1、培训需求分析与课程设计,第一篇： 相关理念 第二篇： 确立目标 第三篇： 规划结构 第四篇： 内容设计 第五篇： 方法开发 第六篇： 文件制作 第七篇： 课程辅导,第一篇：相关理念,成人学习理论 企业课程目的 企业何时需要内化课程 内化课程的标准 企业技能课程,成人教育学与自我导向学习 体验式教学的意义和方法,成人学习理论,一个温和的、建设性的、以成人教育为主体的全民终身教育、全民终身学习的时代， 正向我们大踏步的走来。汉堡宣言,1997年联合国教科文组织在德国汉堡召开了主题为“成人学习是21世纪的关键”的第五次国际成人教育大会。,成人的学习形态？,成人教育学（Andragogy）：“成人教育
2、之父” 麦尔克姆诺尔斯（Malcom Knowles）提议区分成人教育和成人前教育， 并把它定义为：“帮助成人学习的科学与艺术”， 以区别于“普通教育学”（Pedagogy）,诺尔斯成人教育学理论的六个假设：,成人的学习形态？,自我导向学习(Self-Directed Learning, SDL)： 塔夫(Tough)在1967年第一次把自我导向学习当做一种学习方式给出了全面的描述： 学习是广泛存在的， 学习是成人日常生活的一部分， 是系统的但不一定需要依赖教师或教室。,培训的定义,培训：培养和训练。新华词典培训就是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。美加里德斯勒 著
3、人力资源管理第六版,体验式学习(Experiential Learning)模式,对理论的理解,技能的提高,在实践中认识事物、亲身经历、亲自处于某种环境而产生认识,体验式学习(Experiential Learning)模式,美国哈佛大学教授David Kolb(大卫高比)于1984年提出：体验式学习模式强调一切学习以经验为起点，通过学员自愿参与一连串活动，分享和反思他们所经历的体验，整理和转化成为一项有个人意义的信息，并带到另一次学习循环中。体验式学习最大的特点就是寓教于乐。,企业需要什么课程 企业课程的目的,企业课程的目的,企业需要什么课程？,知识和技术的应用 问题的解决,企业课程的目的,
4、基础好，深化细化 更新快，短时多人 大事件，影响深远 突发性，市场变化,企业何时需要内化课程,案例背景简介,内化课程的要求 内化课程的执行步骤和内容,内化课程的标准,内化课程的要求,课程内化的执行步骤及内容,技能的概念 技能课程的分类,企业技能课程,技能的概念,掌握和运用岗位所需的知识理论、操作方法、行为态度的综合能力。,知识,技巧,观念,1,2,3,技能课程的类型,战略与文化管理,自我管理,业务管理,人员管理,目标管理 时间管理 人际沟通 压力管理,顾客导向 渠道管理 解决问题 现场管理,培训员工 辅导员工 激励员工 管理沟通,战略制定 变革管理 前瞻性 ,管理能力阶梯,常见基础职业技能,公
5、司概况 外语/普通话 商务礼仪 客户意识 工作计划 团队合作,产品知识 计算机与网络应用 交流与沟通 质量意识 时间管理 创新意识等,常见管理技能,公司与市场 项目管理 属员管理 领导方法 工作表现管理 安全管理 工作改进管,计划/预算/控制 团体管理 统计 技能管理 工作现场管理 标准化知识 合同评审,常见专业技能,经营销售 产品开发 证券融资 行政管理,人力资源 财务会计 信息管理 生产制造等,第二篇： 确立目标,选题来源 确定选题 需求分析 写出目标,高层的需求 解决眼前问题 岗位的需求 变化的需求,选题来源,注意：培训工作应该明确,培训并不是单纯满足一线员工的需要，它更主要的是为满足管
6、理者的需要和工作任务的需要！,高层管理者的需求,企业文化企业精神、行为规范、习俗 战略目标 KRA关键结果领域 制度规范 员工认同,解决眼前问题,服务水平差 销售能力不足 跨部门沟通与合作困难 计划与目标管理技能缺乏 不会时间管理 管理者角色错位,岗位技能（以能力模型为核心）要求,职位分析,职位说明书,技能要求,绩效考核,培训,招聘,辞退,培训,加薪,晋升、发展,职务要求细则,变化的要求,公司内组织的变化产品与技术的变化市场环境的变化,HPT的一般模式 实施问题分析流程,确定选题,Human Performance Technology的一般模式,实施问题分析流程,培训分析与设计的关系 信息收
