第一部分：班组建设认知 第二部分：班组长角色认知与职业心智修炼 第三部分：案例化育机制 第四部分：班组管理日常化建设机制建设 第五部分：班组长核心能力提升,班组管理机制建设,活力管理机制轮值管理机制赛马管理机制链锁管理机制评议管理机制 荣誉管理机制分享管理机制,人与环境的关系,课程提纲,第一部分：班组建设认知 第二部分：班组长角色认知与职业心智修炼 第三部分：案例化
22、育机制 第四部分：班组管理日常化建设两大平台建设 第五部分：班组长核心能力提升,班组早晚会管理平台,早晚会是班组长管理班组的有效平台之一，早晚会是班组长集中管理的最佳时段，良好的早晚会运作可以使班组管理事半功倍。,早晚会的轮值管理,71,轮值管理流程 确定轮值岗位 确定轮值人员 确定轮值职责 确定轮值周期,轮值管理特点 人人都是管理者 人人都是改善者 人人都是创新者 人人都是推进者,早 会,早会的程序： 1、士气调动（让大家在愉快的心情中从事一天的工作） 2、政策宣贯（宣传贯彻公司政策，实现上情下传） 3、工作计划（公布今天的工作内容，注意事项等） 4、每日一题（常规性、简要的学习，3-5分钟
23、） 早会的关键点： 1、早会应该是士气的早会，计划的早会，学习的早会； 2、早会主持应该是轮值主持； 3、早会的学习应该是简短，与工作密切相关； 4、早会还应注重士气的调动，并根据班员的情绪安排工作；,晚 会,晚会的程序： 1、今日工作总结 2、每日一议 3、标杆评选嘉许（每日一星） 晚会的关键点： 1、晚会是总结的晚会、分享的晚会、评优的晚会； 2、晚会重在工作总结，并与早上的工作计划相对标； 3、晚会强调分享，将今日工作过程中的问题，或者经验拿出来，议一议； 4、晚会强调对于今天工作优秀的人进行嘉许与表扬。 5、晚会的主持应该是轮值进行。,课程提纲,第一部分：班组建设认知 第二部分：班组长
24、角色认知与职业心智修炼 第三部分：案例化育机制 第四部分：班组管理日常化建设两大平台建设 第五部分：班组长核心能力提升,什么是透明化管理,透明化管理，就是将企业管理的诸要素显现化，以达到时时提醒、时时对标、时时激励的效果，是员工自主管理的外在形式。在这样的环境中，员工可以即时自省，即时发现异常，变被动管理为主动参与。,透明化管理的内容建设,制度透明 问题透明 绩效透明,工作透明 现场透明 管理透明,岗位工作标准，操作规范、作业指导书、管理制度、规章手册等,1、制度透明,2、问题透明,习学的最好方法是向问题学习，以问题为师。 对于在工作中发生的问题，要找到问题的原因和解决方法，才能透过问题看本质
25、，找到创新和改善。,3、绩效透明,绩效管理的核心是每个员工都处于一种“自知者明，自胜者强”的状态，是用时时对标，事事总结，不断改善来代替“以罚代管”的传统绩效管理模式。,4、工作透明,工作透明即工作目标、工作计划、工作进展、工作行为等与工作任务相关所有信息的公开与透明。,5、现场透明,现场透明化包括了现场的各种标准、流程、安全提示、设备状态、生产状态、质量控制等等一系列信息的快速传递和精准传达。,6、管理透明,管理透明是营业厅透明化管理系统建设的核心，管理透明意味着全员管理思想的实践和运用，是营业厅成员行使营业厅管理权利和义务的最佳体现。 释义：即营业厅管理中的措施、活动和决议进行公开和透明，
26、管理透明的实现是依靠营业厅内全体员工的参与，即全员管理，全员有责，以全员的智慧来促进营业厅管理工作的和谐与完善。,问题：班前会的10分时间应该如何安排会更好。目前的情况： 1、班会内容和疑难业务室和本组同事已通过手机邮箱发了短信给大家，但是很多同事根本就不看，造成资源浪费。2、由于同一楼层交接班时相差只是5分钟左右，所以班前会人多很吵，开班前会的效果很差。针对以上存在问题，B15组全面启动自觉学习业务，自主管理的模式，班前会不再由组长打印班会来开，组员需根据公司下发的彩信班会自已阅读理解，班前会分为3分钟提问（由轮值主持人随便提问一位组员今天班会的某点内容看组员能否回答清楚，检查是否有阅读班会
