1、行动学习打造领导力 -石药集团中高层干部领导力培养案例分析,内容纲要,企业经理人领导力培养六大误区 石药集团领导人才培养案例分析PIPES领导人才高速路计划 领导力开发成功的九大原则,内容纲要,企业经理人领导力培养六大误区 石药集团领导人才培养案例分析(PIPES计划) 领导力开发成功的九大原则,我们的挑战,“我们的经理个个都是MBA，听过很多管理课程，给他们培训真不好安排！” “我们的部门领导也听不少课有些还是名师呢，他们好像都学了，还怎么给他们安排培训啊？！” “他们课堂上很热闹，可是课后他们又都回到老样子！” “我学了到是想用，可上级不支持啊！而且他们不知道我们学了什么，怎么支持我啊？”
2、 “管理培训又不像销售培训可以提出很严格的要求，这些人都是头怎么要求他们进行行为转化的要求啊？”,企业经理人领导力培养的常见六大误区,企业培训= MBA：知识多,技能少 培训=能力提升：除了上课还是上课 一口=胖子：一次性连续封闭一个月 培训=看电影：之后没有任何强化 打地道战：没有结合战略和调动高层重视 上下没打通：管理语言不一致,企业经理人领导力培养六大误区 石药集团领导人才培养案例分析(PIPES计划) 领导力开发成功的九大原则,Standard 建模评选,PIPES石药领导力开发的五个阶段,Plan 设计计划,Implement 实施/培训,Practice 实践跟进,Evaluati
3、on 评估任用,Standard 建模评选,PIPES石药领导力开发的五个阶段,Plan 设计计划,Implement 实施/培训,Practice 实践跟进,Evaluation 评估任用,S第一阶段:建模评选,1-1分析组织与人才战略 1-2建领导力模型/行为标准 1-3进行360度测评与反馈 1-3甄选并确定培训对象,方案,战略,石药集团干部管理框架图,领导人才开发策略,领导能力标准（模型）,人才战略 /人才规划,外部招聘 或 - 内部人才发展,评估,人才质量/结构核查,领导力评估,执行,人才缺口,经营战略,招聘策略,继任/后备计划,发展计划,发展措施,能力 业绩 潜力,人才库,人才梯队
4、,核查后的人才库,衡量标准,业绩管理 IDP（个人发展计划） 高级管理层的发展,人才流动率 个人发展计划执行率 导师计划执行率,领导力学习和发展,领导力开发框架,正式的课程 非正式的课程 其他发展措施（轮岗、在职锻炼、在职辅导）,石药领导力模型 研究思路,解 读,对石药发展史、文化和战略的研究与提炼，以专家法获取,解 码,通过8个行为事件访谈，对结果的解码（coding)为建立能力模型提供对照数据,石药领导力模型开发要素,石药构建领导力素质模型的方法,高,低,高,石药领导力模型构建方法,1. 选取样本 分析组织战略 选取业绩出色者 2. 收集数据 行为事件访谈（BEI） 3. 建立模型 典型事
5、件分析 提炼典型行为 专家法论证 国际标准修正（数据库） 形成模型,选拔方案 选拔评估表格设计 其他选拔方法辅助 培训考官 理解能力模型 学习STAR行为面试技巧 培养方案 系列课程设计 岗位实习计划,石药领导力模型开发流程,石药集团领导力模型,成就事业,经营客户,卓越运营,持续发展,发展员工 领导他人 影响力,关注客户 经营意识,优化流程 分析总结,自我评价？,上述能会,_张三_述能报告（模板）,目录：能力回顾 优势分析 劣势分析个人感想下一步发展,高层管理人员领导力评估结果E（含E）以上的比重06年初结果,圆桌会区分干部：九格图,潜 力,高,中,低,绩效,高,中,低,S第一阶段:建模评选应
6、用要点,突破课程模式, 一定先建能力标准(其他可参考CEO语录法/ 行业标杆法/专家法等） 建模要抓住恰当时机，及时跟进 把能力标准及时转化成管理培训课程体系 建完能力标准,一定要评估差距.开好两会是关键，评估结果要和群众见面（联想） 选人要设门槛,和制度联接（MU/用友）,Standard 建模评选,SPIPE石药领导力开发的五个阶段,Plan 设计计划,Implement 实施/培训,Practice 实践跟进,Evaluation 评估任用,P第二阶段:设计计划,2-1建设能力课程体系 2-2明确能力提升重点与项目目标 2-3设计学习成果转化方式,第一阶段： 管理自我关注客户(5天),第
7、二阶段：系统思考理性经营(5天),第三阶段：培养他人成就事业 (5天),第一阶段后2个月，撰写行动学习项目方案,第二阶段后3个月内， 实施行动学习项目,第四阶段后1个月， 完成行动学习项目，成果汇报,行动学习成果汇报 (0.5天),预 习 期,训前1个月， 提交读书心得，个人学习计划（需上级签字）,第四阶段：激发动能 团队致胜 (5天),第三阶段后2个月内， 完善行动学习项目,石药集团LDC高层领导力研修项目-五阶段设计,行动学习项目在领导力开发中占首位,(数据来源：麦肯锡调研结果，来自美国前50位公司的200名高级管理人员),高 对公司的有效性 低,80,60,40,20,0,低 对个人能力
