1、北京交通大学硕士学位论文工程咨询类企业母子公司管理控制模式研究姓名：成添渊申请学位级别：硕士专业：企业管理指导教师：郝生跃20090601：础，姗珊，觚，。搬一，一弱弱，即【印，啪，），：；：；昀】：学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。（保密的学位论文在解密后适用本授权说明）学位论文作者签名：签字日期年导师签名 芸绥签字日期：芝。岭年舌月、媚独创性声明本人声明所呈交
2、的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。学位论文作者签名：签字日期：年月万咱致谢本论文的工作是在我的导师郝生跃教授的悉心指导下完成的，郝教授严谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢两年来郝生跃老师对我的关心和指导。郝生跃教授悉心指导我们完成了几个项目的工作，在学习上和生活上都给予了我很大的关心和帮助，同时郝老师对于我的科研工
3、作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示衷心的感谢。在撰写论文期间，李海燕、楚立松等同学对我论文中的研究工作给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。另外也感谢家人，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。引言研究背景及意义随着国家基础设施建设规模的扩大和投入的增加，工程类企业集团的规模不断发展壮大，与此同时给这类企业的母子公司管理提出了较大的考验，并成为国内外工程企业界关注的焦点。母子公司管理是企业集团进行内部权利分配、资产和战略管理、内部市场交易的基本保障体系。我国多年经济管理体制的改革，造就了许多集团式经营的工程咨询类企业，而由此引发的企业集团母子公司的管理与控制问题，亦成为我
4、国集团式工程咨询类企业经营管理中面临的现实问题。企业集团，作为一种经济组织形式，在经济活动中扮演了重要角色。企业集团是由母公司、控股子公司、参股子公司等多个企业组成的多法人企业联合体，母子公司结构是企业集团的主体结构，母子公司关系是企业集团管理的核心问题。母公司以产权为基本纽带，并通过战略、人事等纽带与子公司密切的联系在一起，不仅扩大了经营规模和业务领域，实现了规模经济和范围经济，而且具有相对分权的组织特性，已经成为现代企业制度下最具活力的组织结构形式之一。理顺母子公司关系，完善集团内部组织机制，处理好集团内控制与协调的关系。理论与实践都迫切需要进行企业集团母子公司关系的研究与探索，搞清母子公
5、司之间的关系定位，探寻母子公司管理的模式、手段、方法，以及影响因素，为我国的母子公司管理实践提供支持和指导，而我国工程咨询类企业集团的母子公司体制由于其特殊的形成过程而具有自己的典型特征。随着我国工程咨询类企业集团母子公司管理控制问题的日益突出，如何利用现有研究成果、结合我国工程咨询类企业集团的具体特点，站在母公司的角度，研究母子公司的管理控制模式并设计其具体运作方式是非常有意义的。我国工程咨询类企业集团一般是围绕一个核心企业而建立起来的，因此广泛采用母子公司管理体制。但是诸如此类的工程咨询类企业集团的母子公司管理体制存在着诸多的问题，比如企业集团的组织结构设置不合理，总部功能不健全，难以担当
6、战略规划和统一管理的重任，母公司和子公司之间权力分配不合理，要么过度集权，一统即死；要么过度分权，一分就乱；母公司对子公司存在着恶意经营行为，违害中小股东利益；企业经营者激励约束机制不健全，产生了“内部人控制问题；各子公司之间缺少必要的协调机制，难以实现范围经济和协同经济等等。这已经大大制约了工程咨询类企业集团的进一步发展。本文通过分析和研究国内外母子公司管理体制方面的理论和实践经验，并深入探究存在的问题、产生原因，提出符合我国国情的母子公司管理体制的优化解决方案。本文试图在完善我国工程咨询类企业集团母子公司管控模式方面做些许探索。将在对现有国内外母子公司管控理论回顾、我国工程咨询类企业集团母