27、，由轮值主持人提问任何一位组员对某点班会内容进行解释，检查是否理解正确。）；轻松5分钟，由轮值主持人组织大家玩游戏，让大家在交接班前放松心情，轻松进入话务区工作；激励2分钟：由组长表扬昨天表现卓越的同事，并让全组对该组员进行嘉许（你真的很不错手势！）。,（一）为什么采用团队形式？ 1、 创造团结精神团队的成员要求相互之间的帮助和支持，以团队的方式展开工作，促进成员之间的合作并提高了员工的士气。我们还可以看到，团队规范在鼓励成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。 2、 采用团队形式使管理层有时间进行战略性的思考，尤其是自我管理工作团队形式，使管理者得以脱身去做更多的战略规划。当工
28、作以个体为基础设计时，管理这往往要花大量的时间监督他们的下属和解决下属出现的问题，他们成了“救火队长”而不是有效的管理者。因此很少有时间进行战略思考，运用工作团队，则能让管理者把精力主要集中在诸如中长期发展计划等重大的问题上来。 3、 提高决策速度要把一些决策权下放给团队，以使组织在做出决策方面具有更大的灵活性。团队成员对于工作相关的问题常常要比管理者知道的更多，并且离这些问题也更近，因此，相比以个体为基本的工作设计来说，采用团队形式，决策常常更迅速，此外，团队有助于促进员工队伍多元化。“三个臭皮匠顶一个诸葛亮。”由不同背景不用经历的个人组成的群体，看问题的广度要比单一构成的群体更大。同样，在
29、由风格各异的个性组成的团队所做出的决策，要比单个个体的决策更有创意。 4、提高工作绩效。这也许是群体采用团队形式最主要的原因。很多研究和实践表明团队的工作绩效要明显高于单个个体的工作绩效。一些公司，如联邦捷运公司、克莱斯勒汽车公司、美国钢铁公司等都已发现，相比传统的以个体为中心的工作设计，工作团队方式可以减少浪费、减轻官僚主义作风、工作积极性提高并提高产量。,卓越员工感言,活力100,全员参与,营业厅宗旨：要做就做到最好 营业厅愿景：超越颠峰无极限 营业厅口号：激发潜能，超越自我 营业厅使命：炼好100，成就卓越 营业厅哲学：无为而无所不为 营业厅目标：打造自主管理高效创新团队 营业厅价值观：
30、积极、主动、超前 营业厅精神：无所畏惧，勇往直前,高效管理：企业的生力军,B15组全面启动自主管理的故事,日期：07年X月X日,我一直坚信幸福=有所追求+有所爱！在工作上我追求自我超越，每月我都会给自己设定一个目标，然后每天去关注，争取每天都有进步；生活上，我喜欢与人为善，力求保持豁达平和的心态，这样才会有更多的激情投入到工作上面，真正地做到“快乐工作快乐生活”！在未来的日子里，我将一如既往，努力实现目标，经营卓越的人生！ -李翠莲,成功不是偶然，只要付出就有收获！人一生除去休息，吃饭及处理一些私人事情外，剩余的工作时间就很少了！所以每天工作时都要认真把握！尽量做得更好！俗话说：一分耕耘一分收
31、获！-钟丽春,透明化管理在班组中的应用层面,人本激励的文化环境机制： 文化理念（价值观、思维方式） 人本激励机制 公平机制 学习管理 标杆管理（榜样） 工作绩效的透明化管理平台： 行为管理（制度、标准、操作规程：作业、安全、设备） 工作状态管理（品质、设备、生产等） 问题管理 绩效管理 目标管理,课堂演练,对比透明化管理的思想，您的现场管理中有没有需要补充的透明化内容 1、请设计并发布方案 2、说明您的运作管理过程队间嘉许：实施嘉许，要求说出所选队两个可复制的优点，一个可以更好的改进。,实施透明化管理的步骤,看板总体规划（日常管理结合） 日常活化管理（适时更新） 轮值员工责任分配（分版块） 长
