1、复旦大学 硕士学位论文 供应商管理库存的决策和运营研究 姓名：徐晓雨 申请学位级别：硕士 专业：管理科学与工程 丨导教师：朱道立 2002.5.24ABSTRACTAs the market competition becomes more and more fierce, the enterprises must keep enhancing their own strength to survive and develop in such a circumstance. Every aspect in business operation should be improved to mee
2、t the requirement. Inventory management, involving great expenditure and huge capital tie-up, is an important link that needs to be improved. On account of the poor practice in inventory management and the great challenge that WTO brings along, Chinese enterprises desiderate an effective means of in
3、ventory management, Vendor-Managed Inventory, as an advanced and proven method in inventory management，i s the solution.This dissertation first reviews the theory of inventory management, illuminates its development process from inventory to zero inventory” and from isolated inventory management to
4、supply chain inventory management, points out the great impact that information has on the supply chain, and brings forward the significance of implementing vendor-managed inventory (VMI). Second, the author labors on the decision methodologies and technologies of VMI, demonstrates the modeling of r
5、eplenishment quantity decision using a set of quantitative methods, analyzes the strategic conditions that VMI requires and the allocations of responsibilities, and puts forward the supporting technologies of VMI. Third, the author systematically designs the process of VMI, illuminates detailed impl
6、ementary approach along with practical case study, and builds VMI system based on the Internet and ERP. Then, the author brings forward two ways to measure the performance after implementing VMI and demonstrates relevant manipulating methods. Finally, the author illuminates the future development of
