供应链中合作伙伴的选择与评价.doc

1、Y862393对 外 经济贸 易大学 硕 士学位 论 文论文题目：供应链中合作伙伴的选择与评价主题词：供应链管理战略合作伙伴选择标准评价指标企业管理 运营与取务管理&M杨宝蜂副教授 2005.10-2006. 04专 业: 研究方向: 研究生姓名: 导师姓名: 写作时间:ABSTRACTThe past several years of 21“ century have witnessed the fierce competition in the business circle, however, where is an enterprises core competence now? Ac

2、cording to researches and findings, scholars believe that nowadays enterprises core competence focuses on its way to combine its own recourses with those around it, other than just making good use of its own limited wealth. Therefore, most companies gave up the original business mode of vertical int

3、egration, transferring to cooperate with others in and out of the line. Then these stakeholders make into a network of information and objects with suppliers, manufacturers, distributors and the end users. This is so called “Supply Chain“. So as we can see today, the competition among companies has

4、been changed to the competition among the supply chains. Those companies in a supply chain are in the terms of cooperation with each other, from which they gain the benefits of less cost, high productivity and saved recourses that cannot be obtained when it is single. Well, who to choose and how to

5、choose to cooperate plays an important role in the process of achieving excellence, also it becomes a key attention by both business circle and academic circle.According to these theories and thoughts, this paper attempts to analyze how to choose and evaluate the partners in the supply chain in the

6、environment of competition, cooperation and quick response based on different types of partners the core company wants to establish, as well as the hidden problems in the period of cooperation.Key Words: Supply Chain Management (SCM), strategic partner, choosing standards, evaluating system前言在传统的管理模

7、式中，企业常常采用垂直整合（vertical integration)模式或者纵 向一体化模式，即从原料、半产品或者零部件到成品一条龙的生产方式，形成了所谓 的“大而全”、“小而全”的经营方式，企业不仅自己提供原材料，自己加工生产，甚 至自己负责营销和销售，在一定的环境中这种经营方式确实显示出了其优势，使企业 具有一定盈利能力，占有了一定的市场份额。然而，随着市场环境的变化，.顾客对产 品和服务的要求越来越高，企业之间或者产品与服务之间的竞争越来越激烈，这种经 营方式给企业所带来的利润空间越来越小，甚至使企业陷入倒闭的边缘。为了改变这 种不利的局面，许多企业采取了先进的单项制造技术和管理方法，

8、如，计算机辅助制 造（Computer Aided Design, CAD)、柔性制造系统(Flexible Manufacturing System FMS)、准 时制生 产（Just in Time, JIT)及精益生产（Lean Production, LP)、物料 需求计划（Material Requirements Planning , MRP)和制造资源计划（Manufacturing Resources Planning, MRPII),这些先进技术和管理方法的使用在一定程度上推动了 企业的发展。然而，这些新技术形成的生产方式仅仅考虑到了企业边界内资源优化的 问题。整个社会的资源

9、是有限的，一个企业或者组织所拥有的资源更是有限的。企业 内部有限的资源再如何优化，也是有限的。如何使企业内部有限的资源无限化，或者 说如何使企业的经营突破组织的边界.这就涉及到真正改变企业的经营方式问题。20世纪80年代末，国际上许多企业放弃了 “纵向一体化“，转向了追求“横向 体化“的模式。这种模式突破了企业边界，把整个产品或服务的生产向外延扩展。 企业只需保持核心竞争力，如产品研发，市场以及財务的控制，把那些自己不揸长的 非核心业务外包（Outsourcing)出去，从而 获得对市场快速的反 应能力，使企业能够 做到以最低的成本、最优的质量和最快的速度满足市场多变的需求，由此获得竞争优 势

10、。在这种横向一体化的经营模式中，企业所需要的是一种供应链网络，即整合的供 应链(Integrated Supply Chain)模式，从而使企业间的协作能 够同步、协调地运行， 使供应链上的伙伴都为企处满足市场的霈求共同努力。由于企业管理的模式从“级向 一体化”转向“横向一体化”，使供应链成为“拉式”的供应链，从而使企业关注供 (Supply Chain Management)的问题。第一章供应链及供应链管理 第_1供应链及其基本特征一般认为，供应链（Supply Chain)是指相关企业联合起来共冋完成一个商业过 程。这个过程使原料进入到生产环节，然后再将产品传递给最终客户，形成一个“供“、