32、效竞赛规则（活力机制） 资料汇集与阶段总结,实施透明化管理的注意事项,清楚认识透明化管理的真正目的； 调动全员参与的积极性； 创建属于全员的透明化管理； 道具要看得见、看得懂； 统一、简约、实用；,透明化管理的作用,透明化管理是无形的管理大师 透明化管理系是无形的学习平台 透明化管理是制衡的管理工具 透明化管理是无形的激励大师 透明化管理是班组文化的化育平台,课程提纲,第一部分：班组建设认知 第二部分：班组长角色认知与职业心智修炼 第三部分：案例化育机制 第四部分：班组管理日常化建设 第五部分：班组长核心能力提升沟通能力,93,94,为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成
33、共同协议的过程。,什么是沟通？,来自实践的思考:,由于缺乏人际沟通技能而被解雇的管理者，要多于因技术能力的缺乏而被解雇的管理者一项对财富500强公司中191名总经理的调查发现：导致失败的最主要原因是缺乏人际沟通的技能另一项调查表明有一半的一般管理者及30%的高层管理者在人际交往中存在一定困难一项对商学院毕业班学生的调查表明他们最缺乏的是领导力和人际交往技能,沟通的过程,研究沟通必须记住的五句话,没有两个人是一样的 一个人不可能改变另一个人 凡事都至少有三种选择或出路 有效果比有道理更重要 没有难相处的人，只有不善变通的沟通者,沟通的本质,沟通不在于你表达的是什么，而在于别人理解的是什么。,沟通
34、中的DDG模式,删减 Deletion信息必须适度删减,过度删减则是偏听扭曲 Distortion透过改动外界事物的某些数据，令体验切合自己的观点和角度一般化 Generalization是学习的基础，但也会封闭可能性,三项基本沟通技巧：,有效的倾听 准确的表述 智慧的提问,有效的倾听,聽,倾听的五个层次,倾听中不要作出以下举动,争论 打断对方 过快或过早地作出判断 对方没有要求给出建议 草率得出结论 自己的情绪直接受到说话者情绪的影响,倾听的要领,表述的要领, 先与自己沟通,组织好你的思想 明确表述你要表达的主题 用数据和事实支持论点 运用简单具体的词汇 时时检查对方是否理解 突出重点,沟通
35、的要求是主动,主动的支援； 主动的反馈； 员工需要帮助了，同时需要帮忙了，我们主动的帮助一下，支援一下。 而上面交给我们的任务，无论我们进展的如何，我们都需要学会主动的反馈。 结合整个系统的角度 平衡各方利益,非语言沟通,人类最有力量的就是非语言沟通反映你的情绪 接收到的信息主要来自语调及身体语言而非内容,与上级沟通的技巧与方法,尽量按照上司习惯或易接受的方式提供信息（测试） 学会向上司提供合理且可操作的建议，而不是简单地表示反对 上级有最终决策权，可以说服、解释但要执行,107,与下属沟通的技巧与方法,批评缺点时要客观，避免说教与情绪化，最好能同时提出改进建议 勇于承担应负的责任 原则的问题
36、讲原则，非原则的问题讲包容,108,与同事沟通的技巧与方法,不指责报怨，先从自己开始 工作和友情不混为一谈 职责界定清晰，减少边际责任,109,班组长沟通的两大法则,110,己所不欲 勿施于人,黄金法则,人之所欲 请施与人,白金法则,课程提纲,第一部分：班组建设认知 第二部分：班组长角色认知与职业心智修炼 第三部分：案例化育机制 第四部分：班组管理日常化建设 第五部分：班组长核心能力提升现场管理能力,现场管理能力测试,有问题吗？ 会有什么后果？,启示,现场是员工的镜子，员工是管理者的镜子 小问题蕴藏着大危机（蝴蝶效应） 管理要从小事抓起 让遵章守纪成为员工的习惯,6S的六大效能,提升企业形象
37、减少浪费 提升员工的归属感 安全有保障 效率提升 品质有保障,5S的起源1955年，日本企业对工作职场提出了整理整顿2S，后来因管理水平的提高陆续增加了后3个S，从而形成了目前广泛推动的5S架构。也将5S活动从原来的品质环境扩展到安全、行动、卫生、效率、品质及成本管理等诸多方面。在诸多方面应用5S使其得到大幅度的改善。 现在企业中不断推出新的S如 6S 5S+安全（Safety） 7S 5S+安全+服务（Service）等,整理,整顿,清扫,清洁,素养,推进重点,整理,整顿,清扫,清洁,素养,整理的含义,将有用的东西和无用的东西分开，将无用的东西清理掉。,1S（SEIRI）,目的：腾出空间来活
