1、某石化 EPC 总承包项目管理研究 荣灯 中国昆仑工程有限公司 作者简介：荣灯, 工程师, E-mail:收稿日期：2017-05-09EPC General Contract Project Management Research of a Petrochemical ProjectRONG Deng China Kunlun Contracting Received： 2017-05-091 HSE 管理、文明施工管理1) 项目现场的安全维护、形象管理都需要做好, 公司形象才能树立起来。作为总承包单位, 公司各个现场 HSE 管理参差不齐, 没有统一模式可依, 这些小的原因都会导致外界对公
2、司的管理水平产生质疑。作为一家具备 EPC 总承包项目实力的公司, 必须有公司职能部门制定的项目管理程序文件, 所有的上墙牌、“五图两牌”、标语, 都按照规定的要求统一制作, 这样能给公司做好宣传, 树立好的形象。2) 作为分包商, 为了节省成本, 现场的施工维护、脚手架搭设, 往往各式各样, 使现场看起来比较杂乱。为了改进目视化管理, 我们采取了奖罚措施, 使项目现场文明施工管理得到了良好的改善。为了避免在施工过程中出现类似问题, 在施工招标和合同签订时, 做出详细说明, 并列出专项费用、制定奖罚措施。一个现场的 HSE 形象, 直接反应公司的管理水平及形象。而先进的 HSE 管理手段给现场
3、施工人员安全带来保证。在项目组所有成员的努力下, 某石化安全管理取得了一定效果, 人员伤亡为 0。2 设计管理1) 石化系统的 EPC 总承包项目都面临的 1 个问题, 就是合同签订的工期十分紧张, 还涉及到厂家业主所提条件太迟等原因, 给设计人员的时间都非常紧张。就需要合理安排出图计划, 出图进度与施工进度保持一致, 减少窝工, 才能确保工程进度。这就需要有经验的项目经理加大力度、合理安排。某石化出图进度基本上满足了现场施工要求, 保证了土建施工进度。2) 涉及采购方面的数量及型号要核实, 订货后发现问题退订影响整个项目工期。很多石化项目都发生此种问题, 设计上一个简单的笔误, 就可能对现场
4、造成严重后果。某石化弯头型号 B 系列定成 A 系列, 对整个项目进度都造成严重影响。3) 各个专业之间的会签很多都形同虚设, 需要严肃对待, 漏提或提错的条件较多。导致后期施工安装返工量太大。3 采购管理1) 在某石化项目管理过程中, 由于高低压柜的到场滞后, 对项目的工期产生了严重影响。与设计进度相关的设备, 供货周期较长的设备, 需要提前定货。如换热器、刮泥机、鼓风机、泵类、高低压柜、变压器、PLC、控制阀等。2) 随机文件问题:石化系统对于各种质量证明文件及份数要求非常严格, 某石化项目由于采购过程中, 没有统一规定, 各厂家随机文件缺少太多, 由于品种繁多, 各家售后服务水平参差不齐
5、, 给现场管理带来相当大的工作量, 直到工程结束才补齐全。在合同签订阶段, 就应该明确随机文件及备品备件规格及数量, 设备到场验收时及时把关, 避免类似问题遗留导致工程难以交工。3) 要求供货厂家包施工的模式以往经常出现, 但是给现场协调及管理带来较大麻烦, 特别是石化系统内部, 没有施工资质, 办理入厂很麻烦, 并且若侥幸进厂, 也属违法分包。如果出现安全事故, 厂家可能将责任全部推给总包, 总包项目经理及施工经理承担责任太大。某石化项目连续砂过滤装置及絮凝过滤装置入场十分困难, 施工工程中令总包提心吊胆, 害怕出现安全事故。后期资料归档也十分困难。4 施工管理与进度管理1) 石化系统内部项
6、目, 管理的程序繁多, 对总包人员的配备及能力也提出更高的要求。在很多的 EPC 总承包项目管理过程中, 质量工程师的管理没有模式可依, 虽然从公司安排了很多设计人员现场服务, 由于没有现场管理经验, 管理起来也无从下手, 因为现场的质量管理与设计代表的意义截然不同, 作为总包单位, 必须对现场质量负总责, 由于现场质量管理经验缺乏, 和业主、施工单位、监理对接时, 对于质量的管理十分有限, 主要依托于施工单位自身素质, 也造成了一定的隐患, 这也是现阶段总包质量管理的一种通病。2) 制定详细的施工进度管理计划:为了保证施工进度, 同时防止图纸到场不及时造成现场人员窝工及相关索赔事件发生, 需
7、要和设计经理进行多次沟通, 使施工现场进度计划和图纸到场计划保持一致。3) 施工质量管理, 项目初期要对施工单位严格要求, 工序报验、过程验收、隐蔽验收严格按照规范及图纸要求, 并制定奖惩办法, 让项目管理人员及施工单位都形成良好的习惯。4) “三查四定”阶段, 各专业主要设计人员必须到达现场, 和业主、施工单位及监理单位一同查询不符合项, 并共同商讨解决问题方案。某石化项目由于各专业设计人员没有共同进行“三查四定”工作, 都是书面邮件往来。导致业主所提出的问题, 得不到正面答复, 好几个来回也无法决定。对于一些复杂的问题, 邮件或者电话沟通效果不好时, 应该及时组织会议, 面对面沟通, 防止因沟通不顺对项目产生不利影响。5 结语石化系统 EPC 总承包管理是全过程的管理, 识别关键干系人、加强沟通管理是项目成功的关键, 而总结经验教训又对今后项目管理的借鉴极为重要。只有不断改进, 利用科学的管理方法, 才能使项目按计划达到预期目标。