11、 “需”的网状结构。中华人民共和国国家标准物流术语对供应链的定义是：“生 产和流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的 网链结构。”因此，供应链包括了从原材料到产品，最后到达最终消费者的整个活动 过程。在这个过程中，物流和信息流伴随始终。随着物流的转移，企业之间产生了支 付行为，这就是资金流。资金流的出现，体现了企业在物流过程中的增值效应，同时 也体现了企业效益。见图由供应链的一般定义，我们可以看出，首先，供应链是一个网状结构，把从原料 供应商到最终用户这些单元连接起来；其次，供应链节点上的每个企业均为该供应链 服务，节点所有企业共同完成了整个产品或整套服务。供应链

12、的基本特征如下1: 供应链包括了企业提供最终客户所需要的产品和服务的一系列流程和行为。企业的任何成员都可以参与到供应链中来。在供应链中，客户和供应商是相对的概念。一个企业的客户可以是另一个企#的供应商，因此整个供应链都是由供应商和客户这两种角色组成的。 今分销系统提供了供应商到客户的各种渠道，这有赖于产品和市场两个因素。分销系统中包含着各种分销商，如批发商、零售商。 产品与服务在供应链中通常是由供应商流向客户，而各种需求信息通常是从 客户流向供应商。实际上，供应链不是链状的，而是网状的，复杂的。它是一个“供应”和“需求”图1供应链的概念坡门大学出版社，2003年I供应链窗理（SCNO教程-的网

13、络。从理论上讲，在这个网络中，企业可以有很多供应商，也可以有很多客户。 正如图2所示，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中有一个核心企业（可以是制 造型企业如汽车制造商，也可以是零售型企业如美国的沃尔玛），其他节点企业在核 心企业需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等)， 以资金流、物流或/和信息流为媒介实现整个供应链的不断增值。通过以上介绍可以看出，供应链是人类生产活动的一种客观存在。但是，过去这 种客观存在的供应链系统一直处于一种自发的、松散的运动状态，供应链上的各个企 业都是各自为战，缺乏共同的目标。进入21世纪后，经济全球化、市场竟争全球化 等浪潮一浪高过一浪

14、，自发供应链所存在的弊端幵始显现出来，企业必须寻找更有效 的方法，才能在这种形势下生存和发展下去。因此，人们必须对供应链这一复杂系统 进行有效的协调和管理，才能取得更好的绩效，才能从整体上降低产品（服务）成本， 供应链管理思想就在这种环境下产生和发展起来了。-“sHirJii r.v uHifr*2供应链系统的分层结构商等教育出版社2003年6月第:ft h： DrllElBBy-1_马士华,第二节供应链管理及其内容1、供应链管理的概念供应链管理不是一个新的概念。自人类有商业K史以来，供应链管理的行为就客 观存在。自工业革命以来，企业与企业的供应链概念就出现了，但是作为一种管理思 想，供应链管

15、理的概念是在20世纪80年代提出的。因为企业在当时的经济环境下， 认识到如果只有能力生产品质优良的产品或服务，并不能保证其走向成功。企业只有 快速提供市场所需求的产品或服务，并将产品或服务快速交到客户的手中，才能使企 业长期生存和发展。但是，这种成功必须依赖于一个有效的供应链网络以及供应链成 员的协作，因此，企业认识到要获得竞争优势，就必须进行供应链管理。隨着人类进 入信息化社会，信息技术不断在企业中获得应用，人们看到了在企业中应用信息技术 所带来的效益。现在企业已幵始采用信息技术对供应链进行管理。从单一企业的角度来看，供应链管理（Supply Chain Management, SCM)是指

16、 企业通过改善上、下游供应链的关系，整合和优化供应链中的信息流、物流和资金流， 以获得企业的竞争优势 3。供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流 程的优化。它整合和优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数 量、正确的品质，在正确的地点，以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。2、供应链管理的内容从上述的定义中，可以看出供应链管理包括了企业间（上游供应商网络、下游分 销渠道）和企业内部的管理，所以，从宏观上看，供应链管理包括了两个主要部分： 企业内供应链管理、企业间供应链管理。首先,企业内部功能包括了来自上下游物流和信息流所引发的企业内部的各种不

