1、1中国金属集团MTP-中层管理技能提升训练Richard Guo 2007 Project Management Professional2致 学 员欢迎各位参加本次研讨班！为达到此次研讨的目的，让学员充分体会课程精髓、得到自我提高，请大家遵守以下培训公约：1、 全身心投入学习，不处理与学习无关的事情；2、 不迟到、早退，中途离场；3、 不接听电话，手机关闭或静音；4、 上课时未经许可，不讲话；5、 讨论时积极参与，尊重他人意见。学员签名：_3课 程 大 纲第一模块 角色定位 管理的意义 职业经理人的角色定位 职业经理人所应具备的素养、知识结构与特质第二模块 积极心态 在选择中运用人的四大天赋
2、作出回应 影响范围与关注范围（用我的影响范围改变我的关注范围） 重视贡献也就是重视成效，把握正确的方向，使组织获得最大的绩效第三模块 以终为始 愿景与目标设定 使命的确立与影响力发挥 绩效考核对经理人的要求 考核面谈中的要诀第四模块 时间管理 时间管理的矩阵 记录时间，并了解时间的稀缺性和阶段性 集中大块的时间处理重要的事情 授权的技巧第五模块 决策能力 掌握做出有效决策的七个规则 决策实施的步骤第六模块 用人之长 员工的长处管理 管理者应发挥人的长处，使这个长处实现最大的生产力 葛兰帕克表格区分员工性格特点第七模块 沟通艺术 沟通中的常见误区 成功沟通的姿态与心态 沟通中的语言运用与身体语言
3、之道 你了解你的手下吗员工状态的评估标准 以员工准备度为基准的领导艺术4MTP-中层管理技能提升训练中层管理技能提升训练课程提纲欢迎您参加MTP 中层管理技能提升训练 。这一基本技巧教程的目的是增加你在管理他人方面的知识及培养影响能力。增加管理与影响他人的技巧之后，你的工作效率将因此而提高。该教程还将告诉你如何对他人的兴趣、情绪、担心等保持敏锐的关注，使你能够熟练驾御人际交流的各种情形。第一单元 基本认知：新经济模式中的公司组织机构更加扁平化，要求反应更迅速。这一部分强调中层管理者在此环境中的管理重要性（影响力实际上是你的生命力） 。学员将了解到为什么管理变得越来越重要，并掌握自己的角色定位。
4、第二单元 积极心态：客观条件受制于人，并不足惧。重要的是，我们拥有选择的自由，可以对现实环境积极回应，为生命负责，为自己创造有利的机会，做一个“真正”操之在我并懂得奉献的人。第三单元 以终为始：通过实践和观察，了解工作的设定和工作的过程。学员学习愿景- 使命 -战略-计划 -执行这条工作思路。第四单元 时间管理：勤奋、运气或灵活的手腕，固然重要，却非关键，惟有掌握重点才是成功的不二法门。辨别事情的轻重缓急，急所当急，充分授权，是个人管理之匙。第五单元 决策能力：管理者的任务繁多，决策只是其中一项，管理者在决策时通常并不需要花很多时间，但决策却是身为管理者特有的任务，所以决策问题值得做特别的讨论
5、。第六单元 用人之长：有效的管理者能使人发挥其长处，用其同事之长处，用其上级之长处，和用其本身之长处。第七单元 沟通艺术：通过在课时做练习，学员细致调整自己沟通技巧，并在课上用真实工作中的问题来实践这些技巧。5第一单元 新型经济模式中的影响力：管理的基本认知一、 管理的意义 有效运用组织内的各项资源，以达到企业的目标；二、 管理者的角色人2、 对上 部属/ 执行者 责任承担者？ 幕僚3、 对下 主管 ？教练 权力者 ？朋友 沟通者 对平级 公司代表 ？部门代表 协调者6描述你心中所期待的上司1、_2、_3、_4、_5、_描述你心中所希望的部属：1、_2、_3、_4、_5、_这四位上司各有什么优
6、缺点：刘备 孙权曹操 唐僧_7第二单元 积极主动一、 别人眼中的我二、 选择的自由三、 操之在我除非你同意，任何人都不能伤害你。小罗斯福总统夫人若非拱手让人，任何人无法剥夺我们的自尊。圣雄甘地客观条件受制于人，并不足惧。重要的是，我们拥有选择的自由，可以对现实环境积极回应，为生命负责，为自己创造有利的机会，做一个“真正”操之在我的人。斯蒂芬柯维8四、化消极为积极五、关切范围和影响范围影响范围关注范围把精力放在关切范围 把精力放在影响到范围六、用心扩大影响力影响圈关切范围9本章笔记/心得体会/行动指南：_10第三单元 以终为始有这么一则小故事。丧礼上有人问死者的朋友：“他留下多少遗产？”对方答：