7、子公司管控现状分析的基础上，根据大型企业集团母子公司管控经验和公司实际情况，对国有大型企业中国公路工程咨询集团有限公司的母子公司管控模式和制度进行设计，希望能为国内企业集团母子公司关系的再造提供借鉴。研究方法（）理论分析法在第二章中，本文采用理论分析的方法寻找母子公司管控的理论依据，介绍其理论研究现状，为第六章的实际案例分析提供理论支持。（）比较研究法在第三章中，采用比较研究的方法，比较资本控制型、行政控制型及参与控制型等母子公司管控模式，分析其优缺点及适用范围。在第五章中，同样采用此方法，比较分析战略管控模式、财务管控模式、人事管控模式，为工程咨询类企业设计管控模式提供分析依据。本章还通过比
8、较母公司和子公司的法人治理结构，为第六章的案例分析提供现实依据。（）分类研究法在第四章中，采用分类研究的方法分析我国企业集团的组建方式，以及通过不同方式组建的企业集团在母子公司管控方面分别具有怎样的发展现状，最终分析得出我国工程咨询类企业集团的管控现状。（）案例分析法在第六章中，本文以中国公路工程咨询集团有限公司为研究背景，综合运用理论研究的现有成果，对其母子公司管控模式进行设计，为我国工程咨询类企业集团母子公司管控模式的调整和改进提供建议。研究思路及论文结构框架首先，概述工程咨询类企业母子公司管理体制研究的背景及意义所在，指明研究所采用的方法和整体思路。其次，回顾国内外有关企业和企业集团的各
9、种母子公司控制理论，包括经济学理论、管理学理论以及组织学理论，来研究母子公司的各种主要管理控制模式，为工程咨询类企业母子公司的管理和控制提供基础理论指导。母子公司的治理和管理存在着十分密切的联系，要完善母子公司的管理体制，必须提高企业集团的治理水平，同时要有合理的管控模式操作，不同的治理结构和管控模式将导致不同的母子公司管理体制。再次，由于工程咨询类企业集团产生的历史路径和社会背景，使得其治理模式较其他企业集团有所不同，其采用的管理体制模式必然存在着差异。本文从国内外常用的管控模式以及法人治理结构的角度出发，结合工程咨询类企业这个特定的行业，通过分析不同治理模式下的管理模式，提炼出工程咨询类企
10、业母子公司管理控制的一般规律和模式。并且根据我国母子公司管理体制的现状，分析其中存在的问题，为进一步加深相关研究指明方向。最后，在相关理论的指导下，设计出我国工程咨询类企业的管控模式，为我国工程咨询类企业的母子公司管理实践提供有意义的指导和借鉴。具体的研究框架如图所示：国内外相关研究现状综述对于控制内涵的经典阐述的思想来自于控制论。控制论是一门研究各种系统信息的利用、变换和控制的共同规律的横断学科。它是自动控制、电子技术、通讯技术、神经生理学、生物学、数理逻辑、统计力学等各门学科相互渗透、高度综合的产物汇。年美国科学家维纳的控制论一书的出版，标志着这门学科的正式诞生。维纳把控制论定义为：关于动
11、物和机器中的控制和通讯的科学。控制论认为：所谓“控制，是一个有组织的系统根据内外部各种变化进行调整，不断克服系统的不确定性，使系统保持某种特点的状态，是施控主体对受控主体的一种能动作用，这种作用能够使受控主体根据施控主体的目标而动作，并最终达到这一目标。控制论中的控制是一个动态的过程，它存在于开放系统中，一切能够相互联系、构成整体的事物都存在这种过程。这是因为，作为一个系统，总是存在着一些不确定性，使系统不能稳定的保持和达到所需的状态，而要消除系统的不确定性，就必须进行控制。母子公司管控模式的主要包括两方面的内容：第一，公司有哪些可供选择的管控模式，在选择时又应注意哪些问题；第二，在即定的管控