7、 VMI and puts forward that Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment will be the new hotspot in inventory management.IKeywordVendor-Managed Inventory, inventory management, inventory decision, Supply Chain Operations Reference model复旦大学硕士学位论文 供应商管理库存的决策和运营研究1.现代库存管理自有人类历史以来，储存物品一直是人类社会活动
8、的一个重要部分。原始的 仓储库存管理延续了几千年，直到人类进入工业社会后，企业成为了社会经济活 动的基本单位，随着对企业管理的要求的不断提高，库存管理对企业管理的重要 性逐步为人们所认识。从宏观上来看，存货支出是国民经济的重要组成部分。以美国为例，其国内 生产总值的约45%花费在存货支出上（表1.）。从微观来看，企业的存货投资 占总资产的比例也不小，特别是对零售业企业来说，存货投资更是其最重要的一 项投资1992年对美国各制造业、零售业企 业的调查就说明了这一点（表1.2)。库存管理对企业的重要性不仅体现在通过控制巨额的存货投资和高昂的存 货成本改善企业的财务状况，而且有效地管理库存还可以保证
9、企业运营的流畅和 提高企业的竞争力。因此，随着企业管理理论和实践的发展，现代库存管理理论 开始萌芽。1915年，管理科学领域的专家们幵始用科学的定量方法来进行库存 决策，从此库存管理告别了单靠经验和主观推断进行库存决策的阶段，幵始了定 内生产总值和存货支出表 U:美国 1990-1994(单位：十亿美元)年份 存货支出 国内生产总值 比例()1990 298 5800 5.141991 270 5990 4.501992 243 6320 3.841993 250 6640 3.771994 277 7050 3.93表L 2:美国企业总资产和存货投资抽查数据(单位：百万美元)公司 存货投资
10、总资产 比例()Johnson 要求资金高效率运转，准确把握市场需求以销定产，以产定购，做到产得出， 销得掉，发运及时。“零库存”更需要企业与其供应商进行合作，没有原材料及 时准确地供给，就无法进行有效地生产，“零库存”就失去了存在的基础。基于 现代信息技术的供应链管理，是实现“零库存”的理想途径。1.2从孤立的库存管理到供应链库存管理在传统的企业管理中，企业只关心本企业的库存水平，通过保有一定的库存 量来避免缺货，保证一定的顾客服务水平，使生产顺利地进行，实现成本的最复旦大学j j 士学位论文 供应商管理库存的决策和运营研究4优 化。然而当市场竞争日趋激烈，企业开始面临着降低库存量和提高顾客
11、服务水平 的双重压力。但是降低库存量会大大增加原材料缺货的风险，从而降低顾客服务 水平。如何解决这看似矛盾的两个目标成为企业的重要任务，供应链库存管理的 概念也就应运而生了。随着全球经济的一体化，人们发现在全球化大市场的竞争环境下任何一个企 业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合行业中其它上下游企业，建立 一条经济利益相连、业务关系紧密的供应链实现优势互补，充分利用一切可利用 的资源来适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力。因此，企业内 部企业管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展 到了外部。企业不仅管理自己的库存，还关心供应链上其他企业的库存。在供应
12、 链统一的计划下，所有上游企业的产品能够准确、及时地到达下游企业，使上下 游企业可最大限度地减少库存，这样既加快了供应链上的物流速度，又减少了各 企业的库存量和资金占用，还可及时地获得最终消费市场的需求信息使整个供应 链能紧跟市场的变化。1.3供应链库存管理1.3.1缺乏信息共享的供应链库存：“牛鞭效应”宝洁公司在研究其产品“帮宝适”纸尿布的市场需求时，发现该产品的市场 需求是相当稳定的，但分销商向宝洁公司下的订单就大不相同了，订货量时大时 小，频率也不稳定，总之，其波动程度比市场零售量的波动要大得多，而宝洁复旦大学j j 士学位论文 供应商管理库存的决策和运营研究5公 司向其供应商3 M订货