7、“他什么也没带走。 ”一、 做正确的事情和正确的做事 Begin with the end in mind思考一下：Do right things or do things right 哪一个更重要？这样的人存在吗？1、 工作起来废寝忘食，全力以赴；2、 没有工资奖金；3、 工作环境恶劣，只有负激励二、 为什么目标很重要？1、 目标代表着生命的价值2、 明确的目标预示着成功3、 远景规划引导人们前进的方向4、 许多员工觉得工作枯燥乏味，是因为工作上看不到远景目标。 “快去做作业”“好好学习将来当科学家” 领导必须告诉员工，我们追求什么，我们正在怎么干许多人埋头苦干、却不知所为何来，到头来发现追
8、求成功的阶梯搭错了边，却为时已晚。因此，我们务必掌握真正的目标，并借拟定目标的过程，澄明思虑，凝聚继续向前的力量。斯蒂芬柯维11三、 目标的力量企业机构的宗旨及使命，必须进一步转翻译为企业机构的目标。否则，纵然具有正确的认识，必将只是一套构想、一套美丽的标语，永远不能实现。四、 没有目标的后果造成公司内部冲突和运作平庸要写下你的目标员工不知道自己该听谁的经理指手画脚，员工仅仅遵照执行五、 掌握心中的罗盘，为自己立宪法基本原则六、 你的生活重心是生命？使命宣言的益处以原则为生活重心原则家庭配偶自我宗教敌人朋友享乐名利工作金钱12本章笔记/心得体会/行动指南：_13第四单元 时间管理一、 要事第一
9、Put First Things First20/80 原则时间的意义二、 个人管理的前提独立意志在自我意识、良知与想像力之外， 人类的第四大天赋就是独立意志。有了它，人类得以做各种抉择，并依据这些抉择行事。因此，独立意志是自我管理的先决条件。成功能为而失败者所不能为，纵使并非心甘情愿，但为了理想与目标，仍可以毅力克服心理障碍。勤奋、运气或灵活的手腕固然重要，却非关键，惟有掌握重点才是成功的不二法门。辨别事情的轻重缓急，急所当急，充分授权，是个人管理之匙14三、练习假设现在是星期一的晚上，你要计划未来五天的日程，面前是这五天要做的事情： 1你从昨天早晨开始牙疼，想去看医生 2星期六是一个好朋友
10、的生日-你还没有买礼物和生日卡 3你有好几个月没有回家，也没有写信或打电话 4有一份夜间兼职不错，但你必须在星期二或星期三晚上去面试（19 点以前），估计要花1 小时。 5明晚 8 点有个 1 小时长的电视节目，与你的工作有密切关系 6明晚有一场演唱会 7你在图书馆借的书明天到期 8外地一个朋友邀请你周末去玩，你需要整理行李 9你要在星期五交计划书之前把它复印一份 10明天下午 2 点到 4 点有一个会议 11你欠某人 200 元钱-他明天也将参加那个会议 12你明天早上从 9 点到 11 点要听一场讲座 13你的上级留下一张便条，要你尽快与他见面 14你没有干净的内衣，一大堆脏衣服没有洗 1
11、5你想好好洗个澡 16你负责的项目小组将在明天下午 6 点钟开会，预计 1 小时 17你身上只有 5 块钱，需要取钱 18大家明天晚上聚餐 19你错过了星期一的例会，要在下星期一之前复印一份会议记录 20这个星期有些材料没有整理完，要在下星期一之前整理好，约需 2 小时 21你收到一个朋友的信 1 个月了，没有回信，也没有打电话给他 22星期天早上要作一次简报，预计准备简报要花费 15 个小时，而且只能用业余时间 23你邀请恋人后天晚上来你家烛光晚餐，但家里什么吃的也没有 24下个星期二，你要参加一次业务考试 15请将这份事件清单中的各种事件划分不同的优先级，按优先级把它们重新排序，然后根据这
12、些事件，制订一个周末的时间安排表。时间 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期六 星期日78910111213141516171819202122其他重要事项 其他重要事项 其他重要事项 其他重要事项 其他重要事项 其他重要事项 其他重要事项编好时间表以后，请考虑： 哪些事情被放弃不做？为什么？ 哪件事情有最高的优先级？为什么？ 你会高兴地执行这个计划吗？ 为什么？16一、 时间管理理论的演进第一代理论着重利用便条与备忘录，在忙碌中调配时间和精力。第二代理论强调行事历与日程表，反映出时间管理已注意到规划未来的重要。第三代理论目前正流行，讲求优先顺序的观念。也就是依据事情的轻重缓急设定短中