8、发展的有效性 高,0,50,90,外部测评,传统学习项目,外派项目,个体学习,正式的业绩评估,发展规划,工作轮岗,360度反馈,导师制,非正式的辅导和反馈,告诉优点和缺点,角色扮演,工作轮换的速度,行动学习项目,结构化的职业路径,什么是行动学习？,广义上讲，行动学习是行动与学习结合的一种经验。 是解决问题与人才培养两种方式的紧密结合： 解决问题：团队处理业务或战略性议题，并向更高层的决策者提出建议。 人才培养：通过项目实践，使有突出绩效者获得更高水平的领导技能和经验。,行动学习项目的目的,行动学习项目（Action Learning Project Teams) 的目的： 核心人才领导力开发
9、核心人才激励与保留 推动核心业务或战略问题的解决 建立跨组织及跨职能的合作氛围 建立业务驱动的培训模式,行动学习的四个主要特征,团队: 基于团队的共同进行所选项目, 交叉学习, 经验交流. 按照技能、潜能以及动机选择组建团队（跨功能，跨层级） 实际的业务挑战 实际的企业问题 具有挑战性业务难题 结构化学习 在行动学习的过程中学员需学习、应用和掌握以下的技能，如问题解决，沟通，团队建设，辅导，评估等. 环境支持 在项目组追踪/监控下完成任务 在组织支持环境中支持学习和发展,可测量的业务结果 /项目小组 有挑战性，但能够达到 对实现组织目标有积极影响 短期内能够实现或见到阶段性成果 必须有一个希望
10、它实现的客户 项目小组必须愿意为它投入,行动学习项目目标的标准,AL项目实施培训 确定项目任务 明确职责与分工 项目行动计划,第二阶段 立项研讨会 1,第一阶段 准备和开始,间隔与 实践,召开小组会议 确定项目目标 分析原因 撰写方案,呈现项目方案 评审方案,召开小组会议 项目实施 每月回顾 项目顾问的支持 教练的支持,项目小组沟通研讨项目中的问题 交流经验,整理小组项目成果 参加学习汇报 推广经验,行动学习项目的流程与进度,间隔与 实践,召开小组会议 项目实施 每月回顾 辅导员的支持 教练的支持,间隔与 实践,第三阶段 行动研讨会 2,第四阶段 学习汇报,阶段一：呈现项目方案和实施计划,阶段
11、二：项目实施和取得结果,P第二阶段:设计计划应用要点,明确重点：重点突出, 不超过两到三个 结果导向：促进行为转换,至少行为评估 利益挂钩：制度保障，资格标准 分段进行：形成持续强化, 内外结合：内部文化业务，外部技能方法 行动学习：业务问题立项，团队群策群力,Standard 建模评选,PIPES石药领导力开发的五个阶段,Plan 设计计划,Implement 实施/培训,Practice 实践跟进,Evaluation 评估任用,I第三阶段：实施/训练,3-1培训准备 3-2培训课程实施 3-3培训活动实施,编号T001: 读书心得(提交模板),编号T002: 业务问题描述表,I第三阶段：
12、实施/训练应用要点,高层参与: 一把手动员,高层分享经验 多元学习：拓展大片，参观读书，动静结合 精品课程: 实战讲师，强化练习 自我管理：小组分工，各司其职 精心准备：活动创新，细节服务,Standard 建模评选,PIPES石药领导力开发的五个阶段,Plan 设计计划,Implement 实施/培训,Practice 实践跟进,Evaluation 评估任用,P第四阶段：实践跟进,4-1人力资源部跟进 4-2对学员进行训后辅导 4-3阶段性个人学习成果验收,封面 情况介绍 行动目标 采取行动（之前之中之后） 行动效果 不足与持续改进措施 收获与启发,个人训后案例成果汇报,听而懂了， You
13、 listen, so you understand 。 看而信了， You see, so you believe 。 做而记住，You do, so you remember 。 想而进步！You think, so you upgrade。,P第四阶段：实践跟进应用要点,HR跟进: HR邮件短信提醒； 阶段验收: 督促小组项目推进 顾问辅导: 电话/邮件/面对面辅导 个人验收：采用实践案例汇报法,Standard 建模评选,PIPES石药领导力开发的五个阶段,Plan 设计计划,Implement 实施/培训,Practice 实践跟进,Evaluation 评估任用,E第五阶段:评估任
14、用,5-1学习成果验收 5-2内部宣传总结 5-3能力再测评 5-4人才入库,领导梯队能力进阶地图,小组行动学习成果汇报PPT(纲要),项目背景与目的 项目问题与目标界定 项目预期收益与交付物 项目团队与分工 问题原因分析 项目解决方案 项目方案实施行动 项目成果,高层管理人员领导力评估结果E（含E）以上的比重 训前训后对比,E第五阶段:评估任用培训应用要点,成果验收：案例汇报，公开验收，上级当评委； 内部总结：做好及时宣传,提升培训质量 前后对比：再测评，以证明培训效果 优先任用：制度为先，人才入库,内容纲要,企业经理人领导力培养六大误区 石药集团领导人才培养案例分析(PIPES计划) 领导力开发成功的九大原则,石药领导力开发成功的九大原则,一把手重视与参与 建立明确的干部素质行为标准 项目要和战略结合起来 目标重点明确并且结果导向 采取行动学习或实践学习 高质量的师资与课程 培训评估与考核制度结合 上下打通一致性 HR内线人全力以赴推进,
