1、中高层管理能力 盘点及培训发展提升,第一章： C-MCP与管理能力盘点 第二章：培训发展与领导力 第三章：创新团队的构建能力,研讨内容,第一章： C-MCP与管理能力盘点,第一部分： C-MCP课程的开发背景与概况 第二部分：如何提升个人与组织的执行力 第三部分：管理能力盘点,第一部分：C-MCP课程的开发背景与概况,胜任素质模型的复杂与简单 重新认识管理能力 管理能力盘点测评,一. 胜任素质模型的复杂与简单,）胜任素质（Competency）方法的历史简介 ）胜任能力模型的重点表现形式是行为描述 ）胜任素质模型管理之道,）胜任素质（Competency）方法的历史简介,背景：美国外事局甄选驻
2、外联络官（Foreign Service Information Officers，FSIO） 原因：传统能力测验预测效率低导致不公平 方法：行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI） 发现：FSIO三种核心胜任力（Competency） 1）跨文化的人际敏感性 2）对他人的积极期望 3）快速进入当地政治网络 建议：测量胜任力而非智力 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用,胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作,建立胜任素质模型：在胜任素质
3、理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质,建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）,建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）,）胜任能力模型的重点表现形式是行为描述,知识,技能,行为习惯,个人特质/性格特征,动力/动机/价值观,容易判
4、断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）,有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系,可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关,素质模型的重点表现形式,胜任模型表现形式,知识 会计, 市场营销，工程 技能 机械操作, 制定预算, 制作文本文件，解决问题，谈判，沟通 行为 配合，同情心, 冒风险, 团队合作 性格特征 诚实，遵守道德, 自信, 自我调整,团队测评分析-团队优劣,1.人才能力库,2.能力发展测评,4.测评,成果展示 & 授证,Yes,个人发展计划 (IDP),No.?,3. 团队发展计划 +Networking,Be
5、nchmarking 标杆指标,Assignment -Coacher System （教练系统）,Cross Branches Best practices （打破传统边界 的练习）,Training Project （训练项目）,Assignment -Coacher System （教练系统）,个人能力发展 测评分析,Keep in place,建议实施流程,中国企业文化（12天）,基于能力发展(Competence)的培训整体解决方案,课程开发内容应涵盖以下方面：Competence Development Consulting and Assessment能力发展咨询及能力测评 Co
6、mpetency Based Development Program and Training能力提升项目及系列培训- Management & Leadership- Marketing & Sales- Product & Project Management Executive Coaching高阶教导 Succession Program接班人计划,）胜任素质模型管理之道,专业胜任素质 专业技术水平 专业知识范畴 专业经验,心理胜任素质 举例：人际敏感性承受力自我控制 自我认识,工作能力 举例：领导团队 学习和创新 协调沟通 战略规划 解决问题 团队合作,职业素质 举例：廉洁自律 文化
7、的认同 公平公正 工作责任心 职业道德 遵纪守法,符合公司要求行为 符合公司文化 符合行业规范 符合社会原则,为挑选合适的员工放在合适的岗位 确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标,对于心理特征采用标准心理测验进行评估 为员工职业发展提供明确的指导,将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则 将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求,二. 重新认识管理能力,一个管理者因该具备哪些能力？,MCP,管理能力量化测评系统 Management competence Programs,本测评是观看四个情境模拟的视频，通过回答问题，来评量这几位人员在工作上彼此互动的
8、情形。你的回答将经过计算机分析，产生一份“管理能力测评报告”。这份报告提供你在12项管理能力上相对强弱的信息，协助你成为一位高水平的管理者。,MCP管理能力测评特点,本测评采用多选方式，在每一题的五个选项当中，有的题目只有一个正确的答案，有的题目有三到五个正确答案。你可以将每一个选项当成一个是非题来回答；如果你同意该选项的说法，就选择，不同意，就不选择。,提醒注意,第二章：培训发展与领导力,第一部分：培训发展与领导力提升面临的挑战 第二部分：正确理解管理能力 第三部分：现代领导者角色认知及素养,第一部分： 培训发展与领导力提升面临的挑战,1997中国企业与跨国公司的差距,2007中国企业与跨国
