1、高效决策者绩效目标应用你在本节课程所学到的你将能够 防避常见的决策陷阱。 提高决策的速度与素质。 获得你在决策岗位上所需的辅助。 建立别人对你领导工作的信心并且让别人参与决策过程。 有信心作大小的决策。 在适当时间让合适的人参与决策防避发生意料之外的负面后果。学习目标在本节课程中你将学会 认识四个常见的决策陷阱。 识别什么处境会导至决策陷阱。 遵循达至更佳决策的五个步骤。 使用有效的决策工具和指引。 策划重大决策的进程。 知道决策在什么时候能够或不能够生效。个人发展目标面对决策时我将能够 决策调查问卷(Decision-making Survey)请想出一个你最近的“工作决策”处境。阅读下面句
2、子选出对你所作决策最恰当的形容 然后在格子内打钩。(1) (2) (3)是 不肯定 不是1那一次我迅速地作出了决策。 2我作出决策时感到不安。 3我立刻便知道在这处境中需要做的事情。 4我拖延这个决策。 5我倚靠自己的知识作这决策。 6我在决策后才发现有关这处境的新资料。 7这是一个很难的决策。 8我觉得应该有人为我选定一系列的行动。 9我通常都会考虑两个不同的选择方案。 10我觉得自己需要为决策的辩证预先作好准备。 11我在决策前未能寻求别人的观点。 12我花了很长时间作这决策。 13即使这决策出现一些错误也不会导至严重后果。 14现在回想起来我应该多让其它人参与决策。 15我觉得应该由我的
3、工作领导作这决策。 16我觉得在决策之前应该尽量搜集更多数据。 请圈出你标上“(1)- 是” 的英文字母。请写下每个英文母所圈出的问题数目。如果你在某个英文母下圈出了 3 个或以 上问题你便可能已堕进该英文字母所代表的陷阱。A B C D 第一课决策又是决策(Decisions, Decisions)下面是一些典型的工作决策请钩出哪些是你要作的决策 我团队怎能准时地按照预算完成任务? 我怎能降低成本? 我怎样处理顾客的投诉? 我怎能叫上司接受我的意见? 我应该找份新工作还是接受晋升? 我怎样处理顾客的定单和要求? 我有没有和在什么时候给予别人反馈? 我的团队怎样完成新任务? 我应该订购什么供应
4、物料? 我怎样处理和同事之间的矛盾? 如果我未能完成所有应做的事情我应该怎样做? 我曾否挑战上司的决策? 我怎样处理质量问题? 其它的内部工作伙伴哪几位应该参与我的决策? 我应该向谁报告某种特别的处境? 我应该考虑转换工作任务还是项目? 我应该向人求助还是自己去处理? 我应该怎样制定自己的绩效目标?你所作的决策(Decisions You Make)每一天你都需要下决定作决策而这些决定和决策将会影响你的公司顾客和同事。这些决定和决策看起来也许微不足道也许只是例行公事但是如果方向不正确它破坏性可能完全出乎意料之外。请看看高文的例子他在公司里面负责运送市场资料到五十个不同的地区办事处崔杰高文我想你
5、把新的数据印出来在他们会议之前及时送到各地区的办事处。高文没问题崔杰我立刻去办。高文你好是印刷部吗?我是高文我有一张大定单需要立刻开工印刷。宣丽霞高文我们的工作积压得厉害最快要到星期五才能承接这样大的定单。高文你们价钱不便宜但能确保快捷高文今晚通宵付运办事处便有充裕时间收到这些数据了崔杰高文请进来崔杰你干了什么竟把所有数据都送到外面公司去印刷而且还通宵付运?你知道这样的成本很昂贵吗?高文嗯唔崔杰因为你叫我把数据送出去我便立刻行动我还以为这样做是正确的崔杰好让我告诉你发生了什么事。意裁昨天巡视装运部看见外面印刷公司的箱子又看见通宵付运的单据他给气昏了。崔杰他拿我们部门当作成本控制失败的例子现在我