13、的数量波动程度更大（图1 .1)。 这种沿供应链上游方向需 求波动程度不断放大的现象在管理学上俗称“牛鞭效应”。复口.大学f ljii 士学位论文 供应商管理库存的决策和运营研究AMA零售商 批发商 宝洁 3M：帮宝适“的供应链需求放大现象麻省理工学院斯隆商学院设计的“啤酒游戏”模拟了供应链上“牛鞭效应” 的产生过程。游戏设计了四个角色扮演供应链上的零售商、批发商、分销商和生 产商，模拟几十周的供应链运营过程。每个经营者每周根据从各自下游经营者收 到的订单发出货物，零售商则根据游戏自动给出的顾客需求发出货物。每个经营 者以收到的订单为依据参考销售的历史记录预测未来需求的变化,结合本期期末 库存
14、量向上游的供应商发出订单。游戏结果发现，虽然顾客需求基本恒定只有 一周发生了变化，但零售商、批发商、分销商的订单、库存量相继出现波动，并 且，沿供应链回溯波动幅度越来越大。表面上看，“牛鞭效应”表现为需求的不确定，但实质上，这种不确定却是 需求变化的信息在由供应链下游企业向上游企业传递过程中被扭曲、进而扭曲被 放大的结果。零售商直接看到市场需求，并根据历史数据对未来需求进行预测， 继而从平衡批量规模、库存成本的角度来确定自己的订货量；而对于零售商的供 应商来说，由于不直接了解市场需求信息，他只能以零售商的订单作为未来预测 的基础，也就是说对经零售商处理过的、真实信号被扭曲或滞后传递的、波动被
15、放大后的信息作为其预测分析的基础，这样一来，供应商在确定向上游的订货量 时，不仅包含了市场需求的不确定性，而且还融进了零售商为自身运营需求而造 成的人为的波动。“牛鞭效应”导致供应链中产生过多的库存。有关研究表明在整个供应链中， 从产品离开制造商的生产线至其到达零售商的货架，产品的平均库存时间超过 100天。被扭曲的需求信息使供应链中的每个企业都相应增加库存。有关报告估 计，在美国就有300多亿美元沉积在食品供应链中，其它行业的情况也不相伯仲。 抵消“牛鞭效应”的一个重要方法就是加强供应链上企业的合作，减少信息 传导过程中的扭曲，变原来独自搜集需求信息为供应链企並之间的信息共享。供 应商管理库
16、存（Vendor-Managed Inventory, VMI)就是能够解决“牛鞭效应”的 供应链库存管理模式。1.3.2供应商管理库存复口.大学f ljii 士学位论文 供应商管理库存的决策和运营研究供应商管理库存是供应商在买方提供的需求信息的基础上为买方管理库存 的-种优化供应链水平的方法。通过实施供应商管理库存，供应商可以获得买方aamMMM复口.大学f ljii 士学位论文 供应商管理库存的决策和运营研究的库存信息、生产计划和销售信息，并根据事先协商确定的决策方法，代替买方 决定买方补货的数量和补货的时间。由于供需双方信息共享，使供应商能够直接 了解买方所掌握的市场需求情况避免了信息扭
17、曲和失真的状况防止了 “牛鞭 效应”的产生。与传统的库存管理方法相比，供应商管理库存有以下不同（表 1.3)：实施了供应商管理库存后，由于供应商可以实时地了解买方的生产和销售情 况，并相应地制定自己的生产和运输计划以配合买方的生产计划，所以能够在很 大程度上防止缺货的发生，买方也因而可以大大降低安全库存量，甚至基本上取 消库存。因此，在实施供应商管理库存后，供需双方的运营模式也会相应改变（图1.2)。11 jjSi _iili 11表1.3:供应商管理库存与传统库存管理1方法的区别传统库存管理方法 供应商管理库存买方补货决策 买方单独决策，供应商执行供应商为买方决策信息 不共享 共享双方关系
18、不紧密 合作关系紧密供应链库存成本高 低买方买方-J!TDfiiliiiaS供应1.2：实施供应商管理库存前后供需双方的运作模式实施供应商管理库存可以为供应链上下游企业带来巨大的直接利益和潜在 利益，提高双方企业的市场竞争力。在供应链管理中，成本和服务水平之间有着 不可协调的矛盾，服务水平的提髙往往伴随着成本的上升；成本的减少往往又会 导致服务水平的降低。传统上，成功的企业管理应该很好地权衡库存成本与顾客 服务水平之间的关系，寻找最适合本企业的成本结构和服务水平。供应商管理库 存的实施却使企业能够在提高自身的服务水平的同时降低成本,这就成为了许多复口.大学f ljii 士学位论文 供应商管理库
19、存的决策和运营研究企业实施供应商管理库存的动机所在。具体的说，在保证较髙的服务水平的前提 下，供应商管理库存所带来的直接利益有- (1)降低买方库存实施供应商管理库存后，最显而易见的好处是它降低了买方的库存，从而减 少了买方的库存成本。原因是，在实施供应商管理库存的情况下，供应商担负了 补货的工作，也因此承担了将货物及时送达买方的责任，这样，买方对安全库存 的需求就大大降低了。供应商在承担更多责任的同时也拥有了更大的权力，它能 够控制订货的前置期（lead time),也能更频繁地了解买方的库存信息，这也大 大降低了买方对安全库存的需要。这些因素综合作用的结果就是买方库存水平的 大幅度降低。