17、同流程，如信息系统管理、资源管理、采购管理、生产排程、订单流程管理、存货管 理、仓储管理、客户管理、售后包装、物流管理等。供应商网络包括了所有下游提供 货物给本企业的提供商。这些货物每括原料和企业日常使用的办公用品、零件等易耗 品。这些内部流程的协调运作是非常重要的，尤其在大企业中。其次，供应链管理涉及企业外部的、上游的各个供应商的管理。这不是对单一的马士华，林勇，供应链管理髙等教育出版社2003年6月第1 供应商管理，而是对企业供应商网络的管理。管理的重点仍然是物流和信息流，例如 与供应商协作、通信，企业的电子化采购，预测管理等。最后，企业外部下游的供应链组成分销渠道、分销流程，例如，物流中

18、心、运输 管理等。他们确保产品流向最终客户。由此可以看出，供应链管理包罗企业内部功能、 上游供应商网络、下游客户渠道管理等。当今世界，客户的价值观已发生了重大变化，客户们从注重商品价格到追求商品 的个性和方便性。这种新的价值观迫使企业重新思考工业时代供应链的反应，重新定 义供应链管理的概念。这必然驱动了企业管理将重点放在企业内部和外部的效率上， 将企业内部的业务流程、人员、应用程序延伸到合作伙伴企业，形成一个整合的供应 链。这个整合的供应链原则就是“协作”与“优化这就是现代供应链管理的思想， 也成为整合的供应链管理。现在，供应链管理是将整个企业的商务流程和商务价值进行优化。从供应商的供 应商到

19、客户的客户，供应链管理采用了电子商务的理念、信息技术、网络釆购去管理 企业内部、上游客户和下游客户。在这里，从最初的产品设计到原材料的采购，再通 过生产、装运、分销、仓储，直到最终产品传递到客户，商业循环中每一步骤都体现 了完整性与协调性。因此，现在所说的供应链管理，实际上是供应链形成整合的、一体化的商业行为 方式。这种有效的商业行为方式充满着种种的挑战，需要企亚精心策划、精心实施才 能得以实现。第三节供应链管理视角下的合作伙拌关系1、供应链合作伙伴的概念就目前a内供应链研究的成果，普遍学者认为供应链合作关系（Supply Chain Partnership, SCP).也就是供应商-制造商（

20、Suppiier-Manufecturer)关系，或者称为 卖主/供应商-买主（Vemlor/SiippUer-Buyer) 关系、供应商关系 （Supplier Partnership)。 本文以为供应链合作关系可以定义为供应链各节点企业之间在一定时期内的共享信 息、共担风险、共同获利的协议关系，包括供应商与制造商的关系，也包括供应商与 其上一级供应商之间的关系，还包括制造商与其下游客户之间的关系等等。 之所以把供应链合作关系的界定或者说范畴向外扩展，理由如下： 把供应链合作关系局陵于供应商和制造商之间的关系，忽略了供应链上其他节点企业之间的协调，只有所有节点企业共同努力，才能保证整条供应链

21、利 润最大化，整条供应链与其他链相比才具有竞争优势。 令20世纪90年代以来，第三产业在国内蓬勃发展。由于第三产业自身的特点 其经营的重点己不是传统的制造，而转向了服务。所以在今天的市场环境下， 供应链更应超出供应商和制造商的边界，拓展到供应链上的所有节点企业。 正如Monczka等人向接收调查的77家公司管理者征询战略联盟的看法，通过分 析得出的结论如下：供应链战略联盟是一种长期的合作关系，用以加强各个参与企业 战略上和经营上的能力，达到各方都获益的目的只要双方都能增值，联盟就会继续 下去，所带来的好处有：供应链的协调性加强，总成本降低，质量和周转时间的改善， 以及综合竞争实力的增强。实施战