6、们整个部门都要为去年所有印刷及装运费用承担全部责任。高文但是我想各个地区的办事处需要这些数据才能开会所以才作这决定崔杰我是说有时送到会议。但是只有几个地区办事处才需要立刻开会的你没有跟人家查核过情况吗?高文没有。我想自己的决定太仓卒了没有经过周详思考。崔杰唉既然你所做的已经做了没办法吧。我建议你联络各地区办事处知道他们在什么时候需要那些数据。高文只好拿着那一大堆文件离开经理办公室。决策陷阱(Decision Traps)每个人在作出决策时都可能堕进一些陷阱这些是优良决策的障碍。认识这些决策盲点防避堕进陷阱可帮助你作个更佳的决策者。仓卒决策(Hastiness)仓卒决策就是由于决策过于急促因而忽
7、略或漏掉了一些步骤正是优良决策所必须经过的。所谓”仓卒决策 ”通常是指在全面了解问题之前便下决定。仓卒决策也可能是指 没有搜集全部的资料。 没有考虑其它的要行方案。下面的情况容易使你堕进这陷阱 承受从工作领导顾客和环境而来的压力必须迅速决策。 你以前作过同类的决策因此确知应该如何行。 自信这样的决策是理所当然的事情既直接又容易不过。 认为这样的决策是理所当然的事情既直接又容易不过。 认为这样的决策风险不高。 觉得这是唯一的选择。 听从别人的话自己没有深入研究问题。 决策只凭直觉。下面是堕进陷阱的后果 你解决了一个错误的问题 你的决策带来更多问题。 产生了一种你不想见到或者不喜欢的后果。 你得了
8、一个未经深思妄下结论的恶名。独断独行所谓”独断独行 ”就是在决策时不让其它本应参与(或可帮助作正确决策)的人参与。下面的情况会使你堕进这陷阱 觉得让人参与决策是费时失事之举。 认为自己就是这方面的专家。 看自己就是的感觉或意见较其它人为重。 自信心强情愿自己作决策。 没有和向其它人未助。 别人要求由你决策。 认为这决策风险不高。下面是随进这陷阱的后果 决策的实践者和支持者抗拒或不喜欢这个决策。 本应让你有分参与决策的人不再让你参与他们的决定。 如果事前有其它人参与便可预见一些不想见到的后果。 你因此得了不归属恶名。逃避决策所谓”逃避决策 ”是指逃避承担决策的责任 或者经常只作一些风险很低的决策
9、抱” 以不变应万变 ”的自欺态度。下面的情况会使你堕阱这陷阱 认为决策是别人的责任。 不喜欢下决定。 觉得别人会反对或批评你的决定。 认为决策是高风险的行为。 喜欢保持现状。 在这方面经验不多。下面是堕进这陷阱的后果 别人觉得你不适合负起挑战性任务或推广计划。 你浪费不少时间支要求其它人解决工作问题。 你的工作受影响得不到好成绩。 别人觉得你不愿承担责任以完成任务。 别人不再向你寻求答案转向你身旁的人找办法。资料瘫痪所谓”数据瘫痪 ”是指所用于搜集和分析数据的时间远超过决策所需要的。下面的情况会使你堕进陷阱 经常被人质疑你决策的正确性。 相信有” 完美无瑕” 的决策。 在这问题上不专家。 感受
10、不到” 实时的” 的时间压力。 正在作一个风险非常高的决策。 缺乏自信不敢下决定。下面是随进这陷阱的后果 你所根据的信息到决策时已经过时。 在你犹豫产决时推动重要契机。 你阻延了那些受这决策影响的人去达成目标。 事情延误生产力受损。 别人觉得你是个模棱两可立场不稳的人。优良决策五步曲有些伟大的决策来自灵光一闪。但是即使你是天才也不能倚赖盲目的直觉去完成每一个决策。有没有伟大的制片家在决定不在静默动作中加进声音时是这样看的” 这时 人都不想听到演员在说话。 ”事实上大多数最坏的决策都有一个共通点就是决策者未能遵照既定步骤作出高素质的决策。看来好像只有繁复的决策才需要既定的步骤。其实不然好好运用一
11、些受过验证的方法能让你改进所有决策的素质_无论是长时期或短时间的决策。下面五个步骤可帮助你作出更佳的决策_无分大与小繁复或简单。这些步骤可在任何地方使用从只需数分钟到数日或数月才完成的决策。这些步骤可确保三件事情: 你清楚明白自己的决策。 你考虑了所有相关的信息。 你得到在决策时所需的辅助。优良决策五步曲步骤 1_期望与结果基准与内容步骤 2_搜集资料阐明信息步骤 3_衍生意念创设方案步骤 4_评核方案去芫存菁步骤 5_传达定案实践决策。步骤 1-期望与结果基准与内容任何决策的第一步就是界定你想达成的结果决策必须符合的基准和你需要作出的决策内容。期望结果“期望结果 ”就是你希望达成的效果 _你