20、(2)降低供应商库存实施供应商管理库存的另一个好处是降低供应商的库存。这似乎难以理解： 按 传统 做法 ,供应商为了保证买方对原材料可得性（availability)的要求， 应该 增加库存量以保证较高的顾客服务水平。在实施供应商管理库存的情况下，供应 商库存水平的降低是通过与买方的信息共享和更频繁的补货而实现的。由于信息 的沟通，供应商能够对异常的需求情况（如买方的市场促销活动等）早作准备， 避免了传统情况下供应商储存过量货物以应付异常需求的情况。另一方面，频繁 的补货使预测的需求更为平稳。需求波动是大多数供应链所面临的主要问题，它 不仅影响了服务水毕的提高，也影响了企业的收入。对于同一需求
21、波动曲线，较 短时间间隔内的需求波动要比较长时间间隔内的需求波动要小得多。供应商在面 对较平稳的需求时，就能维持较低的库存水平。从长期看，需求的平稳化是供应 商库存水平降低的主要原动力。但通过平稳需求实现降低库存的前提是，供应商 必须有相当大一部分的产品是实施供应商管理库存的。实践证明，许多供应商在 实施供应商管理库存后库存水平没有降低的原因在于，实施供应商管理库存的产 品只占所有业务的很小一部分。 (3)降低双方的某些管理费用在管理费用方面，实施供应商管理库存对实施双方的好处是很明显的。买方 节省了釆购的时间、人力和财力.另外，由于更好、更频繁的信息沟通，双方用 在处理错误订单、协调订单与发
22、货分歧等方面的费用将大大减少。(4) 增加销售4通过实施供应商管理库存，双方都能提高各自的销售收入。缺货情况的减少 是买方销售收入增加的主要原因。而对供应商来说，由于通过信息共享能够得到 复口.大学f ljii 士学位论文 供应商管理库存的决策和运营研究买方库存消耗的数据、不同地理分布的市场情况和更多的业内信息，供应商可以 适当地在不同的产品间分配投资，从而提高销售额和投资回报率。此外，通过实施供应商管理库存而节省的库存成本和管理费用以及增加的收 入，供需双方可以各自将其再投资，进一步增加企业的实力。另外，由于促销活 动能更好地与库存计划结合，提高了促销活动的有效性。供应商管理库存在为实施双方
23、实现可观直接利益的同时，还带来巨大的潜在 利益。通过实施供应商管理库存、实现信息共享供需双方实际上建立起了一种 长期稳定的供应链合作伙伴关系。这种稳定的合作关系的建立虽然在短期内很难 为双方企业带来明显的利益，但这种关系的存在会带给双方潜在的长期利益。首 先，建立长期稳定的合作关系会使双方企业的目标趋向一致-如果供应链上下游 企业之间没有稳定曲合作关系，同时市场需求剧烈波动或无法预测时，双方通常 会釆取只对自身有利的行动，即使这样的决策是以另一方的损失为代价的，当然 这种行动往往也会损害自身的长远利益。然而，当供需双方有稳定的合作关系， 双方更趋向于采取互利互惠的行动。例如，供应商愿意为了长远
24、的利益而在短期 内承担一定的损失而使买方实现其销售目标。这种供应商的自我栖牲行为在没有 稳定合作关系的情况下是不可能发生的，因为这没有长远利益的保障。因此长期 稳定的关系下双方目标的趋同，对双方企业有很大的潜在利益。其次，建立长期 稳定的合作关系使双方企业更愿意相互提髙竞争力。例如，丰田帮助其长期合作 的供应商建立以准时（just-in-time) 生产、看板管理、全面质量管理为核心的丰 田式生产系统，并花费大量资源为供应商培训相关人员，使供应商的运营效率大 大提高，也同时带动了丰田的运营效率的提髙。这种对供应商的大量投资在没有 稳定合作关系的情况下是不可想象的。第三，建立长期稳定的合作关系能
25、提高双 方企业的效率。这种效率的提高来源于双方之间的相互熟悉。因为两个个体之间 的认知曲线是一条时间与效率成正比的曲线，双方之间认知的时间越长，效率就 越髙，耗费的资源就越少。例如，经过长期的合作，买方的总工程师就会知道如 果有问题应该与供应商的哪位工程师协商解决，因此节省了到处打听寻找相关人 员的时间和精力。在短期供需关系的情况下，双方总处在认知曲线的最初端，但 这种认知过程又总是因为双方关系的结束而被打断，对新的交易伙伴的认知过程 又要耗费大蛋的资源，这不利于提高企业的效率。当然，实施供应商管理库存对企业也会有些不利的影响：由于采购的职能转 移给供应商，供应商的某些管理费用会上升，甚至会抵