13、长期目标，再逐日订定实现目标的计划，将有限的时间精力加以分配，争取最高的效率。第四代理论根本否定“时间管理”的概念，主张关键不在于时间管理，而在于个人管理。本章笔记/心得体会/行动指南：_17角色 目标 时间 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期六 星期日789101112123456789其他重要事项 其他重要事项 其他重要事项 其他重要事项 其他重要事项 其他重要事项 其他重要事项磨亮利器18优 先 矩 阵压力人 从容人无聊人 无用人压力；精疲力竭；危机处理；忙于收拾残局。有远见，有理想；平衡；纪律；自制；少有危机。短视近利；危机处理；被视为巧言令色；轻视目标与计划；缺乏自制力，怪
14、罪他人人际关系浮泛，至破裂全无责任感；工作不保；依赖他人或机构维生。紧急 不紧急重要 不重要 紧迫 不紧迫偏重某一类事务的结果：压力；精疲力竭；危机处理；忙于收拾残局：有远见，有理想；平衡；纪律；自制；少有危机；：短视近利；危机处理；被视为巧言令色；轻视目标与计划；缺乏自制力，怪罪他人；人家关系差，甚至破裂。：全无责任感；工作不保；依赖他人或社会机构维生。19TO-DO LIST日期： 年 月 日授权 A/B 事情 时间 转到20时 间 杀 手(1) 电话干扰：一般人在接电话后习惯聊天一阵子，这样很浪费时间；(2) 开会：不重要的会尽量不要召开，开会一定要准时开始及结束，要好好地计划，才不会浪
15、费时间；(3) 不速之客：临时有人敲门拜访，一闲聊就花掉十分钟，所以习题花费数分钟即结束；(4) 救火：即总是在做应急的事情；(5) 拖延的习惯；(6) 犹豫不决；(7) 过度承诺；(8) 个人组织能力不佳；(9) 缺乏目标；(10) 缺乏优先等级；(11) 缺乏完成期限；(12) 授权能力不佳；(13) 权力或责任界定不清；(14) 缺乏所需要资源21十大省时秘诀1、 了解自己的生理时钟，掌握个人生活的韵律，在最清醒的时间做最重要的事。2、 工作前一定整理文件及用具，工欲善其事，必先利其器。3、 制作每日、每周、每月工作计划表，按部就班心中压力自然舒缓。4、 重视开始，做好准备，才能一路顺畅
16、。5、 勿忘优先顺序，先将应完成工作分类，每一次的出击达最高效益。6、 勇于授权委任，可以交给别人做的事，不一定揽在自己身上，让自己去做最有价值的事情。7、 一鼓作气，企划、创意、思考的事情一旦顺手就不要停顿下来。8、 放弃完美主义，任何事情经过评估有胜算就放手去做。9、 绝不拖延工作，该帮的事绝不以任何理由、借口推拖。10、 保持轻松，凡事全力以赴只要已经尽全力对自己能负责，保持轻松愉快的心情吧！22本章笔记/心得体会/行动指南：_23第五单元 决策能力只有管理者才需要做决策，管理者之所以位管理者，正是由于他拥有特殊的地位和知识，所以人们期望他能做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。
17、因此，卓有成效管理者，做的是有效的决策。决策的五个要素：1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。2、要确实找出解决问题时必须要满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件” 。3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应以及让步事项，以期该决策能被接受。4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。5、在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。反面意见的价值：a) 唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。b) 反面意见本身，正是决策者所需要的“另一方案” 。c)