12、希望这个决策能够达成或改进的事情以及受影响者的感受。例如你的部门正在计划转换文书处理软件这决策的期望结果应包括 该部门更快捷地处理文书工作。 安装过程不造成太大干扰也不延误重要的限期。 将软件转换所需的训练时间减至最低。界定期望的结果是很好的决策起步点。你若清楚自己想达成什么便能正确地界决策内容以达致这些成果。基准基准是决策所必须达成的可量化和可观察特性如质量成本和时间。例如 可使用网络系统的版本(质量)。 费用不高于软件升级的预算(成本)。 可在六月一日前启用(时间)。决策程序开始时先界定基准是必须的。你最后决定的根据就是这些方案能否符合基准的要求。界定决策的内容界定决策内容时你需要清楚而具
13、体地说明自己需要作出的选择。例如 选择本部门的文书处理软件。 建立灵活的新工作班次。 选定具体行动步骤以改进服务素质。 决定重组部门的策略。三者合一下面是一具被完满界定的决策它能够清晰而具体地说明决策内容期望结果和基准。决策内容 结果 基准决定如何部署团队成员完成两个急切项目 将来得到顾客更多生意。 团队成员愿意将来再次合作。 团队成员喜欢接受任命。 使用现在的同事。 在一月十五日之前完成这两个项目。 达成顾客订定的要求。小心陷阱 界定决策内容过于广泛。通常一个决策是由一系列小决策组合而成的这些决策互相影响应该按照次序订定。 基准过于含糊广泛和不切实际。你需要有可量化和可观察的目标 去评核方案
14、。你的基准如果太过含糊和广泛选择方案便好像能够符合一切基准但由于所定基准不够具体所选下来的方案始终难免失败。 让个人偏见或部门偏好影响”期望与结果,基准与内容” 的步骤。人们通常不能够客观地界定决策内容。让其它人参与的益处 使每一个人能明白和同意所作的决策。 这决策能达到每一个人期望的结果。 决策的基准切合实际而且得到那些必须同意和批准决策的人的支持。决策辅助工具(T2)决策结果的指引(Let Outcomes Guide You)请记着在录像带中张小姐的错误因为她不去查核部门期望的结果所以她的决定使一些人不愉快。不能确认期望结果是常见的错误这通常会导致未能好好地界定决策内容 。卓伟豪的案例另
15、一个例子是未能确认期望结果这往往也导致未能好好地界定决策内容。卓伟豪当了十五年机工突然受解雇。在寻找新工作时他这样去界定决策的结果“在本地公司里找份薪酬和福利都不错的机工职位。 ”卓伟豪这样界定决策内容已经限制了自己的选择。试想想如果卓伟豪依照下面方法从不同的效益去界定决策内容他是否会得到更多机会“找一份能运用自己的技术和才能的工作以赚取生活所需的薪酬和福利。”步骤 1 活动-作决策前界定内容 (Define Before You Decide)因为有一位队员祁礼的生产力逊于其它人所以你整个团队的工作绩效便受到影响。祁礼的工作表现低于水平而其它队员却能达到水平或高于水平。你和其它队员有时便需要
16、加倍努力才能补偿祁礼的不足。这是不公平的。祁礼的绩效演变成一个更严重的问题公司的业务通常在每年这时转旺但公司需要降低成本所以宣告了在你的任何团队都不可增聘人手。你正在踌躇有没有解决的办法。在这处境中你希望达到什么结果? 决策时你必须考虑什么基准? 质量 成本 时间 根据你期望的结果和基准你应该怎样界定决策的内容? 处理或不去处理祁礼的绩效问题 怎样处理祁礼的绩效问题 其它。请说明之步骤 2-搜集资料 阐明信息在这步骤你需要搜集充足的数据正确地认识决策的处境。你的目标是搜集可靠的数据和客观地阐明信息这步骤的挑战是平衡信息的需要与决策的重要性。搜集资料的技巧 列出你所需要的所有数据无论这些数据如何