38、用。,1.用的机器设备、电气装置 2.工作台、材料架、板凳 3.使用的工装夹具 4.原材料、半成品、成品 5.栈板、监框、防尘用具 6.办公用品、文具 7.使用中的看板、海报 8.各种清洁工具、用品 9.文件资料、图表档案 10.作业标准书、检验用样品等,2、制定“需要”和“不需要”的判别标准。,整理的推进要领,推进重点,整理,整顿,清扫,清洁,素养,要,A.地板上 1.杂物、灰尘、纸屑、油污 2.不再使用的工装夹具 3.不再使用的办公用品 4.破烂的垃圾筒、篮框、纸箱 5.吊、滞料B.工作台、橱柜1.过时的报表、资料2.损坏的工具、样品3.多余的材料4.私人用品,2、制定“需要”和“不需要”
39、的判别标准。,整理的推进要领,推进重点,整理,整顿,清扫,清洁,素养,不要,C.墙上 1.蜘蛛网 2.老旧无用的标准书 3.破烂的意见箱、提案箱 4.老旧的海报标语 D.天花板上 1.不再使用的吊扇 2.不再使用的各种挂具 3.无用的各种管线 4.无效的标牌、指示牌,推进重点,整理,整顿,清扫,清洁,素养,整顿的含义,将有用的必要品放在应该放的地方做好标识。,2S（SEITON）,目的： 不用浪费时间找东西 。,什么是“三定”,定品-所有物品任何人都知道是什么。,定位-所有物品都有自己的位置，任何人都能找到。,定量-所有物品任何人都能知道多少。,推进重点,整理,整顿,清扫,清洁,素养,整顿的结
40、果要成为任何人都能立即取出所需要东西的状态.,整顿的推进要领,推进重点,整理,整顿,清扫,清洁,素养,推进重点,整理,整顿,清扫,清洁,素养,整顿的作用,提高工作效率；寻找时间零化；异常发生即刻发现（丢失，损坏）；,推进重点,整理,整顿,清扫,清洁,清扫的含义,清除现场内的脏污，并防止污染的发生。,素养,3S（SEISO）,目的： 清除脏污，保持职场内干净、明亮。杜绝因此造成的品质缺陷。,推进重点,整理,整顿,清扫,清洁,素养,清洁的含义,目的：通过制度化维持成果，并显现异常所在。,4S（SEIKETSU）,将前3S实施的做法制度化，规范化，并贯彻执行及维持成果。,将各种规则目视化，让规则和约
41、定用眼睛一看就能了解，而不必伤脑筋去判断。,推进重点,整理,整顿,清扫,清洁,素养,素养的含义,人人依规定行事，养成好习惯，即使在无意识下也能遵守。,5S (SHITSUKE),目的：改变人的质量，养成工作认真的习惯。,整理,整顿,清扫,清洁,素养,形式化,制度化,习惯化,维持以上,得心应手,创造基础,推进重点,整理,整顿,清扫,清洁,素养,在6S活动中，我们不厌其烦的指导员工做整理、整顿、清扫、清洁，其目的不仅是让员工将东西摆好，擦干净而已，更主要的在于通过细琐简单的动作，潜移模化，改变气质，养成良好的习惯。,安全,严格按照设备操作指导和作业规范书进行作业，确保安全生产。,确保安全，保持良好
42、工作氛围。,含义,目的,安全的含义,6S (Safety),安全推行的要领,培训员工，具备良好的安全意识； 熟悉操作规范和作业流程，并严格遵守； 推行目视管理。,安全的推进步骤,教育训练员工，使其具有良好安全意识； 熟练操作规范和流程； 做好各种安全标识牌； 各种安全生产的宣传和安全生产竞赛活动； 安全防护措施的建立、健全。,6S改造的不仅仅是物，更主要的是改造人。当你想进步、想改进的时候，你每天都有进步和改进的机会。6S是通过改造物来改造人的积极活动，6S工作做好了，不仅创造了一个优质的工作环境，还建立了一支积极进取、乐观向上的员工队伍。,课程提纲,第一部分：班组建设认知 第二部分：班组长角