22、略伙伴关系就意味着；新产品技术的共同开发，数据和信息的交换，研究 和开发的共同投资。在供应链战略伙伴关系环境下，制造商选择供应商不再只是考虑 价格，而是更注重优质服务、技术革新、产品设计等方面提供合作的供应商。近年来， 许多成功企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立战略合作关系，为什么？战略合作 伙伴关系对于供应链上的企业到底意味着什么？这便是一个发人深思的问题。 2、供应链环境下企业对合作伙伴的要求供应链管理的目的是把供应链上的企业有机结合在一起，从而最大限度地发挥出 供应链的力量，使供应链企业群体获益和竞争力增强。为此，供应链上的合作伙伴关 系强调合作、信任和信息的共享。由此可见，供应链环境

23、下核心企业对合作伙伴的要 求如下-连接供应链上企业和合作伙伴之间最主要的是产品或服务，合作伙伴需要建立健全的质量保证体系，保证产品和瓶务质量； 合作伙伴要具有产品升级、转向能力和扩展潜力，也就是说合作伙伴本身需 要具备极强的技术创新能力和对市场的应变能力。这样才能保证整条供应链 对市场要求的反应及时性； 令合作伙伴需要具有与核心企业共同的利益和目标，这样才能保证整条链是朝 着双赢的目标运作。第四节供应链企业间合作的理论基础：委托代理机制 供应链成员之间是否建立战略合作关系，从本质上 看，是供应链成员之间的博弃(或对策）问题。依据博弃理论，某一成员的收益不仅 取决于他自己的行为，还取决于与之交易

24、的另一成员的行为。供应链之间的企业交易 中的博弃方式可以分为两类：合作与不合作。合作即博奔双方通过谈判达成协议，然 后一致行动。不合作即博弃双方不能达成协议或达成协议后背叛协议，无法一致行 动。由于利己主义的本性，交易双方的利益冲突在所难免，不合作的可能性更大。任 何一方在他必须做出自己的策略选择时，并不知道另一方将会选择什么策略，但每 一方都会对另一方将选择的策略做出预期。纳什均衡就是关于每一方选择的一对预 期。这一均衡是建立在个体自身利益最大化基础上的。不为博奔双方的共同利益而合 作的人们未必是不理智的，但囚犯难题为我们描述了这样一种令人沮丧的事实：当 个体都按自身利益行动时，其结果可能双

25、方都是灾难性的。换句话说，纳什均衡并不 一定导致帕累托最优的结果。当这种博弈只进行一次时，当事人所釆取的主要策略是 不合作(背叛)：而当同样的博弈无限重复地进行下去时，则可能采取合作的策略， 使纳什均衡与帕累托最优统一起来。制造商态度供应商态合作 不合作合作 (4, 4) (-2, 6)不合作 (6, -2) (2, 2)图3合作不合作博萍假设存在两个博萍参与人，一个为供应链上游中的供应商，另一个为供应链中 的制造商。供应商有两个战略，即实行合作和不实行合作。而制造商世有合作与不合 作两个战略，并且供应商和制造商均可独立地采取策略。当供应商和制造商均采用合 作战略，假设其收益均为4个单位，当供

26、应商合作，制造商不合作，则收益分别为 -2个单位和6个单位，用收益矩阵来表示双方博奔组合，如图3所示。从图3可以看出，供应商和制造商在一次性交易中只有策略组合(2，2)即均 选择不合作是纳什均衡，然而这一纳什均衡并未达到帕累托最优。在现实经济社会里, 经济 人的理性都是有限的，并且不完全信息的存在，使得有限重复博奔中的合作成 为可能。如果这种交易在供应商和制造商之间反复进行，则情况大不相同。在重复博 奔中，每个当事人都有机会树立合作的信誉，并以此鼓励对方也树立起合作的信誉， 使“合作合作“变为纳什均衡点。在社会化大生产的今天，企业之间互相协作、 互相依赖的程度越来越大，如果为了一次交易利润的最

27、大化而过多地损害交易对方 的利益以至妨碍多次利润的最大化，这是得不偿失的事情。只要双方均以长期利益最 大化为目标，那么不合作的威胁就足以说服他们来取帕累托最优的策略，但这取决 于重复博奔的次数。供应商和制造商之间的交易如果仅限于一次，利益目标中的差异 性占主导地位，每方都着眼于自己的一时性利益而行动。但是，交易持续进行，利益 目标中的一致性占主导地位，双方都希望这种交易关系持续下去，因此每一次交易 都是考虑了以后的交易后采取策略。从供应商的角度看，呆取合作的态度(如在外部 出现更大的获利机会时仍履行过去的承诺）虽然有悖于短期利益最大化的目标，但 是符合长期利益最大化。从制造商的角度看，保证原材

