1、培训发展历程,1891年，美国古典管理学家、科学管理之父弗里德里克.W.泰勒 出版 了科学管理一书，标志着现代管理学的建立。在这本薄薄的小册 子中，泰勒提出了三条管理原则： 1、对工人的操作进行科学研究，以代替原有的经验方法； 2、科学的挑选、培训和教育工人； 3、与工人相互合作、劳资双方共担责任。可以看到，培训是其中的一条。,培训发展历程,1961年，麦格希和赛耶出版了企业与工业 中的培训一书，提出三种分析方法，至今仍 是指导培训工作的主要方法，即组织分析、工 作分析、人员分析。,指导培训的三种分析法,组织分析 强调对整个组织与 组织目标、资源与资 源分配的分析，其目 的是为实现组织目 标而
2、制定具体培 训规划、策略和 内容,工作分析 是对组织分析所产 生的各项工作内容的 分解和分析，以明确 工作流程以及对人员 的要求,人员分析 是将工作分析所得出 的人员要求与现有人 员状况进行比较分析， 得出培训需求,20世纪马尔科姆.诺尔斯和伊诺.恩吉斯特洛姆关于成人学习的理论,一个人在走向成年时： 1、其自我概念由一个依附性的个体转向具有自主性的独立个体； 2、其日益丰富的经验累积为自身提供了日益丰富的学习源泉； 3、其学习欲越来越偏向自己在社会中的角色作用。其知识应用的时间概念已发生变化，学习知识不再是为了未来使用， 而是为了眼前的实际应用。因此其学习的取向由以教学内容为中心转 变为以解决
3、问题为中心。,培训的误区,误区一：培训是浪费金钱，不能产生利润 误区二：培训要马上见效 原因一：将培训学到的理论知识转化为能推动生产力的行为需要时间； 原因二：员工不一定马上就有将培训所学应用到实践工作的机会,绩效,时间,培训前,练习,培训后,培训转化,培训的误区,误区三：培训是“为人作嫁衣”；误区四：培训耗时、费钱、费力、不如让人力 资源部把精力多放在“挖人”上；误区五：培训是培训部门的事；效果不佳，也 是培训部门的事；误区六：培训就是讲课,培训管理者的角色,1、提供者：设计、保持、实施培训计划，及时把握培训需求，提供满足培训需求的各种课程设置、计划目标； 2、顾问：分析企业存在问题，判断这
4、类问题能不能通过培训途径得以有效解决； 3、创新者：一方面做好培训的事务性工作；另一方面要当好高层策略伙伴，帮助高层分析环境变化，提出应对之策，帮助发展员工新思想、新知识； 4、培训者：担任培训讲师，负责向受训者提供学习内容和信息，因此，培训管理者必须是学习专家，既有扎实的专业知识，又懂得运用各种激励手段和监督措施，选择适合的培训方法，保证受训者实施个人学习计划； 5、管理者：对培训活动进行计划、组织、控制和提高，确保培训目标实现。,培训管理者三项职能,一、战略促进： 1、制定与组织目标和组织战略相关的培训目标和战略； 2、开发并合理运用培训资源； 3、推动培训文化的建设； 4、建设开放式的培
5、训信息系统； 5、推动组织文化的发展； 6、为部门提供培训支援； 7、开发超前的培训供应系统； 8、支持组织培训评估； 9、建设并管理培训组织。,培训管理者三项职能,二、培训实施 1、培训需求调查； 2、制定培训目标和计划； 3、组织培训计划的执行； 4、全程评估培训活动； 5、提供培训信息； 6、具体分配培训资源的使用； 7、参与组织的培训评估； 8、配合讲师的课程实现。,培训管理者三项职能,三、培训 1、配合学员了解培训需求； 2、配合培训需求进行培训课程的开发； 3、配合培训课程实现的技术开发； 4、配合培训计划实施培训课程； 5、成学员的成长给予鼓励和肯定； 6、培训形式的开发和在实践
6、中的应用； 7、在线培训咨询。,培养培训的支持文化,一、使培训工作得到领导重视 1、角色转换，把自己转型成内部绩效顾问。培训不再是独立环节，它与人力资源其他环节紧密相连，环环相扣，特别是与绩效联系最为紧密。培训的最终目的是达到员工个人绩效的提高，最终实现企业业绩提升。 2、与领导沟通，让老板知道你做了那些培训，可以采取报告、报表的形式（培训次数、人数、费用、心得报告、满意度报告等）反映你最近一段时间的工作成效，让老板实实在在的看到培训的价值，用详细的数据阐明培训的重要性。 3、搞好调查，将个人培训需求与企业发展紧密相连，把培训需求分析工作做实做细。 4、领导参与，让老板参加一次培训，亲身感受一
7、下，如果有可能的话，可以请老板当一回培训师，为员工自己授课，老板参与的兴致提高了，对培训自然就重视起来了。,培养培训的支持文化,二、使培训成为每位经理的工作原因：1、直线部门经理有足够的经验和能力去判断员工到底缺少什么，需要 什么样的培训； 2、直线经理知道合理安排员工参加培训的时间； 3、直线经理有条件观察员工受训后态度和行为的改变，并评估培训效果。1、将培训工作写进直线经理的工作职责； 2、把培训工作成效作为直线经理绩效考核的内容之一。,培养培训的支持文化,三、使培训成为员工成长助推器 员工对培训持反感及排斥态度原因及应对： 原因一：过多占用休息时间，由于不耽误正常工作，占用太多私人时间，
8、激起 员工反对情绪； 应对方法：尊重员工私生活、休闲生活，其实，培训也是工作的一种。 原因二：培训不是员工所需要的 应对方法：结合员工个人职业发展规划与组织目标，确定给员工最需 要的培训。 原因三：培训方式沉闷乏味，培训方式仅局限于授课着一种，沉闷的授课方式、 乏味的培训内容，激发不了员工的学习热情； 应对方法：根据培训内容，引入灵活多样的培训方式，如角色扮演、情景模拟、 沙盘演练等，从而更好的阐明讲课内容和调动员工参与度。,培养培训的支持文化,原因四：培训后缺乏实践机会，时间一久，就忘的差不多了，所谓“听起来不 错，不过没什么用”，成人学习的特点之一，就是要求所学知识与实践紧密相 连，解决具体问题，如果所学派不用场，员工对培训的兴趣和重视程度就可想 而知了。 应对方法：为员工创造将知识转化为生产力的机会。如果培训内容在实际工作 中还不能派上用场，可以暂时不考虑开展此类培训，避免造成培训资源浪费。 原因五：缺乏激励机制。学习是一件艰苦枯燥的事情，员工是需要得到鼓励和 肯定的，有必要建立一种鼓励人、激发人学习兴趣的机制，以获得更好的培训 效果。 应对方法：可以利用企业内刊宣传培训的重要性，给培训学员颁发证书，组织 员工讨论培训心得体会，让受训者当但讲师，检验其培训效果。,