9、公司的差距,企业员工配置面临的挑战,德鲁克说：表现最好、最投入的员工一定是自愿者，因为他们为此放下了生命中其他的事。当社会流动日趋频繁，越来越多人不屑于追求企业生涯，个人创业风气日盛，企业此时急需制订清楚的企业目的，使工作富有意义，以吸引、激励并留住杰出的人才。 现在在招聘广告中，企业的承诺越来越多,企业实现高成长的十项关键要素中,有五项是与人力资源系统直接相关,位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键.,资金 培训 技术 外包,战略承诺能力,位居前10位的成功要素,可以考核的行动 实施 吸引人才 销售/市场战略 承诺 新产品 广泛的主动行为 保留人才 成长计划 文化创新,成长的基础,成长
10、曲线,人力资源管理的角色定位发生变化,目前人力资源部门的主要工作,未来人力资源部门的主要工作,员工招聘及培养,档案管理、制定规章制度、编写人力资源管理有关的报告等,企业与员工 之间的协调者,变革的领导者,员工招聘及培养,档案管理、制定规章制度、编写人力资源管理有关的报告等,企业与员工 之间的协调者,第二部分：正确理解管理能力,IBM2008全球人力资本调研报告 2007-11-12,领导力危机迫近，企业增长战略面临风险需要培养高适应性的人才队伍只有14的企业认为他们的人才队伍具备适应市场变化的能力。全球竞争，人员的全球化流动等外部压力，以及企业自身的内部压力迫使每个企业都需要有更强的前瞻性和适
11、应性。需要建立有效的人才战略在全球化经济的潮流影响下，企业间人才的争夺战也趋向全球化。参与此次调查的企业中，47的企业表示过去两年中员工流动率增加，而只有16的表示该比率在减少。通过人才团队分析推动绩效经过多年努力，人力资源部正在逐渐摆脱其传统意义上的事务处理角色，开始与业务部门形成一种战略性更强的关系。组织未来的成功始于高适应性的人才团队。建立这样一支人才团队的关键在于组织的领导力，而这都在人力资源部门的掌控之中。人力资源部门证明其战略价值并为组织绩效和发展出力的时刻已经到来。,领导过程,设定宗旨与使命,建立共享之愿景,发展共同的工作计划,领导行动,评估结果和过程,持续性的改善,ESTABL
12、ISH A PURPOSE & MISSION,BUILD A SHARED VISION,DEVELOP SHARED PLAN,LEAD THE ACTION,EVALUATE RESULTS AND PROCESS,CONTINUOUSIMPROVEMENT,领导力与执行力的差别,设定宗旨与使命,建立共享之愿景,发展共同的工作计划,领导行动,评估结果和过程,公司企业文化,计划,执行,检讨,行动,公司目标,工作目标,绩效评估,目标管理,持续性的改善,执行力的衡量标准按质按量完成自己的工作任务 领导力的衡量标准企业寿命,创新的内容,以更少的人做更多的事 以更少的时间完成事情 需要更有效满足客
13、户的需求 需要与更多的伙伴合作 需要不断发展员工 需要更有效的激励工作团队 需要专注, 同时要有弹性随时改变,领导能力的定义,领导能力是一个人对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的设想/指导而行动的能力。领导能力就是影响力。,领导力组成图,第三部分：现代领导者角色认知及素养,一起思考,什么是领导？ 什么是管理？ 二者有何区别？,管理就是通过他人做好工作 领导是给予追随者以希望和价值，让追随者作领导人认为应该作的事,管理-被管理者只是作管理者要作的事,领导-追随者是作追随者自己要作的事,领导,角色认识 时间管理 压力管理,情绪管理 意愿强化 成长管理 人际关系,长处管理 冲突管理
14、沟通管理 工作激励,目标管理 绩效管理,人员管理,自我管理,团队建设,管理,向上管理 向下负责,管理学的领导力,角色认知,信息沟通角色人际关系角色决策者角色,及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动 迅速将外部讯息及部属情况回馈到上级，以供决策 横向部门之间及时交流信息、进展情况以利协作,在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责 在同级面前,协作者的角色 在客户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项职责,将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题 帮助解决部属目标实施中遇到的问题 要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据,检
15、验自己的领导行为,组织的目标,效率 品质 服务 创新,持续发展 利润 市场占有率 形象 员工献身,领导力的五个层次,第五层：尊重尊崇 大家跟随你是因为你的品德，为人，能力和你所代表的目标和理想第四层：薪火相传 大家跟随你是因为你对他们的培养提拔第三层：成绩贡献 大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献第二层: 自愿个人关系 大家跟随你是因为他们自愿的选择第一层：职位/权力 大家跟随你是因为他们必须这样做,职业修养,管理能力,性格特征,文化领导力 （影响力）,经营领导能力,基础领导能力,专业能力,企业大学能力发展模型(Talent Development Model),Assess Readin