28、料的供应对于生产活动至关重 要。如果为了短期利益对供应商采取不合作行动，就会失去此供应商或其他供应商的 信赖，这有悼于长期利益的获得。因此，尽管双方都有利己主义的动机，但在长期的 博奔中，双方都希望釆取合作的态度相互协调，以达到帕累托最优的状态。20世纪 50年代初期，日本五大钢厂之一的川崎制铁和丰田汽车是同一供应链的成员。川崎 制铁因钢材的国际价格髙于国内价格，将丰田汽车所需要的钢材优先出口到国外。川 崎制铁在交易中采取的是背叛(不合作）策略，使得自身的短期利润最大，即釆取的 是图3中的不合作策略2, 6),此时的短期利润最大，而丰田汽车的收益为负。这一 背叛行为导致的后果，丰田也采取不合作

29、策略，到1991年为止丰田汽车与川崎制 铁之间再也没有钢材交易，整整35年川崎制铁失去了国内最大的用户。由此可见， 一次交易的背叛行为是可以增加企业的短期利润，但损害了长期利润。第二节供应链企业间战略合作关系的基点核心竞争力以及业务外包传统“纵向一体化”的管理模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞 争全球化的制造环境，现代企业应更注重于高价值生产模式，更强调速度、专业知识、 灵活性和革新.与传统的“级向一体化”控制和完成所有业务的做法相比，实行业务 外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也 就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，即核心竞争

30、力上，以 便获取最大的投资回报。而把其他一些重要的但不是核心的业务职能外包给世界范围 内的“专家”企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。这些企业就可以把自己企业 的整个运作提高到世界级(World class)水平，获取最大的竞争优势。一个不能有效吸纳新鲜血液的企业，它的资源整合的智慧是有限的，所以很多 企业开始釆用借用外脑的方式，比如与专业的顾问公司合作，来提高企业的智慧。所 谓旁观者清，不断吸收外来的新智慧，可以更好地推动企业的创新。在这一意义上， 智慧可谓业务外包可以利用的第一大资源。随着咨询科技的高速发展，大规模生产时 代正逐步走向大规模定制时代，关键的资源也从资本走向信息、知识和创新

31、的能力， 企业能否真正获利在于企业是否具有资源整合的智慧。传统的企业，往往拥有全过程自我投资和建设的部门，从基建部门到制造车间， 到装配、验收部f-，再到包装车间 都是自己的。这通常导致项 目完工的时候，就是经 营陷入困境的时候.产品延期交货，企业负债累累，一系列问题相继涌现。而业务外 包可以获得多个联盟企业的协作，缩短产品周期，在最短的时间内推出最新的产品， 而且他还可以利用联盟企业的资金，省去一些巨额投资，降低了自身的风险,从而更 轻松地获得竞争优势把多家公司的优秀人才集中起来为我所有的概念正是业务外包 的核心其结果是使现代商业机构发生了根本的变化。企业内向配置的核心亚务与外 向配置的业务

32、紧密相连，形成一个关系网络(即供应链h企业运作与管理也由“控制 导向”转为“关系导向“。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身 的不足，从而变得更具竟争力。据美国财富杂志报道，目前全世界年收入在5000 万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包，邓百氏公司的1998年全球亚务外包 tJ研究报告表明，全球年营业额在5 000万美元以上的公司在 I卯8年业务外包的开 支上升了 m ,比1997年业务外包的总开支增至将近2350亿美元。第三节供应链战略合作伙伴发展的内在动力 降低交易成本，加大供应链的整体长期利润一条供应链要想在激烈的商业竞争中生存下来，就必须不断地降低成