26、消节约的库存成本和管理 费用；订货次数的增加，为数量折扣的使用设置了一定的障碍；买方会丧失一定 的控制权和灵活度；长期稳定的合作伙伴关系也可能会双方企业失去创新变革的 动力。另外，在实施供应商管理库存的最初阶段会由于人员的不熟悉和系统的调 复口.大学f ljii 士学位论文 供应商管理库存的决策和运营研究整而影响工作效率或造成差错。但总而言之，只要经过细致续密的安排，实施供 应商管理库存能优化双方企业的运营，提高竞争力。供应商管理库存并不是一种全新的思想，十几年来它在许多企业中以不同 的名字被使用，只不过限于技术条件的限制而无法完全实现。供应商管理库存的 应用首先出现在分销、零售行业中，当它在
27、几个知名零售业企业中成功实施后， 制造业企业逐步开始尝试供应商管理库存。经过多年的发展，供应商管理库存经 历了许多发展阶段（表.4),随着信息技术的突飞猛进，供应商管理库存思想的 完全实现成为了可能，出现了诸多实施供应商管理库存的成功案例。20世纪80年代，沃尔玛与宝洁公司之间实施了供应商管理库存，这是供应 商管理库存发展史上一个较早的成功案例。沃尔玛利用电子数据交换系统（EDI) 与宝洁公司建立自动订货系统。通过计算机联网，宝洁公司可以用电脑监视其产 品在沃尔玛各分店的销售和存货情况，然后据此调整其生产和配送计划，为沃尔 玛补货。系统实施后，双方的经营效率都大幅提高。之后，随着条码技术和卫星
28、 通讯技术的成熟，双方的合作更为密切，效率更高，最快的时候，从下订单、生 产到将货物送达商店，总共不到十天。戴尔公司（Dell) 是近年来供应商管理 库存实施得较为成功的公司之一。它 通过与众多供应商合作实施供应商管理库存，把来购的职能外包”给供应商， 从而得以专注于提高自身的核心竞争力，最终成为计算机制造业的领先者。我国在库存管理方面与国际水平有很大的差距。在计划经济时代，企业按计 划生产，也按计勉销售，企业亏损有国家补贴，对库存没有管理的概念。因而我 国企业的库存管理实践只经历了很短的一段时间，许多企业对库存管理的理解仍 停留在计划经济时代。随着中国加入世界贸易组织，许多国外企业加紧了抢夺
29、中 国市场的步伐，国内的市场竞争日趋白热化，国内企业面临着巨大的压力，它们 必须迅速改善自身运营，以应付国外企业的挑战。提髙企业的库存管理水平是改 表1.4:供应商管理库存的发展特点 实施个案通过EDI 毎日传送一次销售数据和 库存数据金佰利0 COSTCO沃尔玛 e宝洁供应商和买方共同实施和监督预测和生产计划 更频繁地交换库存和生产信息纳贝斯克 0，且 0 ,所以这是一个凸规划。这个规划可以用E xcel 中的“规划求解”工具来解（附录)。2.1.2波动需求下的补货批量决策模型在需求波动的情况下，要确定适当的补货批量，最为重要的是准确地预测在 未来特定的一段时间内的市场需求需求预测的方法多种
30、多样，供应商应该根据 买方所处的市场和行业的具体情况选择合适的需求预测方法。然后按照预测出的 需求量，确定期初的最小库存水平（式2.11)。s = D + SS (式 2.1i)其中：期初最小库存水平；D： 预测 出的特定 时间内的市场需求量；5S：特定时间内的安全库存量。VQ2复旦大学j j 士学位论文 供应商管理库存的决策和运营研究17供应商应该在保证补货批量与上期期末库存量( InvE )之和大于期初最小 库存水平以及其他条件的限制下，找出使目标函数（如供应链利润）最优的补货 批量。s,t. Q“ + InvE s 其他约束条件复旦大学j j 士学位论文 供应商管理库存的决策和运营研究1
31、82. 2供应商管理库存的战略性要求如第1章所述，随着供应商管理库存的实施，供需双方建立起了一种长期 稳定的供应链合作伙伴关系。这种双方之间关系的改变，直接影响了双方的战略 定位，同时双方的战略也会对这种互利互惠关系能否长久维持有很大的影响因 此双方进行企业战略层面的调整是十分必要的。供应商管理库存的战略性要求包 括公司战略的调整和企业组织结构与职能的改变。2. 公司战略的调整传统的供应链上下游关系是相互对立的，供需双方只单纯地考虑自身利益的 最大化，从而造成相互对立、冲突。而供应商管理库存则要求供需双方以供应链 利益最大化为目标进行合作，双方信息共享，互相信任，共同发展，实现“双赢”。 因此