12、模式下，公司在战略、财务、人事、投资、采购等方面的权力应如何在母子公司间进行分配，应通过什么样的制度建设形成清晰合理的母子公司管控界面，达到既保证母公司控制权的实现，又不限制子公司经营能动性的目的。国内外学者对母子公司管理控制的过程与内容、管理控制形态、跨国公司和合资企业内的母子公司管理控制等问题进行了研究，这些研究为我国企业集团母子公司管控的发展奠定了良好的基础和提供了广阔的思路。但由于研究背景不同，我们在把这些研究成果运用到我国企业集团管理控制的实践中时并不能原搬照抄；而我国学者在这方面的研究尚不深入，实证研究尚未开展。随着我国企业集团母子公司管理控制问题的同益突出，如何利用现有研究成果，
13、结合我国企业集团的特点，站在母公司角度研究母子公司的管理控制模式并设计其具体运作方式是非常有意义的。学位论文为了需要反映出作者确已掌握了坚实的基础理论和系统的专门知识，具有开阔的科学视野，对研究方案作了充分论证，因此，有关历史回顾和前人工作的综合评述，以及理论分析等，可以单独成章，用足够的文字叙述。正文是学位论文的核心部分，占主要篇幅，可以包括：调查对象、实验和观测方法、仪器设备、材料原料、实验和观测结果、计算方法和编程原理、数据资料、经过加工整理的图表、形成的论点和导出的结论等。国外研究现状综述赫伯特（）、布兰特（）和瑞察斯（，）主张母公司应该依靠与子公司关系性质来制定规划，巴特里特（）、戈
14、夏尔（，）和海德罗德（，）指出：母公司对子公司的控制方法转变是受环境因素影响的，还有很多学者认为相对于母公司的管理系统和文化控制来讲，形式上的控制常常是低效的，达纳尔（，）证实，对现代化的跨国公司控制来说，监控和激励措施已显得力不从心。通过对年有关跨国企业控制机制研究文献的回顾，系统地总结了有关跨国企业控制机制研究的演进过程。其研究将控制机制分为两类：正式的和结构化的机制，非正式的和非结构化的机制。其研究结果表明，从时间角度来看，有关控制机制研究的重点从正式的控制形式逐渐过渡到非正式的控制：同时，其研究结果也发现了有关研究与企业实践之间的相关性，即研究重点的演进反映了企业实践的变化。提出，国际
15、环境的变化影响行业的竞争形势，迫使企业改变其战略以适应新的竞争形势并获得生存和发展，而战略的变动推动了组织结构配置及相应的控制机制的演进。等人在前人研究的基础上，提出跨国公司人力资源管理四模式理论，即将跨国公司入力资源管理的类型划分为：民族中心主义。这种政策中，子公司的管理人员由母公司选派本国员工担任，母公司对子公司员工严格控制。多中心主义。子公司根据当地特定环境采取合适的人力资源政策，母公司相对独立。地区中心主义。这种模式下，子公司按地区进行分类，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。全球中心主义。管理人员由最合适的任何国家的员工担任，公司总部与各子公司构成一个全球性的网络。而和的研究
16、认为：跨国公司是通过拥有合资企业的多数股权或投票权获得对合资企业生产经营活动的有效控制的。这些关于合资企业控制的研究都是基于一个假设，即股权比例代表了控制权。这一通过合资企业多数股权实施对合资企业控制的观点显然不适合那些跨国公司与东道国合资者建立的对合资企业和跨国公司只拥有少数股份的合资企业。从概念上对股权和管理控制进行了区分，但把控制看作所有权（的表现）。的研究发现，一些合资企业的母子公司选择特定领域的控制（）而不是总体控制（）来控制合资企业。认为，母公司可以选择对合资企业特定范围的经营活动进行控制而不是总体控制。母公司可以通过谈判对它投入了关键战略资源的领域进行特定控制，母公司能够实现它的