33、本，提高 利润，否则此供应链就将被市场所淘汰。而发展供应链合作伙伴关系能使整个供应链 的交易成本显著降低，利润增加。可见，降低交易成本，加大供应链的整体长期利润 是供应链发展战略合作伙伴关系的内在原因。合作伙伴关系对普遍降低交易成本所做的贡献可以从交易过程和交易主体行为 的考察中得到进一步证实。一方面，从交易的全过程看，供应链合作伙伴之间的交易 能大大减少相关交易费用。由于供应链合作伙伴之间经常沟通与合作，可使搜索交易 对象信息方面的费用大为降低，提供个性化的服务建立起来的相互信任和承诺，可 以减少各种履约风险；即便在服务过程中产生冲突，也因为合同时效的长期性而通过 协商加以解决，从而避免仲裁

34、、法律诉讼等行为产生的费用。另一方面，从交易主体 行为来看，合作伙伴之闻的互通性，提高了双方不确定性环境的认知能力，减少因交 易主体的“有限理性”而产生的交易费用。供应链合作伙伴之间的长期合作将会很大 程度上抑制交易双方之间的机会主义行为，这使得交易双方机会交易费用有望控制在 最低陌度。下面以图示说明（见图4，图 供应链上游成本 企业内部成本 供应链下游成本图5供应链合作伙伴成本分析可以看出，供应链合作伙伴能够以较低的成本给用户提供同样的服务或产品，或 者同样的成本能够提供更好的服务或产品，此供应链就能在激烈的竞争中取得优势。- 运瑜成本 交易成本-作业成本 財务成本 管理成本 W 机会成本机

35、会成本 购买成本 运输成本 交易成本-般成员成本分析tJ第三章供应链合作伙伴的选择随着市场环境的不断变化和客广期望与要求的不断提高，按照传统的生产供应模 式，已经国内很难满足需求。生存和发展的压力迫使企亚改变其经营模式，以提商竞 争优势，由此，供应链模式应运而生了。供应链管理的内在思想是要求供应链企业之 间密切配合、信息共享，因此建立企业间良好的合作关系成为供应链管理的重点而 合理的选择和评价合作伙伴是良好合作关系得以建立的前提条件。第一节理论回顾1. 供应链合作伙伴研究的现状Ghodsypour等人把供应商选择问题分为两种： 一 种是无约束供应 商选择，即所 有的候选供应商都能满足买方在数量

36、、质置交付方面的要求，买方只需要确定哪一个 供应商选择是最优的，这就是所谓的单方面釆购；另一种是有约束供应商选择，即任 何一个供应商都无法独立完成买方的所有要求。所以，买方的决策包括两个问题，不 仅要确定哪些供应商是最优的，而且耍确定对这些入围的供应商的束购订单数量分 配，这就是所谓的多方采购。Burtcm认为当外部采购占据产品成本相当大比例时，供 应商选择和订单分配决策对企业的竞争力影响很大。自Dickson在1966 年提出了供应商选择的23条准则之后的30多年间供应商选 择理论研究集中在两个方而：一是集中在供应商选择准则，二是集中供应商选择方法 上。2、 供 应链合作伙伴选择准则方面的研

37、究现状Dickson是最早系 统地研究供应商选择的学者,早在19S6年他通过对采购经理和 釆购代理的调査整理出23条供应商选择准则，并按重要性对其进行排揮。其中，品 质、交货期和过去绩效是最为重要的.雷哈曼（Lehamann)和桑尼斯（Shaughjiessy) (1982)提出选择供 应商的五个指标：绩效、经济、整体、适合、守法五 项准则。 Caddick和Dale (1987)提出的评估准则有品质、生产计划与管制系统的有效性、过 去整体绩效拓史、采购项目及价格等评估准则.Ellram1990)提出企 业进行供应商 选择时,除了要考虑如成本、品质、交货期等一般化的量化准则之外，也应该考虑某

38、些管理相容性、目标一致性、供应商的战略方向等所谓的软性准则。Weber等人在Dickson 研究的基础 上总结了自196?年至1990年供应商选择须域 出现的74篇文献，这些文献从不同的角度研究了 Dickson提出的23条准则。其中 出现的74篇文献，这些文献从不同的角度研究了 Dickson提出的23条拖则。其中15篇讨论了供应商选择的单一准则，还有47篇讨论了供应商选择的多重准则。这说 明供应商的选择问题确实是一个多准则的决策问题。Weber发现质 量、交付和价格是 选择供应商最重要的准则.Symtka和 Clemens (1993)提出的是风险因素、企业需求因素以及可衡量的成 本因素等