16、ess评估准备度,Focus/Drive Performance绩效导向,Select/Deploy Talent遴选/配置人才,Accelerate Development加速发展,Identify Potential找出潜质人才,Capacity Needs需求量,Success Profile成功典范,BUSINESS DRIVERS 商业驱动力,Strategic Priorities 策略要点,VISION,INVENTORY TALENT 盘点人才,Cultural Priorities 文化重点,Overseas/Regional Assignments （海外/区域性分配）,E
17、xecutive Coaching/Mentoring （执行教练/顾问）,Business Projects/Think Tanks （智囊团）,Networking Events （网络教育）,Classroom Training （课堂训练）,Manage a Large Group 管理一个 大型团队,Launch a new initiative or business,Play strategic Decision-maker Role 扮演战略 决策者角色,Work withcustomers 与客户一 起工作,Turn Around A struggling Business
18、or project、 转向一个商业项目,Manage a Cross-Functional Team 管理一个 跨功能团队,Context: Rotation to a New Global Location 重新进行全球定位,1,2,3,4,5,6,7,Common Key Development Experiencesfor Business Leaders （企业领导的关键发展经验）,中国企业文化（12天）,企业大学能力发展的手法,第三章：创新团队的构建能力,NASA Leadership Model,One-NASA,LEADERSHIP,Personal Effectiveness
19、, Cognitive Skills Relating to Others Personal Capabilities and Characteristics,Managing Information and Knowledge, Use of InformationTechnology Knowledge Management, Broad Understandingof Discipline Maintain Credibility ofDiscipline Communication Advocacy,Leading and Managing Others, Leading and Ma
20、naging Change Leading and Managing People Leading and Managing theWork,Working Internationally, International Policy Cross-Cultural Relationships International Partnerships and Alliances,Business Acumen, Organizational Culture Organizational Strategy Business Development Business Management Internal
21、/External Awareness Customer/Stakeholder PartnerRelationships,Discipline Competency,Six Performance Dimensions,Competencies Knowledge Skills Behaviors,Forms basis for multi-rater feedback and Leadership Development Strategy,Aligned to Agency Vision/ Mission and Institutional Objectives,对团队基本要素的集中论述,
22、三角形的三个顶点表明 了团队所能提供的东西； 三条边和中心则表述了 使团队能提供这些东西 的那种原则的要素,团队的概念：团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体,创新团队与稳态团队的差别,创新团队 稳态团队足球队 （ ） （ ）牙医 （ ） （ ）生产团队 （ ） （ ）工程研究组织 （ ） （ ）战时内阁 （ ） （ ）广告设计团队 （ ） （ ）,创新团队的五种机能障碍,无视结果 逃避责任 欠缺投入 惧怕冲突 缺乏信任,地位与自我 低标准 低激励 一团和气 相互戒备,表层,深层,创新团队的基本要素,创新团队的“7C”特征,1、协作（Collaborative）2、团结（
23、Consolidated）3、诚信（Committed）4、称职（Competent）5、互补（Complementary）6、自信（Confident）7、团队精神（Camaraderie）,创新团队领导的特征,1、全面（Holistic）2、同情（Empathic）3、耐心（Patient）4、乐于助人（Supportive）5、品德高尚（Virtuous）6、体贴（Considerate）7、坚韧（Dogged）,创新团队领导的主要作用,1、建立诚信（Build commitment）2、持续不断的反馈（Constant feedback）3、建立自信（Build confidence）4、促进功能性技能的培养（Facilitate functional skills building）5、拔高期望（Set high expectations）6、关注高效目标和度量（Focus on performance and metrics）7、促进团队建设（Facilitating team building）,例：创新团队行为绩效测评分析报告,互动研讨 时间,谢谢大家,