17、难以获得。 根据你所界定的期望结果基准和决策内容集中处理数据的优先选择。 要留意自己的个人观点和喜好让你能按照搜集的资料提出问题反驳或否定你的偏好。 取用最可信和最可靠的资料来源要留意切勿搜集多于所用的资料。阐明信息的技巧下一步要确定这些信息的意义。 有时候这些数据清楚而明确有时候你需要向别人覆查数据。以下是一些提示 要确保数据没有偏向某一来源或来源类别。 要注意各种资料来源的相联关系或趋向性因为这可增加或减低数据的效用。小心陷阱 过于倚重容易得到或是最近期 的数据。最容易得到或者最新的数据不一定是最相关的资料。 搜集太多资料。不要变成“信息超载” 。 假定可靠性。不要假定统计数字和其它报导的
18、信息都是可信和准确的(例如不要在未清楚调查方式之前便加以引用)。 只搜集受确认的信息。处理问题在作出明智决定之前你需要先搜集各方面而来的信息。让其它人参与的益处 在确定应该搜集什么数据以及如何阐明信息时要避免过于倚赖自己的假设和经验。 在查核过所有相关数据之后便能建立其它人的信心。 让其它人参与决策过程可帮助他们建立对日后决策的承诺。决策辅助工具 搜集资料检查表(T-3) 搜集资料练习表(T-4) 阐明信息检查表(T-5)步骤 3-衍生意念 创设方案(Generate Alternatives)创意思考在这步骤你要建立新的选择方案以达到期望结果和指定基准。你的意念通常是建基于在步骤 2 所搜集
19、的数据之上但也会来自其它创意思考的过程。关键就是创意所以要列出你所有的意念-无论是多么超乎寻常的想法。当你重温这些意念时你不但会发现有些是可行的而且有些还可以达成你期望的结果。“衍生意念创设方案”的技巧 重温你所搜集那些可能产生选择方案的数据。 找出那些在相似处境中曾被考虑或尝试使用的方案。 运用创间思考的技巧-例如思维激荡(Brainstorming)。列出你和其它关连人士所有的意念。 你要确保可得到适用于你期望结果的意念。如果决策是去解决某个问题你要确保那些意念是针对问题的成因。而不是征状。 当你把意念化为可行解决方法时不可忘记决策的基准。小心陷阱 只创设一些以前用过的选择方案。 太早评估
20、或否决某些意念因而停止创生的思考。 在未曾考虑所有共他方案之前便选择其中的一个。让其它人参与的益处 比个人独力思考得到更多更好的意念。 选择方案出自不同的来源和观点。 其它人的贡献可帮助补足你的偏见或偏好。决策辅助工具 要创生勿催生创意第一 思维激荡指南(T-7)步骤 4评核方案去芜存菁(Evaluate Alternatives and Choose the Best)在步骤 1你已经界定决策的期望结果决策须符合的基准和决策内容本身。在这步骤你已确认了每个选择方案能否达成以及如何达成结果和基准然后选择最优良的方案。先把资料分类 列出能达到的期望结果和你所设定其基准的先择方案。 反“必须符合”
21、的基准从“有用而非必要”的基准区别出来。面对繁复决策时须要“衡量”你的基准为基准排列优先次序和等级。然后评估和选择 根据每个选择方案达到你必要基准的方案。去评估该方案。 选择那些最能达到你必要基准的方案。可使用数安去排列方案可达到每个基准的程度。如果有多于一个方案达到所有必要的基准则请再就“有用”的评级去评估这些方案。还有另一个方法根据基准的重要性加以衡量或为之评级。为基准评级至少有几方面的用处。这可帮助你修订基准并且找出哪些应该更加注意的基准。结果你和其它人便能更清楚和更肯定大家最后所选择的是最好的方案。在繁复决策中评核选择方案 预见各种选择方案所带来的最好和最坏处也考虑每个选择所产生长期或
22、短期正面或负面的影响。 确定可接受的风险并且只考虑一些较少(或较多)风险的方案。给予可行性较高的方案选择较重的“衡量因素” 。 在决策完成后要留心一些“迹象”和“触发点” 。从这些迹象中看出决策是否仍然可行是否需要施行“应急计划” 。小心陷阱 希望看到某个选择明显地优于其它。你可能需要从一些表面差别不大的方案中任选其一。 偏爱一些受过验证无风无险的选择方案。最安全的选择不一定是最好的选择。 延迟不作决策或者保持现状。这是很常见的虽然这是一种坏的决策习惯。让其它人参与的益处 借用别人的观点平衡你对基准所存在的正反偏见。 得着更多的观点去处理风险和应急事故。决策辅助工具 平衡表(T-8) 评核选择