18、反面意见可以激发想像力。问题的分类：1、真正经常性的问题。发生的个别问题，只是一种表面现象。2、某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。3、真正偶然的特殊事件。4、首次出现的“经常性事件” 。李亚鹏案例的启发：_24如何做出有效的决策，德鲁克的建议：_25沙漠求生的启示：协作决策的制定模式协作决策的制定是有一定前提的，也就是在处理某一问题时根据人们相互支持并遵循合理的活动顺序而定，他们可以达到比总合个人资源更佳的成果。人际关系技能 理性技能积极的倾听/澄清 对别人的感受和想法表示关注和回应 不要打断 提出开放讨论的询问 不要对别人作价值判断 总结并回应别人的感受和想法支持 接受
19、别人的理念 不要与别人争论，或劝诱、控制和操纵别人 讲话和气，使用礼貌词语 给别人可提供有用的想法的机会 假设别人提供表达感受和想法和信息 将自己的意见建立在别人的想法之上 以一种开放、自然的方式回应 鼓励异议观点 在合适的时候，自由地提出新观点意见的分歧 持续关注问题解决过程 用一种非威胁的方式向自己或别人的假设提出疑问 对明显的异议进行直接和特别的处理 对小组在以下方面的表现作出回应：-进展-个人关系-时间理性处理的决策 要实现理性决策应考虑哪些事项，采取什幺步骤？情况分析 应顾及：-生还人员精神/身体条件如何？-手中的材料及其利用状况如何？-地点在哪里？-天气条件如何？-周围环境条件如何
20、？-全队所考虑的是什幺？-每项考虑事项的严重性如何？设定目标 什幺是-至少希望达到的结果？-合理希望之下可达到的最佳结果？-可能的结果？找出另行行动方案 采取什幺可行的行动以实现：-至少可达到的结果？-最好的结果？分辨障碍和不利影响 在采取每个行动中会遇到什幺障碍？ 每个可选择方案的不利影响是什幺？ 它们发生的可能性有多少？如果发生，其严重性会有多大？抉择 哪个方案最可能实现：-至少可达到的结果？-最好的结果？-最少的不利影响？这一算法说明了协作决策制定所涉及的技能和资源，这种决策的制定是一种地充分利用在团队内现在人事资源的方法。一个现有决定的有效性取决于此决定的结果。这些结果也就是现有资源和
21、利用这些资源处理后的产品。资源包括所有天然和人为材料，以及人的知识，技能和能力。协作决策制定的处理包含与下面三项技能领域有关的资源：人际关系技能（这一技能对与其它同仁共事很有必要） ；理性技能（这一技能对有系统地运用创造力以处理情况很有必要） ；和任务技能（这一技能对实现某一特别的行动有必要） 。知识：与事件有关的事实和原理技能：在某一领域的熟练程度能力：本能或特别技能或才干资源：工具、环境，和所有物品，以及植物，动物，周围环境，地势和原始材料协作决策制定一种充分利用在团队内现有人力资源的方法26第六单元 用人之长目 的团队成员行为模式 将会协助确认你在团队中的行事风格。先以量表量测的结果可以
22、导你评估目前的优点，并且提供你做为提高团队成员工作效率计划的基础。团队成员可以利用成员行为模式的资料发展出团队的长处，并且讨论出提高团队效率的策略。说 明这是一份问卷调查，因此，答案没有对于错。请按照你目前在团队中的情况，诚实的回答每一个问题，不要用以前你所习惯的方式或是你希望的情况来回答。本问卷要求你完成十八个句子，每一个句子都有四种可能的选择项目。请依以下的选择量表，标示每一个选择项目对你的适合程度。4最合适你3第二合适你2第三合适你1最不合适你例如：作为一个团队成员，我通常最关心1 a、符合高道德标准4 b、达成我们的目标3 c、尽到我们的责任2 d、我们团体合作的情况请不要说谎。某些句
