1、摩托罗拉 培训体系介绍,February 26, 2004 All rights reserved,Training System (K60), Richard Chang,2,主要课程介绍,针对摩托罗拉的客户、供应商、合作伙伴和其它潜在客户的培训。包括培训、咨询和认证项目 针对内部员工的培训、培养由LLP部门完成 针对内部培训（LLP）的主要功能 针对外部客户的培训,真正的跨国大学，是企业大学的典范！,February 26, 2004 All rights reserved,Training System (K60), Richard Chang,3,针对摩托罗拉的客户的培训,针对摩托罗拉
2、的客户、供应商、合作伙伴和其它潜在客户的培训。包括培训、咨询和认证项目 六西格玛业务改进 领导人才培养项目 软件能力成熟度模型与运用 其它的认证项目,February 26, 2004 All rights reserved,Training System (K60), Richard Chang,4,针对内部员工的培训,针对内部员工的培训、培养由LLP部门完成 针对潜在人才的快速发展培训CAMPE 针对高层管理的TMBA教育 针对个人的个性化培训CAMPA 新员工培训 企业文化培训,February 26, 2004 All rights reserved,Training System (
3、K60), Richard Chang,5,培训运营的主要特点,针对内部培训（LLP）的主要功能 培训宗旨：Pay for Performance（曾经是每位员工每年参加48小时培训） 培训计划每年制定，执行中适当的调整。 部门人数很少（Learning部门），主要工作是管理和支持，设计讲授课程分量略轻些。 业务部门的要求为主要的培训需求来源，学员全部由业务经理推荐。 课程相对固定，由总部推荐，各地可以调整。 技术培训由各个业务部门自己组织 培训部门是利润中心，不是成本中心 从世界各地引进授课讲师 和国内的21所大学鉴定兼职讲师协议,February 26, 2004 All rights r
4、eserved,Training System (K60), Richard Chang,6,针对外部客户的培训,是赢利部门，人员的主要工作包括销售和课程的支持 为客户举办与国外著名大学合作MBA项目,February 26, 2004 All rights reserved,Training System (K60), Richard Chang,7,演练：培训计划的制定步骤,从以下18句话中，找出制定培训计划的的10个步骤，并依照时间顺序排列。 1. 问员工在来年对培训部有什么期待 2. 安排了解和收集需求的工具(时间安排、参与人、方法、工具) 3. 根据公司规定或者去年的金额，了解今年的
5、预算之后，再开始制定培训计划。 4. 将计划出的培训项目和人力资源部确定的优先发展方向，和谐起来。 5. 和每个员工面谈，问他们希望什么培训。 6. 首先，在培训计划中列出去年被申请的培训项目，以及没有安排进行的。 7. 按照公司的战略目标和政策，组织培训的优先方向。 8. 将合作过的培训机构的提供的课程汇总、分类。 9. 将收集到的培训需求，转化为具体的培训项目，每个项目有各自的目标。,February 26, 2004 All rights reserved,Training System (K60), Richard Chang,8,演练：培训计划的制定步骤,10. 分析公司最近3年的营
6、业额的变化趋势。 11. 分辨公司今后几年的战略目标。 12. 以适当的形式(全部计划、按领域分、按部门分)，将培训计划通知给培训对象。 13. 将培训机构的目录分发下去，并附上一张报名回执表。 14. 拟写培训计划，作出预算、并提交决策层审议。 15. 了解在来年中每个部门的费用计划。 16. 了解公司人力资源管理政策的重点。 17. 确定每个培训计划的构思与进行的具体方式，并预见出相应的评估方式。 18. 根据预定的时间表和方式，收集培训需求。,答案,February 26, 2004 All rights reserved,Training System (K60), Richard C
7、hang,9,收集需求的面谈的 三大纪律,February 26, 2004 All rights reserved,Training System (K60), Richard Chang,10,纪律1 如何进行这种谈话？,您的目的是尽可能多地收集有关企业各个不同部门人员行为，思考和准备的最有意义的信息。 您不可能一次就会知道理解,因此要多找些开展这种谈话的机会。,February 26, 2004 All rights reserved,Training System (K60), Richard Chang,11,纪律2 避免主观,每次面谈时，都应排除先入为主的观念。 别害怕承认在某一项
8、目，某一技术，某一组织上的无知。 这是调查出培训需要的最佳方法。,February 26, 2004 All rights reserved,Training System (K60), Richard Chang,12,纪律3 主动倾听,要主动倾听 经常性地重新陈述他所说过的内容。 您的策略是要尽可能地激发对方说话。 并迅速认清他的兴趣所在和所关心的事。 三个主要的研究领域一旦有一个被谈到了绝不要就此退出。哪怕您对其它事情很好奇,February 26, 2004 All rights reserved,Training System (K60), Richard Chang,13,面谈辅导