23、方案(T-9) 评估基准的重要性(T-10) 风险评估(T-11)步骤 4 活动-渡假旅游地点 ?(A VacationBut Where?)你和几位朋友决定一起放一星期的假到外面游玩。你们已经搜集了旅游地点的资料最后选出了两个最能符合你们基准的选择。下面是你们界定决策内容的方法选择一个大家都喜欢的旅游地点费用和时间必须在大家预算以下。大家都希望近有水上活动。指示评核下页的两个选择方案然后决定哪一个最能符合你们的基准。请依循以下步骤 重温在每个选择方案下说明符合选择基准的数据。 估量此等选择方案符合基准的程度。请使用下面的分数。-(-1)未能符合基准-(+1)符合基准-(+2)越过基准要求 为
24、每个旅游地点计算分数-“海阔天空”旅游点还是“湖光山色”旅游点-然后选出最优良的方案。步骤 4 活动-评核选择方案(Evaluating Alternatives)必须符合的基准选择方案海阔天空旅游点 (-1)(+1)(+2)选择方案湖光山色旅游点 (-1)(+1)(+2)相等于或小于两个星期的薪金若小心开支可不多于两个星期薪金一个星期的薪金接近水边可以进行康乐活动在海岸边 步行 3 分钟可到湖 边最少有两个卧房两个卧房的庭园公寓 两个卧房的小屋必须在一天或更短车程之间 5 小时车程 8 小时车程分数 分数 必须符合的基准 (-1)(+1)(+2) (-1)(+1)(+2)分数 分数 各位新朋
25、友你们好又是我跟大家见面了。我要再讲一讲广大集团-Goliath Group-的事情这一回是关于岳华的故事之前我们还没机会谈到岳华哩。岳华的部门须作出决策为广大集团所有的员工安装新软件。岳华的部门已正确地完成了前面的四个决策步骤了但是他们犯了一个错误以为困难过时刻已过去于是便松懈下来功亏一篑这个故事的结局极不愉快希望倘有影响你们的盾午膳的心情岳华的部门在集团的全体上下正忙于完成一个重大项目之际突然全面去更换新软件。换句话说大家除了要赶限期还要去适应和学习新的系统。不错岳华的部门作了正确的决策也选择了一个极快的软件-可是还要多等几个月一切才回复旧观。为什么要等几个月呢? 原来岳华和他的部门习惯了
26、只用便条通知别人工作的进展。此外他们有一个极坏的习惯就是未经事前通传便来到有关部门安装软件。你觉得这样做讨人厌吗?大家工作大受干扰胃药可吃了不少呢!以上这些都是一年前发生的事。但是不愉快经历最难忘记我们要特别留意“传达方案实践决策”的步骤。若是不然你便会落得岳华与他部门的恶劣声誉了而这个真是不好受的。我想你断不会像他吧。步骤 5-传达定案实践决策(Communicate and Implement)向别人传达作了决策重要的是你要向每一个需要支持这决策或帮助实行这决策的人传达你的计划。以下是一些提示 确定谁应该知道这决策和在什么时候知道 。 使用最好的方法(一个或多个)向所有需要知道的人传 达这
27、决策。 使用能激励反馈的方法传达这决策将会如何实践。实践决策的计划就是极简单的或日常的决策也需要计划才能确保决策落实执行并达到期望的结果。以下是一些可参考的行动 进行思维激荡以取得实践决策所须完成的事情。 策划由谁去完成每个行动并拟订时间表以实践决策。 设立检查点以查核进度。在拟订计划时你需要向一些在以前作过类似决策的人分享你的方法。他们能够向你提供策略和意见防避堕进陷阱。你可能也需要向一些参与过决策但不是真正决策者的人分享你的计划。实践决策的计划(T-12)这工具可帮助你在大多数的决策中建立一个稳健的计划但是有些决策需要一些更为繁复的计划这时你可能便需要一些更为精细的计划工具例如“关键途径工
