1、产销协调计划多采用以周为主周期的计划领先企业的 S&OP（产销协调计划）多采用以周为主周期的计划，并且编制的周期很长，一般都是编制滚动 52 周的需求计划作为计划源头。宝洁、雀巢、大众、通用等，都是这样。这种以周为周期的计划并非简单的周期缩短了一层级，而是计划体系整体上的一个飞跃式进步，为什么会有这样的差别呢？我们看一个案例。某企业，做滚动 2 个月的需求预测，也就是 5 月要预测 6 月 7 月的各个品种的销量，并根据销量计算出物料的需求量，然后发给供应商，作为供应商的备货依据。这个计划过程存在三个关键的模糊处理：一是把市场需求当成净需求：预测的纯市场需求，而备料与生产需要净成品入库需求。7
2、 月份的净成品入库需求，需要确定 7 月初与 8 月初的库存值才可以计算出。但是在周计划的体系下，并没有足够数据可以帮助计算出 7 月初与 8 月初合适的目标库存是多少？ 所以在操作上只能以市场预测需求代表当月的净需求。二是以 7 月的净需求计算 7 月的物料需求：得到了 7 月的净成品入库需求之后，该企业基于此需求量，采用 MRP 分解，得到了 7 月的物料需求量。这个逻辑是不对的，因为物料有提前期，7 月 1 日要入库的成品，其对应的物料需求肯定是在 6 月了。但是需求并未确定到某一天，在操作中企业只能以 7 月的成品需求计算 7 月的物料需求了。三是以计算的月物料需求让供应商“备货”：供
3、应商获得了月物料需求计划，当然要备货，但是供应商不可能把一个月需求的物料全部备上，因为不经济，不可能把一个月需要的物料月初都备好；另外一个因素就是计划还要变化调整，完整备货肯定会导致呆滞。 所以供应商接到月物料需求计划，一般备三分之一的量，这么多品种，备哪三分之一呢？各个供应商备的是不是配套呢？那就靠经验和运气了。所以这个企业采购部门的物料齐套率目标只有 80%，这说明物料需求与供应存在严重脱节。这意味着 20%的市场需求没有得到满足，同时， 工厂要生产保持产量，工人要拿计件工资，有 20%的生产是有什么料就生产什么产品，而不是按需生产。月计划的一个关键特征就是模糊，需求是一个时间段的，而不是
4、各个时间点的。7 月的需求，是 7 月的整体需求，并不代表 7 月 1 日的需求。而滚动周计划则可以有本质的不同：滚动周计划将需求分解到周，但是在实际操作中，因为周比较短，则认为本周的需求都是周一的需求，这在实际业务中并不会导致很大的库存，从而将时段需求都变成了时点的需求。基于到时点的滚动多周的需求：因为周期短，数据样本量足够，因此可以计算各个周末的安全库存值，从而实现市场需求到净成品入库需求的合理转换；因为需求是时点的需求，可以按照材料的提前期，计算出物料的时点需求计划；因为物料需求是到时点的，所以供应商备货就有依据，只要给足了提前期，供应商就可以实现接近 100%的物料齐套率（少部分因为质量因素影响）。各个供应商都按照成品计划备料，备料也是配套的。因为物料齐套率很高，因此可以做到接近很好的满足市场需求，同时，有什么料生产什么产品的这种被动生产也会基本上消除。结局就是需求满足率大幅度提升，库存明显减少。这就是月计划与周计划的差别：月计划由于时段长，只能是时段的需求计划，计划体系整个都是模糊的计划，需要大量近似处理；而周计划，可以确定为时点的需求，因而整个计划体系都是精确控制的计划。当然滚动周计划编制难度似乎很大，100 个品种，要做滚动半年，数据量相当大，预测准确率也很低。我们在实践中，其实已经找到破解方法，预测准确率和预测实现难度都不是事，手工就行，这是另外一个话题。