32、实施供应商管理库存的企业双方之间的关系应该是战略合作关系，而非传统 的对立关系。这种战略的调整，是实施供应商管理库存的必要准备。企业战略的成功调整主要需要以下要素-第一，企业最高领导层的全力支持与参与。企业的高层管理者是企业战略的制定者，其对实施供应商管理库存的态度直接影响到企业战略的调整。没有企业 最高领导层对供应f 管理库存的支持，战略就很难被改变。然而，目前国内很多 企业还没有意识到供应链整合的重要性，或者对供应链的理解只停留在对这一概 念的了解而没有实施的动力或能力。战略的转型需要供需双方的高层管理者共同 参与，建立共同的愿景，增进相互之间的信任和创造必要的价值增值过程。这样 才能建立
33、起与供应商管理库存的实施相匹配的新战略。第二，培育新的企业文化。供应链管理库存的实施不仅牵涉到釆购、仓储、 运输等物流作业活动，它会影响整个企业各个部门的作业活动，需要企业所有员 工的支持和认同。因此培育适合的企业新文化是十分必要的。企业文化的功能是 能够加强员工的凝聚力，帮助员工了解公司的政策，帮助他们认同企业的价值观 和目标。与供应商管理库存相一致的新的企业文化必须强调与供应商/买方的协 同合作是企业生存和发展的基础，供应链本身是提高竞争力的工具；也必须帮助 员工认识到消费者掌握着生杀予夺的大权，供应链上各个企业的合作是为了更好 地服务消费者。3. 企业组织结构与职能的改变战略的转变需要组
34、织结构的配合,传统的孤立式职能直线型的组织结构模式 是无法满足新的战略的需要。为了实施供应商管理库存，必须从优化整个供应链 组织的角度出发，打破釆购、运输、仓储、生产、分销等部门的职能限制，重构 企业流程，建立跨职能、跨企业的供应链运作团队；同时，供应链的负责人必须 被陚予较大的权力和较高的优先权，以保证供应链运作的顺利进行。复旦大学j j 士学位论文 供应商管理库存的决策和运营研究19同时，企业内与供应链有关的人员的职能设置也必须相应地调整。供应商企 业内必须设置一位客户供应专员，他可以隶属于销售部门或直接受命于供应链的 负责人。这个客户供应专员的责任就是控制买方的库存水平处理与库存、补货
35、批量和顾客服务水平有关的具体事务；他也负责在买方进行大规模促销活动前调 整买方库存结构、储备足量库存；他也有责任为本企业的产品生产过程提供详细 的市场需求信息，特别是在买方进行促销活动或生产新产品前提供相关资料，使 本企业提前做好生产准备。实施供应商管理库存后客户经理的职能也必须有所 改变。客户经理的主要工作不再是与买方的釆购经理协商双方的交易，而是与买 方的品类经理一起共同关注如何提高供应链的绩效，定期讨论双方面临的潜在风 险和是否应该增加供货量等问题，相应措施的具体实施则可由客户供应专员负责 处理。物流主管的工作内容也会有所变化，供应商和买方的物流主管必须经常保 持联系，共同讨论货物运输、
36、搬运等问题。2. 3供应商管理库存的权责分配实施供应商管a 库存的上下游企业的战略调整，为双方的合作和相互信任提 供了整体上的保证。但是单靠合作和信任的意愿是远远不够的，必须制定详细规 范的实施细则，明确双方的权利、义务。如果没有实施细则，买方会担心供应商 利用自动向其补货的机会，向买方销售过量的或低质的产品；而供应商会担心在 为买方承担了补货的工作后，得不到应有的利益上的补偿。因此，如果没有明确 的权责分配，双方的合作和信任就失去了存在的基础。在制定供应商管理库存的 权责分配细则时，应该就库存费用的支付、原材料的储存、运营配送中心的管理、 运输管理、库存控制和管理、预测需求、信息系统的设计和
37、实施等各个方面作出 明确的安排，根据参与各方的实际情况安排各自的职责。这里所指的参与各方， 不仅指实施供应商管理库存的供需双方，而且还包括在某些情况下为了提高效率 和降低成本而外包的第三方物流服务提供商。在确定各个方面的实施细则时，要 遵循一条基本准则:每个细则的确定必须有助于降低整个供应链的成本、提高整 个供应链的服务水平。具体来说，权责分配应考虑以下细则：10. 谁拥有库存？即库存费用应由哪方支付。支付库存费用的一方不一定是放置库存的一方， 但支付库存费用的一方应该有较低的融资费率和较适合的资产回报率。但在实际 操作过程中，实施双方为了简化程序，往往先由供应商支付库存费用，之后由买 方给予
38、供应商一定的补偿。11. 库存的所有权何时转移？复旦大学j j 士学位论文 供应商管理库存的决策和运营研究20如果买方适合拥有库存，则原材料一生产出来就应把所有权转移给买方。如果供应商适合拥有库存，则当买方需要使用原材料时才把库存所有权转移给买方。(3)库存应被放置在哪里？库存不一定要放置在买方或供应商处，也可以使用第三方物流服务提供商的 仓储场地。库存的放置地点应有助于缩短供应链的生产周期和减少安全库存。放 置地点的仓储费用应较低，它的投资回报率必须在拥有库存的一方所认可的范围 内。放置地点必须拥有高效的配送系统。11. 由哪方提供人力将补货送至买方的生产线？这项工作可以由买方、供应商和第三