17、资产和技能的有效利用，并且控制它所拥有的关键能力。（）对合资企业中有效控制的机制进行了概括，包括董事会议（）、母公司服务条款、关键人事任命、组织结构和非止式控制机制。安东尼（）对管理控制进行了概念上的界定：“管理者为了实现组织目标，富于效率和效果地获取和使用资源的过程。他认为管理控制是处于战略计划和操作控制之间的过程，管理控制机制运行的基础是组织的等级制度。战略计划的任务是为整体组织设置长期发展的目标。操作控制的任务是确保组织内各项即时任务的实现。管理控制则是联结二者的过程：全球性目标被分解为组织各组成部分的次级目标；未来发展目标被赋予更为现实性的内容；长期目标转换为较短时期的目标。管理控制过
18、程的设计要确保组织内所有参与者协调一致，履行日常任务，确保组织整体目标的实现，这可以被看作是管理控制的计划和协调职能。管理控制另一方面的职能是检查和反馈，对实际情况的定期观察与报告被用来确定计划的行动是否实现了期望的结果罗沃依（）对管理控制进行了范围更宽泛的研究，并给出一个更具综合性的概念界定：“一种为组织信息的寻找、收集、传输和反馈而设计的系统，目的在于确保组织适应外部环境的变化，并使雇员的工作行为根据一系列经营分目标（符合组织整体目标）得以衡量，以使二者的差异得以协调和纠正这种更为宽泛的观点强调了管理控制系统帮助组织实行自我管制的一整套范围广泛的控制机制。而安东尼对管理控制的界定则较为狭隘
19、，局限于控制活动的部分内容。玛琴（）的研究沿袭了安东尼的思路，他分别对“管理、“控制、“系统三个术语进行了深入的分析，并认为：“管理控制是管理者为了实现组织目标，富于效率和效果地获取和使用资源的过程，管理控制系统是为了便于管理控制而设计的那些正式的、系统性发展的、组织范围的数据处理系统。玛琴认为，这样个概念界定既可以避免管理控制概念范围的争论，又使学者们研究相同的内容。霍夫斯蒂德（）也提出了“管理控制哲学贫困”的类似批评。罗沃依和帕克斯蒂（）认为安东尼的观点由于在假设条件中忽略了一些重要问题，因此具有很大的局限性：第一个问题是对战略、规划和目标概念的界定，由于战略的产生主要来源于偶然因素而非故
20、意设计，战略、规划和目标的制定过程就十分复杂，并且难以界定。安东尼将管理控制理论的研究置于战略领域内，显然认识到战略的模糊性和不确定性问题，但是他并未对这一问题进行深入的探究；第二个问题涉及生产产品和服务的作业控制，作业控制由于不同组织采用的技术水平不同而存在很大差异（自动化程度高时体现为操作控制），而安东尼则将此问题仅仅归纳为操作控制，这显然是片面的；第三个问题是，安东尼的观点集中于通过会计基本原理来研究计划与控制，而很少涉及社会心理学和行为科学的因素。然而，尽管安东尼的研究具有很大的局限性，但还是对管理控制理论做出了最初的、开拓性的贡献。国内研究现状综述在国外学者研究的基础之上，国内有关学
21、者也对母子公司管理控制进行了相关的理论研究：李维安等（）把母公司对子公司的控制机制归纳为三种：间接控制机制、直接控制机制和混合控制机制。间接控制机制是指母公司不直接控制子公司，而是通过公司董事会对子公司的经营活动进行控制；直接控制机制是指母公司直接任命子公司管理层，对子公司的财务、人事、经营活动进行全面的控制；混合控制模式是指母公司投资控股子公司，并让子公司管理层人员参股子公司成为子公司的股东，子公司管理层人员进入子公司的股东会及董事会等决策机构。间接控制机制、直接控制机制和混合控制机制分别对应的是分权控制模式、集权控制模式和集分权相结合的控制模式。浙江大学葛晨提出了四种母子公司管理与控制模式
22、：资本控制型、行政控制型、参与控制型、平台控制型，并对其组织设计原则、特点、权力分配体系与授权要求绩效阐述，并论述各种模式选择原则以及优劣性。同时，对母子公司管理与控制的过程以及母子公司管理与控制方法进行深入研究分析，通过构建母子公司管理与控制过程的三阶段模型，描述母子公司管理与控制的全过程与各个子过程的内容、特定与相应的控制机制；另外，通过对母子公司控制体系的整体描述和在母子公司管理实践中最有效的若干种管理与控制手段的分别研究和总结，描述母子公司管理与控制的方法论体系。王璞认为，对集团公司各成员单位的系统化研究的核心目标是要保证“整体价值的最大化和战略发展的协同性与可持续性。具体表现为整体利