23、子可能有两个以上的选择项目适合你，也可能没有任何一个项目适合你，但是请假定这是你仅有的选择，并请按照你认为合适你目前的情况加以排列顺序，每题的选择项都必须按 4、3、2、1 的顺序排列。271、 在团队会议时，我经常：a、提供团队技术性的资料或咨询b、让团队注意我们的使命和目标c、确定每一个人都参与讨论d、提出有关我们的目标或工作方法的问题2、 对于团队领导人，我：a、建议我们的工作必须是目标导向b、试图协助他（她）建立良好的团队气氛c、在必要时愿意提出和他（她）不同的意见d、依据我的专长提出建议3、 在压力下，我有时会：a、过度使用幽默感和其他化解紧张的手段b、太直接与其他团队成员沟通c、失
24、去耐心，没有让每一个人参与讨论d、抱怨我们的目标缺乏进展4、 当团队发生冲突时，我总是：a、要求诚恳地讨论歧见b、提供理由说明为什么一方或另一方上正确的c、认为歧见可能促使团队方向改变d、试图以一项支持或幽默的说词化解紧张情绪5、 其他团队成员通常认为我是：a、实事求是的b、具有弹性的c、鼓舞他人的d、坦白率直的6、 有时候，我：a、太过结果导向b、太过悠闲自在c、自以为是d、眼光短浅7、 当团队中有事情出错时，我总是：a、要求更重视倾听，回馈和参与b、要求坦诚地讨论我们的问题c、努力提供更多和更好的咨询d、建议我们重新审视基本工作使命288、 必要时，我能够：a、质疑团队某些方面的工作b、促
25、使团队设定更高的绩效标准c、做超出我负责的工作范围外的事d、向其他团队成员反应他们在团队中的行为是否适当9、 有时候，其他团队成员认为我是：a、完美主义者b、不愿意重新评估团队的使命和目标c、并没有认真地要把实际的工作做完d、吹毛求疵者10、 我相信，要解决团队中的问题需要：a、所有的团队成员相互合作b、高水准的倾听技巧c、愿意提出严格的问题d、有良好、可靠的资料11、 当一个新团队组成时，我总是：a、试图会见并认识其他团队成员b、直截了当询问有关团队目标和工作方法的问题c、希望知道团队对我的期望d、努力澄清团队的基本使命12、 有时候我会让其他团队成员感到不舒服，因为他们：a、不能像我一样地
26、坚定b、不能达到我的品牌标准c、并不考虑长期的问题d、并不关心团队如何合作13、 我相信，团队领导人的角色是：a、确保企业问题能够有效地解决b、协助团队建立长期和短期的工作目标c、创造一个共同参与决策的工作环境d、提出不同的构想和具有挑战性的假设14、 我相信，团队的决策应该根据；a、团队的使命和目标b、团队成员的一致看法c、公开和坦诚地问题评估d、所得证据的重要性2915、 有时候，我a、认为团队的工作气氛是团队存在的目的b、过分严厉c、没有察觉到有效率的团队程序多么重要d、过度强调策略问题，忽略短期工作成就16、 别人总是把我描述为：a、独立的b、可信赖的c、具有创造力的d、乐于参与的17
27、、 大多数，我：a、负责任而且努力工作b、信守承诺而且具有弹性c、热诚而且幽默d、诚实而且可靠18、 有时候，我忍受不了其他团队成员，因为他们没有：a、重新回顾团队目标，检讨进度b、体认合作的重要性c、反对他们不认同的团队行动d、及时完成团队分配给他们的任务30问卷计分表题号1、 A. B. C. D.2、 D. A. B. C.3、 C. D. A. B.4、 B. C. D. A.5、 A. B. C. D.6、 D. A. B. C.7、 C. D. A. B.8、 B. C. D. A.9、 A. B. C. D.10、 D. A. B. C.11、 C. D. A. B.12、 B.
28、 C. D. A.13、 A. B. C. D.14、 D. A. B. C.15、 C. D A. B.16、 B. C. D. A.17、 A. B. C. D.18、 D. A. B. C.总分贡献者 合作者 沟通者 挑战者问卷计分表中的四个栏位分别代表四种类型的团队成员，那一个栏位的分数最高就表示那个栏位是你的最主要类型。如果四个栏位的分数一样高，或者是彼此间相差三分以内，你可以把它们都视为你的主要类型。最低分数的栏位显示你最不显著的类型。你的主要类型可以定义出，作为一位团队成员你最常使用的一些行为。这并不表示，只使用一种类型。我们都有能力使用四种类型中的任何一种行为。主要类型只是指，我们比较经常使用的一种类型。