39、方物流服务提供商中的任何一方来完 成，这取决于哪方的效率最高、成本最低。11. 由哪方支付移送库存过程中的运输费用？支付运输费用的一方不一定是承担运输工作的一方 一般来说，有较低融资 费用的一方比较适合支付移送库存过程中的运输费用。11. 由哪方负责管理库存的移送？负责库存移送的一方应该比其他各方有更强的调度计划能力和运输配送控 制能力，并且拥有更好的实施工具。但是，每一方都必须对库存的移送进行监控。11. 由哪方预测需求？负责预测需求的一方应该比另一方拥有更完全的信息。一般来说，由于买方 处于供应链的下游，更接近市场，更了解消费者的需求，因此买方更适合负责需 求的预测工作。但如果供需双方关于
40、消费者的信息能完全共享，则拥有更好的预 测工具和更有经验的预测人员的一方应负责需求预测。11. 如何下订单？首先，供需双方必须就再订货点、订货批量、补货时间、库存水平、服务水 平等变量如何确定达成协议，也可将其建为一个支持补货决策的系统。供应商的 生产计划系统根据决策系统的结果产生补货请求生成订单,补货请求作为供应商 的需求被直接输入供应商生产计划和配送系统。同时，企业间的相关流程应该进 行相应的整合以消除尽可能多的人为干预。11. 如何付款？库存所有权转移后应尽快付款。供需双方可以通过电子资金转移（E lectronic Funds Transfer, EFT)进行付款，提高效率和 节省费
41、用。11. 由哪方开发和提供信息系统支持？系统在设计时必须由买方、供应商和第三方物流服务提供商共同参与，以更 好地整合相关的流程。在实施系统方面最有经验的一方应负责管理信息系统的开 发，具体的幵发工作可外包给专业的信息技术公司或购买软件成品。信息系统的复旦大学硕士学位论文 供应商管理库存的决策和运营研究投资可以一次性分摊或通过釆购价格的定价策略予以分摊2.4供应商管理库存的支持技术现代技术的飞速发展，不断地改变着商业活动的形式，如今许多管理理念的 实现都离不幵先进技术的支持。供应商管理库存这一管理思想十几年的发展过程 正说明了这一点。从最初的定期手工传递数据，到每日通过电子数据交换 ( Ele
42、ctronic Data Interchange, EDI)传递信息，到如今通过互联网实时共享信息, 供应商管理库存借助技术的进步成为企业越来越不可或缺的成功因素。实施供应商管理库存所必须的技术支持包括条码技术、E DI及决策支持系统 技术等。条码技术是库存管理信息化的基础，E DI为 供应链上下游企业间的信息 传递排除了障碍，决策支持系统帮助企业科学、快速地制定补货方案。2.4.1供应商管理库存中的条码技术条码是由一组按特定规则排列的条、空及其对应字符组成的表示一定信息的 符号。条码根据其编码方式不同，可以分为二十几种。但无论条码釆用何种编码 方式，它都包括厂商识别代码、商品项目代码和校验码
43、等信息。一个代码只标识 同一商品项目，一种商品的不同种类规格、包装、颜色等被视为不同的商品项目， 这种条码的唯一性，可以避免自动识别系统及管理系统的混乱。条码技术是现代物流系统中非常重要的信息釆集技术，它的应用解决了数据 录入和数据采集的“瓶颈”问题。传统的一维条码包含几十位字符的信息，通过 光电扫描即可立刻将条码包含的信息输入计算机系统，因此它可以大量、快速地 采集商品信息，大幅度提高物流效率的技术，是供应链中实现计算机管理和电子 数据交换必不可少的基础D条码技术在供应商管理库 存系统中的应用主要表现在 以下方面。在库存商品时应用条码技术，入库时扫描条码并自动把货物的信息输 入计算机，由计算
44、机处理后形成库存的信息，并输出入库区位、货架、货位的指 令，出库时通过扫描条码读取货物信息，相应修改数据库数据。在配送时，特别 对干为大型零售业企业补货的供应商，补货时需要分货、拣选，需要快速处理大 量的货物，利用条码技术便可自动进行分货拣选，并实现有关的管理。其过程如 下-配送中心接到若干个配送补货指令后，将这些补货指令汇总，每一品种汇总 成批后，按批发出所有条码的拣货标签，由自动分货机分货，分货机始端的扫描 器对处于运动状态分货机上货物条码扫描，确认所拣出货物，自动把商品运往所 属的分支分流，到达各用户的配送货位，完成分货栋选作业。目前在我国广泛应用的是一维条码技术，正在推广的二维条码技术是新一代