7、集方法 需求分析的三个方面,需求分析,培训分析与设计的关系,需求分析的三个方面,任务分析,目的：确定技能标准 内容： 主要任务项 任务步骤（行为、决策或两者组合的流程） 标准 分析结果： 提供课程内容 说明相应的课程设计和教学方法,任务分析方法,资料分析 职位说明书 绩效考核标准 工作流程和工作标准 行业认证流程和认证标准访谈 岗位优秀员工 员工直接上级岗位观察 观察岗位优秀员工,任务评价,评价目的 保证培训内容是关键内容 评价要素 任务的重要性 发生频率 学习难度 任务的危险程度,任务分析阶段可能的问题,没有任务分析直接进入内容开发（缺乏依据） 没有与现有工作者或内容专家进行有效沟通，凭经验
8、或猜测,学员分析,目的：确定培训前学员具备的能力和态度现状 分析内容包括： 岗位基本特征（角色、功能、工作特点） 学员基本特点（学历、年龄、工作经历、性别等） 学员的工作和学习态度 学员目前的绩效和能力水平，以及主要差距 学员应具备的基本资格要求 其它影响培训内容或设计的因素（语言、文化、地域、管理层的态度） 结果应用：明确能力差距，决定课程内容开发重点和开发方式,学员分析方法,绩效分析 绩效考核目标与绩效考核结果能力分析 能力测验 岗位观察 面谈员工和员工直接上级 神秘客户态度分析 调查表 面谈员工及其直接上级,学员分析阶段可能的问题,问题产生的根源是不是目标培训学员 项目目的是否错位：提升
9、能力vs处罚员工 员工是否愿意改变,培训环境分析,确定培训实施的环境要求是否具备 确定培训后行为转化的环境是否具备,培训实施环境分析,培训设施要求（教室、培训设备、网络、模拟系统、培训软件等） 开发所需的设施要求（录音录像设备、编辑设备等） 学员报名的先决条件和审查方式（如具备某种资格要求） 课程结业程序,培训行为转化环境分析,培训后使用培训内容所需的硬件和软件设施是否具备（例如：设备维修使用的维修设备、故障诊断软件等） 直接上级是否具备跟踪和巩固学员应用的能力和意愿 相关团队是否支持目标学员的行为转化,需求分析可能的问题,最重要客户是否认同和支持（重要性确认、承诺支持） 技能标准是否清楚（调
10、查的关键和内容开发的前提） 环境是否支持培训应用和转化（决定培训成功的可能性）,确定课程目标的作用 制定目标的原则 目标的基本要素 课程目标的格式 三类课程的目标等级,写出目标,设立培训目标,Gap,确定课程目标的作用,有助于制定翔实的培训计划 帮助学员确认培训后应学到的结果 帮助讲师和学员对培训过程作出客观评价确定的目标应成为学习、教课和评估的指南,制定目标的黄金原则SMART原则,Specific 明确具体的 Measurable 可衡量评估的 Attainable 可达成的 Realistic 现实可行的 Timed 有时间限制的,目标的基本要素ABCD,确定课程目标,课程目标应是在培训
11、结束后，可以“观察”和“衡量”到的学员的行为和表现。包括三部分信息： 条件：行为表现所处的环境、材料、工具和设备等。 表现内容：学员必须表现出的可观察衡量的行为。 标准：衡量目标行为的质和量具体尺度。,逐字逐句（标准）地背诵（条件）戴明改进质量的十四步工作法（业绩）。 运用标准键盘（条件），每分钟打字速度达到65个单词（业绩），没有任何错误（标准）。 在交通高峰期间（条件）把四门轿车停到路边停车场（业绩），时间3分钟，倒车不超过三次（标准）。 在假想设备发生故障时（条件），在警报发生5秒钟内（标准）关闭生产线（业绩）。 使用电子表格应用程序（条件），为规划部门设计一个预算（表现），满足公司的标
12、准预算要求（标准）。,举例：课程目标,课程目标的格式,经过培训后学员能够： （条件）在条件下 （业绩）完成的任务 （标准）达到的标准或水平,可接受的行动词汇,不可接受的行动词汇,三类课程的目标等级,第三篇： 规划结构,目标的层级,排序的原则,从整体到局部 从简单任务到复杂任务 从学员已知的内容到未知的内容 从具体的任务到抽象的任务 应用岗位工作流程或次序,结构性思维是一种整体性的、分层次的、有类别的、按顺序的、突出重点的思维方式。这种思维方式的作用： 使问题可以彻底解决 使经验可以重复积累 使文化可以不断传承。,什么是结构性思维,文章的三要素,结构,思想,修辞,结构性思维的四个基本特征,A1,
13、A2,A3,B1,B2,B3,C1,C2,C3,MECE原则mutually exclusive collectively exhaustive,组织课程结构的MECE原则,撰写课程大纲的步骤,从课程目标出发搭建课程的一级目录 从模块目标出发搭建课程的二级目录 从子目标出发搭建课程三级目录,撰写课程大纲的工具,思维导图 关键价值链,什么是思维导图,又叫心智图，一种将放射性思考具体化的方法。能把各级主题的关系用相互隶属与相关的层级图表现出来。,制作思维导图的工具,A4白纸一张； 彩色水笔和铅笔； 你的大脑； 你的想象！,制作思维导图的步骤,从白纸的中心开始画，周围要留出空白。 绘制时尽可能地使用