28、具”或是“项目管理工具” 。小心陷阱 不切实际的时间表。如果你为自己的计划设下不切实际的期限成功的希望便很渺茫。 未能策划由原先决定引发的额外行动或决策。 传达和实践决策的阶段太过繁复。要化繁为简可以问这样做合理吗?这个可行吗?切合实际吗 ?实用吗 ? 低估决策对别人的重要性。这导至你未能好好传达决策内容一个对你微不足道的决定对别人可能是很重要的。 传达决策太缓慢。有时提醒别人现在正在决策过程是很重要的别人便有足够时间去预备转变。关键是让别人知道决策的进展。让其它人参与的益处 不致忽略了你应该向他传达决策内容的人士。 实践决策的计划较能包含所有需用来传达和实践决策的事情。 建立起决策的支持和实
29、行决策的承诺。决策辅助工具 实践决策的计划(T-12) 传达向谁及如何?(T-13)步骤 5 活动-决策行动计划表 (Decision-Making Action Planner)你想达致的期望结果: 决策须要符合的基准 : 决策内容 使用本工具去處理那些更為繁复的決策進程。首先請寫下期望結果基准和決策內容。然后寫下決策步驟 1 至 4要注意寫下有什么人參与須要做什么以及完成每個步驟所需時間。决策程序的步骤由谁参与? 须实行的程序/行动行动倡行者 完成该步骤的预计时间1期望与结果基准与内容2搜集资料阐明信息3衍生意念创设方案4评核方案去芜存菁决策的完成及实践日期 订定决策后-下一步如何?(Yo
30、uve Make the DecisionNow What)你虽然完成决策也已付诸行动但是责任还是没有完成。从另一个角度说这只是起步而已。有效的决策者还会 在决策执行之时查核决策以确保实行顺畅达成期望的结果。 在决策实践之后评定决策以确定实行的优与劣。这些数据对于日后的决策很有用可以获得不断的改进。查核决策以发掘更多的机会和问题查核决策时须回答以下问题“这决策能达致期望 的结果吗?”如果答是便请找方法去达成这些结果。部门所决定采用的新供货商效果比预期的好。现在是第三个月了部门对于这供货商的物料给予最高的质量评分现在正考虑应否多定够这个供货商的物料。如果这决策未能达致期望的结果你便应该在成果受到
31、破坏前尽早解决问题特别工作小组觉得为了部门的好处应该去简化月报的格式。可是部门的同事早已习惯了旧的格式新的格式反而带来了不方便。他们及早发现问题后便决定需要花更多时间让部门去熟悉新的格式。如果你能及早发现决策的毛病便能作出转变以减少破坏或者在有需要时把决策搁置。步骤 5 活动-查核你的决策(Monitoring Your Decision)决策实行得好的迹象 发挥正面结果的行动 查核检查表从哪些受决策影响的人搜集客观和及时的数据例如-这些人是否接受这决策?决策实行得不好的迹象 修正或减少问题的行动 使用和实行这决策?-这决策能否达成期望结果?非预期的结果 ?-这决策在质量成本和时间方面能否符合
32、基准要求?比较实际的结果和期望结果。采取必须的行动发挥正面的结果以及解决问题。评定决策从中学习(Evaluate Decisions to Learn from Them)当你把决策实践又知道结果后便需要评估结果和你实行决策所依循的程序。当你从决策“事后剖析”所学到的东西可帮助你在做得好的地方更加进步在不够完善的地方得以改进。“事后剖析”的关键是需考察决策的每一方面 在策划决策的进程和让其它人参与决策这两方面我做得多好? 我有没有使用有效的程序作出决策?我怎样在合适时间让合适的人参与? 我能不能好好地传达决策内容?实践决策是否顺畅有没有出现问题? 我有没有在进程上或在特别处境中堕进了决策陷阱?在實踐決策之前使用本工具去确認決策實行得好和不好的跡象。然后才策划行動以發揮正面結果和解決問題。在實踐決策之后使用右欄的檢查表查核實踐的情況。 我能不能达致期望结果?有没有正面和负面意料之外的结果?不要忘记评定决策的结果和达成决策的程序都是同样重要的。留意决策的结果可让你知道决策所成就的事情。留意决策的程序可让你知道自己怎样达成这些结果。