23、益最大化；可持续性发展；战略协同性；规模经济效应：优化资本结构；资源的配置效应；财务协同效应：品牌效应：技术创新能力；市场扩张能力。周国来认为中国企业集团生成的方式和途径为四种：自主联合式、行政捏合式、“翻牌式（集团母公司由原来政府的行业管理职能部门换牌而成）、自生式（通过自身扩张裂变形成）。而国务院发展研究中心张文魁把以母子公司制为基础、同时存在事业部或直线职能管理单元的大型企业集团作为研究对象，简要地研究了大型企业集团的组织结构设计、组织结构与管理控制的关系。李武、席酉民关于母子公司控制提出由于利用委托代理理论研究管理控制的局限性，认为从和谐理论的角度来看，从企业的目标出发通过正式手段对员
24、工进行控制是不够的，更重要的是实现企业目标和员工目标的和谐一致。从而提出了和谐控制，即通过伦理教育、企业文化建设、培训和其他管理手段对企业目标和员工目标进行调整，从而使二者趋于和谐一致的控制方式。和谐控制追求企业目标和控制准则在员工中的内化，以实现员工的自我控制。与委托代理理论不同，和谐控制理论假设个人目标与企业目标是可以改变的，可以通过一些方法进行调整而趋于一致。需要注意的是，这里的控制更多地是指对员工的管理控制，而没有体现出母公司对子公司的控制。杨忠研究了母子公司（包括合资企业）之间的信息和权力作用关系及其治理结构的特殊性，跨国公司母子公司和合资企业中的内部人控制现象，论述了跨国公司在合资
25、企业中建立合资企业的动因和跨国公司控制合资企业的必要性，在对现代企业经营中各种生产要素的相对重要性进行分析的基础上，提出了跨国公司可以采用的控制机制的基本原理依据跨国公司的三种控制方式股权控制、组织控制、知识控制。陆友桂、仇向洋则提出如下观点：对母公司来说，它对集团内部子公司的人事控制权是分层次的，取决于母公司与子公司之间的关系，特别是股权联结的紧密程度。对全资子公司，母公司具有完全的人事控制权；对控股公司则派遣主要高层管理人员控制子公司的经营决策和经营管理，保证对成员企业的控制力度；对参股公司，母公司主要通过派遣管理人员参与其董事会，从而参与该企业的重大决策和对经理人的选择。王东民提出在集团
26、公司的人事控制机制中，各成员企业董事会主要成员由母公司派遣和任免。子公司的总经理、副总经理、三总师任免权集中在总部。此外，还要重视对财务、营销、采购、技术部门经理人的控制。阎同柱，李鹏，詹正茂提出，在行使人事管理权的过程中，应该十分强调要转换人事工作机制，一是管人管事统一，按现代企业制度和法人治理结构要求，谁出资、谁用人，谁管理、谁负责，推行任期责任制和契约管理，二是完善责任机制，实行人对人的考核，一级考核一级，把考核的对象从对企业经营业绩的考核转到对经营者工作业绩考核上来，把考核重点从结果的考核转到过程考核上来，做到过程监控具体化，激励措施多样化，奖惩到位。三是引进竞争机制，以内部提升、市场
27、招聘、民主举荐和个人自荐相结合，每个竞聘岗位至少有两个以上侯选者供挑选。周得孚认为所谓管理控制模式，是指管理控制目标、内容、方法、程序以及管理控制工具选择的整体导向。中南工业大学的陈晓红认为：所谓管理与控制模式，也可简称为管控模式，是指企业集团在对下属业务单元（子公司分公司事业部超事业部其他形式）进行管理过程中，为保证战略目标顺利实现而形成的一些特征比较明显的管理和控制框架体系。张文魁认为管理控制是以企业内部的科层制为基础，上级指挥下级，下级服从上级的官僚式控制制度。在这种控制方式下，下级按照上级的计划和命令行事，从而实现整个企业的管理控制。对国内外研究成果的评述从总体上看，西方理论界对于母子