14、多种颜色。 连接中心图像和主要分枝，然后再连接主要分枝和二级分枝，接着再连二级分枝和三级分枝，依次类推。 用美丽的曲线连接，永远不要使用直线连接。 每条线上注明一个关键词。,什么是关键价值链,“价值链”(Value Chain)这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔波特(Michael E. Porter)于1985年提出的。 波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”,关键价值链的步骤,第一步：理出价值公式 第二步：通过杠杆原理，选择达成目标的有效路径或方法 第三步：挖掘业绩关键价值链 第四步：理出行为价值
15、链示例：店面业绩=进店客流成交率平均成交额,常见课程结构,时间顺序 工作流程 矩阵法 表格法 提出问题、分析问题、解决问题,第四篇： 内容设计,课程素材的选择 课程方法的设计 考核方法的设计 课程内化任务书,课程素材选择的标准 课程素材选择的工具 课程素材选择的思路,课程素材的选择,课程素材选择的标准,80%,20%,课程目标,课程时间,课程素材设计的工具,头脑风暴,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,
16、Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,头脑风暴的要求,不允许有批评性的评价轮流发言求数量不求质量鼓励创新与离奇提倡合并和改进意见做记录最后评判,推荐： 六顶思考帽子,Edward de Bonos SIX THINKING HATS,一种思考工具,人不能在将要淹死的时候才学习游泳，也不仅仅是为了避免被淹死而学习游泳，人们同时为了娱乐而学习游泳。思维也是 我们解决问题，不是仅仅驱除发生问题的原因，即使原因依然存在，我们也要通过设计一种方法来解决它。,白帽子,信息、事实和数字 什么是有效的信息？ 我们还应该掌握什么信息? 我们需要如何寻
17、找这些信息?,红帽子,感觉，情绪和直觉 我现在的感觉是什么? 我的直觉告诉我什么?,黑帽子,思考不利因素，提出警告：非常有用的帽子，因为它可以帮助我们找到更好的方法，并提出警告。 它可能带来什么问题? 有可能遇到什么问题? 会有什么风险?,黄帽子,思考积极的方面，强调带来的利益 有什么好处? 有什么价值？ 有什么吸引人之处？,紫帽子,“创新思考”之帽！ 有什么其它的方法吗？ 我们还能够做什么？ 什么能够帮助我们克服？,蓝帽子,蓝帽子是对程序的管理。 我们的时间安排是怎样？ 我们的下一步骤是什么？ 我们在用什么帽子思考？ 总结我们现在的讨论结果。,总结,白帽子: 信息、事实和数字 红帽子: 感觉
18、、情绪和直觉 黑帽子: 不利方面，提出警告 黄帽子: 有利方面，强调利益 紫帽子: 创新思考 蓝帽子: 管理思考程序,如何使用？ 单独使用 系统使用,什么时候用？ 个人使用 对话时使用 会议中使用,系统使用方式,三种系列的使用 固定的系列整合的、灵活的使用发展中的系列,提示,在系列的开始避免使用 要考虑道具体的事件和参与讨论的人员！,课程素材选择的思路,素材结构：WhyWhatHow/ If 为什么（观念和理念）： 学习本部分内容的目的与价值 是什么： 知识和理论要点，及其详细要求 怎么做： 技能项目、实施步骤和实施要点 典型情形 这个任务有哪些典型工作情形,Kelles ARCS 理论 方法
19、设计的维度 课程方法的种类 课程方法的影响因素,课程方法的设计,Kelles ARCS 理论,为什么要选择课程方法,使学员理解 保持学员的兴趣 使学员能够记住,上课：口述视觉大约 3天后还被记住； 大约 3个月后还被记住。,上课：口述视觉参与大约 3天后还被记住； 大约 3个月后还被记住。,学习的好方法,大约 说了出来； 大约 被听到； 大约 3小时后被记住； 大约 3天后还被记住； 大约 3个月后还被记住。,80%60%40%20%5%,50%-60% 30%-40%,70%-80% 60%-70%,老师准备要讲的是：,100%,上课：只用口述：,学习谚语,I hear, I forget.