39、三项评估准则。Patton (1996)提出的七项评估准则，分别是价格、品质、 交货期、销售支援、设备与技术、订购情形以及財务状况。Tagaras和Lee (1996)提 出的评估准则有成本（包括直接成本与间接成本)、交货期以及进料品质。国内供应链研究的专家马士华（2000)讨论了合作伙伴选择的标准、方法和理论 框架。然而以往的理论似乎只是依照同一个标准提出合作伙伴的选择准则和方法,没有考忠到不同资源不同供应商之间的区别，更没有考虑到合作伙伴不同的类型，不同的f选择标准以及不同的选择阶段。基于国内企业出现的问题并结合国内企业管理的现 状，本文在前人研究成果的基础上，结合当今市场需求和服务的特点

40、，对供应商的选 择准则和评价方法傲出了总结和一定程度的创新。第二节选择供应链合作伙伴的原则考虑到订单的需求或者说顾客的需求，核心企业需要大量的供应商。由于不同类 型的原材料对于最终产品或服务的重要性不一样，不同行业的核心企业所需要的合作 伙伴的类型也不一样，所以本文认为，在选择供应链合作伙伴过程中所需要遵循的第 一条原则就是最适合原则，该原则的理论基础来源于管理学中的权变理论权变理论是在美国进入七十年代以来兴起并受到广泛的重视的。权变理论的兴起 有其深刻的历史背景，七十年代的美国，社会不安，经济动荡，政治骚动达到空前的 程度，石油危机对西方社会产生了深远的影晌，企业所处的环境很不确定.但以往的

41、 管理理论，如科学管理理论、行为科学理论等，主要侧重于研究加强企业内部组织的 管理，而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而这些 管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。正是在这种情况 下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式,而是必须随机制宜地处理管理问题， 于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论，“权变”的意思就是权 宜应变。16权变理论认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一 成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。该学派是从系统观点来考察问题的， 它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相

42、互联系，以及组织和 它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中 要根掘组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管 理模式、方案或方法。其代表人物有卢桑斯、菲德勒、豪斯等人。h美国学者卢桑斯(RLuthans)在1976年出版的管理导论：一种权变学一书中 系统地概括了权变管理理论。他认为：1、权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密 地联系起来。2、环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。这就是说，如果存在某种环境条件下，对于更快的达到目标来说，就要采用某种 管理原理、方法和技术。比如，如果在经济衰退时期，企业

43、在供过于求的市场中经营， 采用集权的组织结构，就更适于达到组织目标：如果在经济繁荣时期，在供不应求的 市场中经营，那么釆用分权的组织结构可能会更好一些。3、权变管理理论的核心内容是环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系。环境可分为外部环境和内部环境。外部环境又可以分为两种：一种是由社会、技 术、经济和政治、法律等所组成；另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员、股东等 组成。内部环境基本上是正式组织系统，它的各个变量与外部环境各变量之间是相互 关联的。权变理论为我们分析和处理各种管理问题提供了一种十分有用的方法。根据权变 理论，供应链中不同行业，不同规模，不同发展阶段以及不同发展战略的核心企

44、业对 其合作伙伴的选择标准也是不同的。核心企业应根据自己的内部具体条件以及企业所 面临的外部环境采取相应的标准和依据，灵活处理各项具体合作业务。这样，就使 得核心企业把精力转移到对现实情况的研究上并根据具体情况具体分析，提出相应 的合作对策，从而使合作行为更加符合实际情况，更加有效。17hp:/ 发现，大多数企业在选择合作伙伴时具有一挂相同的地方，这些相似点就是一个潜在 的标准，亦称为原则_。 1、关注核心能力供应链是由各个独立的企业所组成的联盟.为了达到合作目的，不得不考虑各 个节点企业的核心能力和竞争优势。核心企业在实施外包和选择合作伙伴之间，更应 明确自己的核心竞争力，并致力于培养和发展