9、的 八项注意,February 26, 2004 All rights reserved,Training System (K60), Richard Chang,14,注意1 心中有数,对谈话的指导首先是要心中有数。 清楚不同的研究领域和与之相应的问题。 始终记得重要的是让您的对话者按他的思路和关心的事开展谈话。,February 26, 2004 All rights reserved,Training System (K60), Richard Chang,15,注意2 注意开始,开始谈话时对您来说重要的是：指出您不是作为未来培训行动的招集人出现的，而是作为能够理解企业不同人员的逻辑，问
10、题和束缚的潜在的伙伴才出现在那里的。 “在谈论培训以前，我希望您可以让我理解一下在您的部门在做的事情：人们做什么？发生了什么事情？正在进行的项目及困难是什么？您作为经理所关心的是什么？”,February 26, 2004 All rights reserved,Training System (K60), Richard Chang,16,注意3 再展开,谈话中的沉默令人无法忍受。但是不要过早地打破沉默也很重要。 至少给自己一点时间来记下沉默发生在讨论的什么时候，它是一个意义重大的信息。 重新谈话是您可以试着就引起上次沉默的问题重新展开谈论。,February 26, 2004 All ri
11、ghts reserved,Training System (K60), Richard Chang,17,注意4 再开始谈话的三个技巧,更通常的做法下有三个再展开谈话的主要技巧： 从对话者说过的最后几句话再展开。 从前面谈话中泛泛而谈的一些题目中展开。 从犹豫不决的话再展开。,February 26, 2004 All rights reserved,Training System (K60), Richard Chang,18,注意5 问题的形式和连贯性,鉴于您的目标，您应该更多使用那些开放性问题： 如何为什么解释一下描述一下等等。 越迟采用封闭式问题越好，可以在您修改笔记和寻找细节情况时
12、用。 不管在怎样谈话中，如果你针对某问题的提问没有得到足够的回答，封闭式的问题也有必要使用。 但不要为提出这类问题而打断您的对话者。,February 26, 2004 All rights reserved,Training System (K60), Richard Chang,19,注意6 重新表达,谈话过程中重新表达是一种技巧，它可以： 确保对方理解我们所说的。 表明我们与对话者面对面主动倾听的态度。 允许他重新调整自己的话并重新开始谈论。,February 26, 2004 All rights reserved,Training System (K60), Richard Chan
13、g,20,注意7 做笔记和信息处理,谈话时尽可能多地记笔记；理想状况是全部记录下来！ 记原话，不演绎，不归纳 不猜 不用形容词 在笔记中将对话者说的话用精确的语句重新组织。 用一种“模式化”的方法来记笔记；在语句中间留出空间来。,February 26, 2004 All rights reserved,Training System (K60), Richard Chang,21,注意8 谈话的检查表,要解决的问题(项目) 期待结果 目标人群 培训范围,February 26, 2004 All rights reserved,Training System (K60), Richard C
14、hang,22,衡量培训政策的指标,有否有培训计划？是按怎样的目标前景制定的？ 培训计划或培训活动与企业执行中的问题之间有什么联系？ 培训计划或培训活动与战略计划之间有什么联系？ 培训计划与对将来预见的风险有什么联系? 培训的框架是否包含在企业或其各单位的发展计划的理念 中？或者，是不是只是事后一时的经济或技术上的决定？,February 26, 2004 All rights reserved,Training System (K60), Richard Chang,23,衡量培训政策的指标,培训计划与培训活动是否是基于对不同级别人员的“职业状况”的掌握之上的？ 培训是否是由一完整的培训期(
15、内部或外部)构成？或者，培训是否包含不同教育特性的活动？ 培训计划是否有足够的时间和必要的节奏速度来获取新的技能？ 高级管理人员是否扮演一个临时的培训师角色？ 高级管理人员在培训阶段中是否严格按照原定的培训内容进行培训？,February 26, 2004 All rights reserved,Training System (K60), Richard Chang,24,衡量培训政策的指标,培训计划与培训活动是否是在企业各部门协商下长期系统的活动？ 是否能对培训投资作评估？ 计划中的问题和瑕疵在哪里？ 培训成本是怎样估价及变化的？ 培训预算相对于工资总额的百分比是多少？通过哪些信息来将之与同行业及其主要竞争对手的培训预算作比较？ 企业怎样把退休人员的技能经验保留下来（KM）？ 我们怎样预测这一领域内三年内的战略性决策？是根据怎样的实现日程表来做的？,