28、公司管理控制概念的界定大体上分为两种类型。第一种类型可以称为广义的母子公司管理控制，即管理控制是组织采取的引导员工实现组织目标的所有方法和手段，这种控制是通过组织结构、组织文化和人力资源政策实施的，此观点强调管理控制就是管理的控制职能。第二种类型可以称为狭义的母子公司管理控制，这种观点以控制论为理论基础研究管理控制问题，认为管理控制是由确定标准、评价业绩、纠正偏差构成的信息反馈回路。我国学者对母子公司管理控制的研究大体可以分为两个主要方面：一是大多数的研究主要体现为对企业集团内部职能控制的研究。比如企业集团内部财务（会计）控制、战略控制、人事控制、资本控制、成本控制、企业集团对下属公司的业绩考
29、核设计等方面。另外一个是集团内母子公司管理控制机制的研究。综上所述，目前对我国企业集团母子公司管控问题的研究已有较多论述，但从论述内容来看，主要侧重于对母子公司管控模式的理论分析，从论述层面来看，大多停留在宏观层次，缺少某一特定行业的具体管控设计，很少有分析针对我国大型企业集团具体应如何改进其母子公司管控模式提出具体的可操作层面的建议，分析仍然显得凌乱，不够全面。母子公司管理控制模式简介根据母公司对子公司的投资管理方式及控制程度不同，母子公司的管理控制模式可分为以下三种类型：资本控制型、行政控制型、参与控制型。母子公司管控模式的类型资本控制型为有效地运用资本控制型模式，必须注意以下问题：（）必
30、须加强董事会的作用，在这种模式中，董事会起决定性的作用，母公司可以通过设立常设董事或执行董事，增加董事会的权力，实现董事会与子公司总经理合理的权力分配，将重大经营决策、财务监督控制等权力集中在董事会、监事会，对子公司加强控制。（）建立快速信息反馈渠道。母公司应通过派人进驻子公司，经常听取子公司的汇报，要求子公司定期书面报告等形式，增加子公司的信息来源渠道，并建立快速的反应机制，及时解决相应的问题。行政控制型在这种模式中，母公司对子公司实施直接控制，母公司直接任命子公司的管理层，母公司的职能部门对子公司的相关职能部门实施控制和管理。母公司对子公司的财务、人事、经营活动进行全面的控制。子公司的产品
31、和经营方向由母公司指定，子公司的决策由母公司决定，子公司的收益全部归属于母公司。这种模式在我国国有企业中非常普遍，也受到很多批评，但事实上，在很多紧密型运转的母子公司中，这种模式被证明是十分有效率的。这种模式的优点是：（）控制距离较短。由于实施母公司对子公司的直接控制，使母公司的经营决策在子公司能够得到最迅速有效的实施。（）信息完全，控制反馈及时。由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，使母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制。（）管理层次较少，管理力度增大。母公司对子公司的直接管理减少了管理层次，确保组织秩序，易于发挥组织的集团效率。（）子公司的经营活动得到
32、母公司的直接支持，母公司能够最有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动，对发挥母公司与子公司的整体经营能力，有良好的组织结构基础。这种模式的缺点是：（）在这种模式下，母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大，子公司的成败会对母公司产生直接影响。（）政策制定与经营决策的集权化导致子公司的权力削弱，子公司积极性与能动性受到限制。集权与分权关系敏感，一旦处理不当，会削弱整个组织的协调一致。（）由于子公司的资产权归属于母公司，导致子公司往往只重视眼前利益，本位主义严重，子公司对于远期发展和公司的长期目标动力不足。（）由于管理部门重叠设置，管理线路过多，会导致
33、母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加。参与控制型在这种模式中，母公司投资控股子公司，并让子公司的管理层人员参股子公司成为子公司的股东。子公司的管理层人员进入子公司的股东会及董事会等决策机构，这样，母公司与子公司的管理层人员在经营决策及子公司的经营总目标制订方面共同进行研究决策。子公司的董事会为母公司与子公司管理层相互协商共同决策提供了有效的机制，公司的重大经营决策在董事会上做出决定，由子公司的管理层人员负责实施，子公司的信息可以及时反馈到董事会，母公司与子公司管理层人员按股份比例取得收益。这种模式的优点在于既明晰了母公司与子公司的资产关系又有利于调动子公司管理层人员的积极性。（）子公