45、其核心竞争力。2、选择过程的逻辑对于不同合作程度的供应商，其选择的标准也应有所区别，以免造成过高的交 易成本或者给合作带来不必要的损失。所以，当核心企业选择合作伙伴时，首先应明 确合作伙伴的类型。3、选择标准的全面性和可实施性选择标准应该能够从各种角度反映供应链合作伙伴的全面水平此外，确定选择 标准的目的是让企业依照此标准可以很好的选择合适的合作伙伴，所以选择标准应具 有足够的弹性使得企业能够根据自己的特点和实际情况灵活的使用标准系统。4、相关性原则选择评价应强调核心的东西。选择不同类型的伙伴，所依据的标准也应有所不 同。所以在设计评价方法和系统时具有不同的相关性。5、经济原则选择合作伙伴的过

46、程不仅要合理，更要经济。由此核心企业才能够在保持成本 优势的基础上选择不同类型的合作伙伴。第三节合作伙伴选择的过程供应链管理其中一个关注的焦点就是管理并协调企业间的合作关系。然而，建 立良好合作关系的前提是合理的选择合作伙伴。目前，相关的理论主要建立在核心企 业和其供应商共享全部信息和完全的合作基础之上,然而,这在现实中是不太可行的， 因为各个企业都有自己的商业秘密。另外，我们国家的信任机制具有很大的风险，并 且企业对于信息技术的应用也不是很完善。所以由于各个企业的特点，实际上他们之 间是一种不同程度的竞争合作关系。由于合作程度的不同供应商选择的标准也有很 大的区别。因此供应链中的核心企业首先

47、应确定供应商的类型，然后再选择不同类型的合作伙伴。基于上述因素的考虑，本文提出了合作伙伴选择的两阶段模型。第一 步是确定提供各种资源的供应商类型，在此基础上，第二步便在提供同类资源的供应 商中选择合作伙伴。1、确定合作伙伴的类型（第一步）选择合作伙伴的第一步便是根据具体的情况，确定供应链中合适的合作伙伴类 型。只有明确了这一点，才可能找到适合的供应链合作伙伴，才可能建立真正高效的 供应链。根据客户的订单，核心企业需要各种零部件。随着供应商数量的越来越多， 整条供应链的规模经济会逐渐消失,所以核心企业应与提供各种不同资源的供应商建 立不同的合作关系。也就是说，核心企业必须根据供应商提供的资源的类

48、型确定合作 的类型。就目前供应链合作伙伴类型研究的理论来看，不同学者有不同的模型。马士华从 增值率和竞争力两个角度出发，把合作伙伴的类型分成了四种：战略性合作伙伴，有 影响力的合作伙伴，竞争性/技术性合作伙伴，普通合作伙伴。RitnUngfidd-Sinith分 成了三类：不合作，短期合作，紧密合作和合作网络关系。考虑到资源的可获得性和 交易数量，本文把合作伙伴分成了四种：紧密合作伙伴，长期合作伙伴，短期合作伙 伴，临时合作伙伴（市场伙伴)。正如下图所示的那样，资源的可获得性是从高端市 场竞争环境的角度来考虑的，而交易数量则是从原料的数量和价格角度来考虑的。7图6:供应链合作伙伴的类型 2、选

49、择合作伙伴（第二步）在第一步之后核心企业和供应商之间的关系就明确了。在比较提供同一资源供 应商的竞争优势之后核心企业便可以选择不同类型的合作伙伴了。由于不同类型的 供应链合作伙伴具有不同的特征，因此与不同类型的合作伙伴建立互利关系不仅影响 到交易成本更直接关系到直接购买成本。供应链管理一个重要的目标之一就是降低 总体的系统成本。然而，如果企业使用同一个标准来选择不同类型潜在的供应商，这“得性 交為数童 难 易大 紧密合作伙伴 短期合作伙伴小 长期合作伙伴 临时合作伙伴个目标很难达到。所以，在选择不同合作类型的供应商时，所依据的标准系统也应有 所区别。紧密合作伙伴，也有学者称之为战略合作伙伴。这类合作伙伴具有最高的参与性， 在供应链中是最重要的合作伙伴。它所提供给核心企业的原料具有高技术含量，根据 产品的最终整体设计和定位，需要供应商早期的设计参与。所以战略合作伙伴所提供 的资源往往会影响到核心企亚长期的发展方向，直接或间接的决定核心企业最终产品 的市场竞争力在选择战略合作伙伴时，不仅仅要考虑产品或服务能力（例如质量， 价格，交货期)