43、色认知与职业心智修炼 第三部分：案例化育机制 第四部分：班组管理日常化建设 第五部分：班组长核心能力提升情绪管理能力,什么是情绪管理?,情绪管理就是指一个人在情绪方面的管理能力, 相对的也对人的一生造成深远的影响。 情绪智商 Emotional Quotient (EQ) 认识和运用情绪去帮助自己了解和分享别人的情绪和感受,认识情绪,情绪是内心的感受由身体表现出来的状态 情绪无好坏之分 情绪应为我们服务，而不应控制我们 成功中智力因素占20，情绪因素占80 情绪常被我们忽略 处理情绪三大错误途径：忍、发、逃,未解决的情绪：自由基能量,情绪会剌激中枢神经系统的电子化学反应相连的能量. 如果情绪沒
44、有得到适当的处理, 就会变成无法控制的能量形式, 称“自由基能量” 每当我们经历一次情绪波动, 就有一股聚集的量子能量需要得到释放,水知道答案,建设情绪管理的资源,觉察 改变行为 情绪二维度 自我调整能力 换框法 理性思维,1、觉察,觉察是种能力，是能够从不同角度了解自己的情绪和压力的能力 对外的觉察指的是我们能够透过自己的感官接收外界信息 内在的觉察则指我们有能力留意及认识自己的思维及内心感受 觉察为我们打开通往新角度、新思维的大门 觉察本身已经会带来改变 觉察可以扩大、丰盛我们的思想蓝图,这种觉察若能扩张下去可以让我们脱胎换骨,我们为肥皂剧泪流满面，却将配偶好心的叮嘱斥为罗嗦。 我们搓麻将
45、可以不舍昼夜，却常常“没空”陪孩子做做游戏。 我们用短信祝福别人的母亲“母亲节快乐”，却无视自己的母亲正在厨房捶着腰洗碗。 我们深更半夜为人家的世界杯呐喊，却从来不愿意走出门出出汗。 我们不相信爱情，却疯狂追逐“网恋”、“一夜情”和“办公室恋情”。 我们不信任友谊，却拧着酒瓶要和人家“感情深一口闷”、“感情铁喝出血”。 我们不知道邻居的姓氏，我们不在乎同事的悲欢。 我们哈韩追星听MP3做SPA，但基本不读书不看报更不要说阅读经典。 我们疯狂考证过级，但不知道什么可以称为知识什么叫做思考。 我们追逐物质的快感，但却感觉精神的失落。我们不愿回忆过去，更不敢憧憬未来。在笑语欢歌的背后，始终挥之不去的
46、，只是愈来愈深刻的迷惘 不能不承认，我们集体患上了一种时代病，它像流感，迅速传染着，衍生着。不同的是，这“流感”不是生理表征上的，而更多是心理的病患，是“心”的倦怠和隐隐的痛感。也许这种现代病可以叫做“心流感”罢。,通过行为影响情绪 演练：,2、改变行为，影响情绪,抬头/低头,嘴角上翘/下沉,脸部放光/阴沉,走路快/慢,感觉如何？,情绪二维度分析法,3、情绪二维度分析法,自欺欺人,自我虐待,天下大乱,解决问题,基于问题,基于情绪,被动,主动,各地老婆表现,4、换框法,换框法是改变我们对某件事情的感受从而改变其意义。当意义改变时，反应及行为亦会随之而改变。 意义换框，找出负面经验的正面意义，改变
47、事情价值，提升自己（X=Y）,世事本身无分好与坏，好坏与否实由我们的思想使然。莎士比亚 名句There is nothing either good or bad but thinking makes it so.纯粹经验本身并无意义。是我们以自己的信念、价值观、先入为主的概念及喜恶等为“经验”赋予意义。,活动现场拍卖100元,感性 思维,刺激,回应,理性 思维,刺激,回应,依据价值自由选择,人类最终的自由就是不论什么环境、发生什么事我们都可选择如何回应。,5、理性思维,快乐之门的钥匙在哪里？,要有长远目标和追求,经常保持微笑,学会和别人分享,乐于助人,保持赤子之心,学会与各种人相处,保持幽默感,学会宽恕他人,有几个知心朋友,与别人合作,保持高度自信心,具备勇气和胆识,偶尔放纵一下自己,不要太财迷,找时间放松自己,管理不在于知，而在于行！ 其实质不在于逻辑，而在于验证！ 祝愿各位在这次的培训中学以致变！,总 结,