34、司的管理层人员参股子公司，成为子公司资产的所有者，母公司与子公司管理层人员的目标完全一致，子公司管理层人员通过股份分红取得相应的收益，使子公司管理层人员有强大的动力全力投入子公司的经营。（）母公司与子公司的资产关系明晰，母公司的风险局限在对子公司的出资额之内，并可以通过收购、出售、奖励子公司管理层人员的股份来调节股份比例，使母公司掌握了一个有效的通过资本手段与子公司管理层人员的人力资本相结合的手段。（）子公司管理层人员同时也是子公司的资产所有者，使子公司的盈亏与之切身相关，有效地避免了“内部人控制的现象。（）由于子公司管理层人员参股子公司，促使他们专注于子公司的长远目标和发展潜力，而非追求短期
35、利益，这对于子公司的长远发展有积极的意义。这种模式的缺点是：（）在这种模式中，子公司管理层人员的能力及素质有相当大的影响力，子公司的发展很大程度取决于子公司管理层人员的经营能力。由于子公司管理层管理人员既参与子公司决策又具体实施子公司的经营活动，使母公司对于他们的依赖程度较强。由于他们同时又是股东会与董事会的参与者，造成对他们的撤换较为困难，这种“依赖力”会导致母公司对子公司的控制力减弱。（）由于子公司管理层人员的切身利益与他们所在的子公司的业绩相关，导致子公司管理层人员缺乏整体意识，不关心母公司的集团利益。子公司之间的目标不一致，协调不力会导致子公司之间的矛盾增加，不利于发挥集团优势。在运用
36、参与控制型模式时，应特别注重于协调子公司管理层人员与母公司的总体目标的一致性，防止子公司各自为政，对母公司整体利益漠不关心，同时，应注意协调子公司之间的关系，使子公司之间能互相协作，共同关注母公司的发展，发挥整体优势。可以通过让子公司管理层人员参股母公司或将母公司的收益的一定比例分配给子公司管理层人员等方式，以引导他们关心、支持母公司的发展。另外，要慎重认真地考察选择子公司管理层人员，以德才兼备为标准，有利于他们与母公司之间的长远合作，有利于子公司的健康发展。母子公司管控界面分析在既定的母子公司管理控制模式下，集团公司应进一步明确母子公司间具体的权责利划分，在公司战略、财务、投资、人事管理等方
37、面设立清晰而明确的管控界面，理顺母子公司间层级关系，保证集团公司在程序化、制度化、规范化的环境中运行。公司管控界面的制定要因地制宜。对于不同类型、处于不同发展阶段或具有不同战略发展目标的公司需制定不同的管控制度和界面，如对于核心业务子公司可设立相对集权的管控界面，对非核心业务子公司则可相对分权。但总的原则是，母公司一般应保留对子公司的重大经营决策与审批权、控制监督权、指导评价权等，当然，在企业的具体实践过程中可根据企业的实际情况进行调整。母子公司管控界面的划分涉及到多种职能领域，比如战略投资、财务管理、人力资源以及信息管理等等。依据管控模式选择的不同，集团公司与子公司在这些职能界面之间会形成不
38、同的划分，但不管采取怎样的划分方式，都是为了要解决集团公司功能定位这个关键性问题。为了达到定位的目标，所涉及到的管控界面之间相互依托，协同作战，按管理逻辑作用，形成系统的整合力量，不断强化集团总部的功能定位。在母子管控模式的界面关系管理中，一旦没有做出合理安排，造成母子公司管控界面之间相互拆台，总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。比如：总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导，致使下属业务单位产品更新缓慢；由于人力资源管控界面划分不合理，造成下属子公司人力资源管理工作无所适从，从而影响业务单位经营活动等等，这些都是常见的问题。母子公司管控模式中集团总部与子公司之