20、 I see, I remember. I do, I understand. I think, I learn.,方法设计的维度,课程方法的种类,案例 角色扮演 视频播放 小组讨论 竞赛,提问 练习 演示 现场参观与学习考察 ,课程方法的影响因素,内容类型（知识、技能、观念态度） 培训目标（知识、技能、观念态度） 培训内容的重要性和学习难度 学员特点（新劳员工、年龄、国籍） 培训环境与资源限制（时间、经费、设施）,知识类培训方法选择,典型培训方法阅读、讲授、举例、讨论、案例分析、练习 关键方法,技巧类培训方法选择,典型培训方法 录像观摩、示范、练习、角色扮演模拟练习、现场参观 关键点,观念态
21、度类培训方法选择,典型培训方法 拓展训练、军训、魔鬼训练、现场参观/学习考察、角色扮演、案例研究、电影、录像带、自我分析 关键点,确定考核方式 程度测验设计要点,考核方法的设计,确定考核方式,考核目的：促进和衡量学习效果 学习期间的考核 预习、平时的学习总结、作业或练习任务完成情况、掌握程度测验 应用考核 制定应用计划、应用计划总结汇报、行为检查、绩效改进检查,掌握程度测验设计要点,成就评价测验： 考试方式要与培训目标相匹配 考试内容与培训内容重要性相匹配 考试题目要与实际工作相匹配,课程内化任务书,课程开发任务书,第五篇： 方法开发,故事的编写 案例的开发 角色扮演的开发 过渡语的设计 考核
22、方式和考核标准制定,讲故事的目的 好故事的USE原则,故事的编写,讲故事的目的产生黏性：,吸引并维持听众的注意力，让听众正确理解和记忆演讲者传递的信息。,Emotional：情感,Specific：具体,Unexpected：意外,好故事的USE原则,案例选择的要求 案例呈现形式 案例分析的过程设计 案例分析的注意要点,案例的开发,案例选择的要求,真实激发兴趣、有助于培训迁移 典型便于“举一反三” 戏剧吸引兴趣 匹配与学习内容和目标匹配,案例呈现的形式,书面材料 多媒体格式,案例分析的过程设计,准备阶段说明要求、熟悉材料 讨论阶段分析问题和对策 发表阶段发表、质询和分享讨论结果 总结阶段指导教
23、师总结，强调重点或达成共识,案例分析的注意要点,时间：阅读与讨论分享的比例为1：6 分组：34组，每个小组57人 讲师的提问、追问和引导促进讨论的深入 忌讳将讲师个人的观点强加给学员,角色扮演选择 角色扮演脚本编写 角色扮演开发要点,角色扮演的开发,角色扮演选择,典型工作情形 典型客户 典型问题,角色扮演脚本编写,经理（客户） 员工 观察员,角色扮演开发要点,如何保证每个学员到有练习的机会 如何保证观察员的评价合理 如何保证角色扮演练习能够进入状态,过渡语设计的作用 过渡语设计的方法,过渡语的设计,过渡语设计的作用,承上启下 衔接组合,过渡语设计的方法,内在联系 思维拓展 思维惯性 学科高度 名言引用,考核方式和考核标准制定,考试题目开发,根据培训重点确定考试内容 根据培训目标选择考核形式 根据典型工作情形选择具体的题目 编写题目和参考答案 编写评分标准,第六篇： 文件制作,编写讲师PPT 编写讲师手册 编写学员手册 编写案例活动手册,第七篇： 课程辅导,辅导内容 辅导方法,辅导内容,学员上级应了解的该课程知识点 将该课程需要学员掌握的知识点列明 对其中重点部分进行解释说明 学员上级对该课程的考核点 列明该课程行为考核点 做出行为考核的说明 行为检查表,辅导方法,现场观察 角色扮演 挑战任务,