39、间明确的职能划分是实现公司整体无缝运行的必要条件。依据各个层次的职能定位，形成总部与下属部门（子公司）职能的划分：一般而言，国内的企业集团通常划分为三个层次进行管理，分别是总部，事业部和分子公司。母子公司管控界面划分的原则一般有以下三种：（）依据集团管控模式和职责划分管控界面一般来说，母公司实行相对集权的战略管理有利于保证集团公司战略发展的协同一致，有利于提高资源配置效率，实现集团公司价值最大化。具体来说，母公司作为战略制定与评价机构，负责集团公司的战略制定、实施监控及效果评估，并对子公司相应战略的制定进行指导；子公司是战略实施机构，负责在母公司整体战略的指导下细化本公司战略，执行母公司战略要
40、求。在这种原则下母子公司管控改进的内容和任务（方法）如下：根据集团战略和业务特点，确定集团管控模式在管控模式下，明确集团和各业务单元职能定位明确集团与各业务单元之间的权责划分基于这类原则，可以实现以下目标及作用，明确集团管理整体思路，界定总部与业务单元定位和各自的努力方向分清总部与业务单元间的责任和权力，充分调动两个积极性。确定集团总部的核心能力，为今后业务拓展提供支持和平台。（）依据集团财务管理和绩效管理划分管控界面母公司对子公司的财务控制和管理权是产权在财务管理权上的延伸，它被称为企业集团管理的“神经中枢。母公司如何选择适合自身的财务管理模式、实现有效的财务控制，在母子公司管理中占据重要地
41、位。母公司可根据公司实际需要分配公司的重大财务决策权限，按其控制程度不同可分为三种模式：集权式财务管理、分权式财务管理、相融式财务管理。在这种原则下母子公司管控改进的内容和任务（方法）如下：确定集团财务管理模式和职能划分优化和规范战略预算管理、财务分析与报告、资金管理、内部控制体系和流程建立对下属企业的财务绩效考评体系基于这类原则，可以实现以下目标及作用：、建立起集中、有效地财务管理模式，在保证内部控制的同时，为集团决策和业务运作提供支持、作为战略执行和监控下属企业提高绩效的主要手段，使集团成为一个统一、有机而又灵活的整体（）依据集团投资与资产管理划分管控界面集权式的投资和资产管理有利于提高资
42、本收益、降低投资风险。母公司拥有对子公司设立与变更、股权投资及大额资产转让的控制权，将投资政策、例外投资事项决定权集中于母公司，可有效避免子公司的管理失控和资本流失。母公司在此方面应全面集权，子公司仅负责决策实施。在这种原则下母子公司管控改进的内容和任务（方法）如下：界定集团投资和资产管理内容及模式，优化和规范集团投资管理体系，包括投资评价、投资过程管理、投资后评估等流程优化资产管理流程和报告体系，基于这类原则，可以实现以下目标及作用：、对整个投资的生命周期进行全过程有效管理，提高投资的准确率、效率，减少投资失败：、加强投资后评估和管理；、提高资产利用效率，并尽可能保证资产的安全与保值增值：影
43、响母子公司管控模式选择的因素母子公司管控模式的选择受到多种因素的影响，如公司的竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段甚至包括经营者的风格等，其中最为重要的影响因素如下所示：（）外部环境企业外部环境是对企业外部的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境等的总称，从外部环境对企业的影响是否直接来区分又可分为一般环境和具体环境两大类。一般环境是指能影响某一特定社会中一切企业的宏观环境，对企业的影响比较间接。具体环境是指能更直接地影响某个企业的微观环境。外部环境关键战略要素主要包括：社会环境、任务环境、信息来源。（）提出的外部环境的复杂性与动态性两个维度，比较全面的概括了外部环境不确定性的整体特征。所谓环境的
