1、1 / 8ERP 基础之管理体验目前,我国企业在实施 ERP 中还存在着不少问题,如有些项目,从立项开始,经过相当长的时间还不能完成一个业务流程设计,投入使用的模块和功能非常 有限;有些企业,在项目实施中遇到阻力和挫折后,往往首先考虑重新选择 ERP 软件,而不对项目的实施环境、立足点和实施过程进行必要的反思和调整,这样即 使重新选择了 ERP 软件,其实施结果往往也不尽如人意;即使是一些实施成功的企业,在开完庆功会后也会发现,项目实施结果与预期目标还存在着差距。实际上,这些企业往往是在项目的实施中走入了误区。所以说,用 ERP 难,其实主要就难在实施上。根据 ERP 项目实施中的亲身感受,我
2、认为以下几点在实施中非常重要。首先,ERP 项目的实施是为管理者提供一种管理工具,其本身并不是管理目标。在 ERP 项目的实施中,一些企业往往会进入一种误区,即认为 ERP 软件是万能的,只要实施了 ERP,就能解决企业所面临的所有管理问题。持这种观点的企业 在项目实施中往往会走两个极端,或者在业务流程制定阶段就不切实际地要求面面俱到,或者简单照搬 ERP 系统中的标准结构流程,并认为这样就是采用了国际先 进的管理模式。前者会造成项目实施周期的无限延长,后者则是削足适履,往往不能适应企业的实际情况和中国国情(如中国财务评审的要求)。其实,造成这种误解的主要原因是没有分清 ERP 项目实施中管理
3、目标与管理工具之间的关系。对于企业管理决策层而言,ERP 软件是一种管理工具,目的是为企 业管理者提供一种管理技术手段,ERP 项目的实施是经营管理者管理思想在企业中的贯彻。企业管理者要想达到管理目标,关键在于怎样结合企业实际情况,适应 企业外部环境,采用恰当的管理模式和管理思想,利用一种载体,如 ERP软件,在实施过程中把这种管理模式和管理思想贯彻到企业中去。在国外,好的 ERP 软件确实吸收了大量企业的优秀管理实践,体现在系统的标准组织结构和流程中。但正如我们在管理经营中不能生硬照搬别人的东西一样,对 ERP 系统所提供的标准组织结构和流程,也应该在实施中结合企业的实际情况和企业外部环境加
4、以调整。并且,正如企业的管理目标也必须分阶段逐步实现一样, 企业对 ERP 软件的应用也有一个逐步认识和提高的过程。这里要特别指出的是,一个 ERP 项目的成功实施不应被看作是企业应用 ERP工作的结束,实际上这往往只是一个开始,随着企业管理人员对 ERP 软件理解的逐 步深入,企业的管理业务流程也可以随着应用的深化而持续优化。想一步到位,通过 ERP 软件的实施达到所有管理目标的想法是不现实也是不可取的。在这个过程中,服务厂商起的作用是至关重要的,国有企业投资信息系统时最早偏重硬件,近几年来开始对软件有了充分的重视,但无论是硬件还是软件,如果不通 过实施服务把企业的管理思想和管理手段贯彻进去
5、,为管理目标服务,都2 / 8是毫无意义的。有了好的工具,还需要有好的指导者来指导企业如何应用工具达到目的。服务厂商能够运用自身的行业经验、实施经验和方法论,结合客户的实际情况,为企业贯彻 ERP 的管理目标,并且在项目完成之后,还能为客户提出业务流程持续 优化的建议。当然,在整个实施过程中,客户的管理层应积极配合实施服务小组的工作。事实上,一个成功的实施应该有好的 ERP 软件、有经验的实施队伍和企业 内部加强管理三个环节来共同完成,缺一不可。这三者的关系可以用工具、如何使用工具、用工具来达到目标来理解。其次,ERP 项目的实施需要企业决策层的支持,但同时必须充分考虑企业中层管理层和业务骨干
6、人员的实际需求。事实上,ERP 项目具体管理手段的落实主要还是在中层管理层面上,以成本为核心的企业内部管理更是需要通过每个部门的经理、每个小组的主管来共同实现。在 具体业务实践中,企业的中层经理和主管们也往往积累了丰富的实践经验,总结出一套在企业中最适合的业务流程。即使有一些不合理的流程与业务方式,中层经理 和主管们往往也对之有深刻的体会和理解,如果通过实施 ERP 软件确实能够解决具体业务中的问题,他们往往也会是有力的推动者。所以,如何充分考虑中层经理 和主管们的实际需求,在项目实施中获得他们的积极参与和支持,往往也是项目获得成功的关键因素。在项目实施完成之后,也要通过企业中层管理层保证项目
7、实施 中制定的管理规则继续贯彻执行,并根据企业内外部环境的变化,通过软件的调整对企业流程进行可持续性的优化。另外,培训是项目实施成功的一个重要环节。通过培训掌握 ERP 软件工具很重要。在参加 ERP 厂商培训课程的同时,作为服务厂商,我们在给客户实施 ERP 项目时,一般还会提供两次培训:第一次主要针 对企业内部的项目小组(一般有企业高层领导挂帅,中层业务骨干为主体);在系统上线之前,还会对最终用户进行一次操作培训,这次培训一般由企业内部项目小 组讲授,实施服务厂商人员提供支持和帮助。企业应用 ERP 系统的目标ERP 的组成和各子系统目标ERP 管理体系作为支持企业谋求新形式下竞争优势的手
8、段,其涉及面很广,包含了企业的所有资源,同时,其应用又起到了“管理驱动“的作用。总的来 说,ERP 在原有功能的基础上,使 MRP向内、外两个方向延伸,向内主张以精益生产方式改造企业生产管理系统,向外则增加战略决策功能和供需链管理功 能。这样,ERP 管理系统主要由以下六大功能目标组成:(1) 支持企业整体发展战略的战略经营系统3 / 8该系统的目标是在多变的市场环境中建立与企业整体发展战略相适应的战略经营系统。具体地说,就是实现 Intranet 与 Internet 相连接的战略信息 系统;完善决策支持服务体系,为决策者提供企业全方位的信息支持;完善人力资源开发与管理系统,做到既面向市场又
9、注重培训企业内部的现有人员。(2) 实现全球大市场营销战略与集成化市场营销这是对市场营销战略的一个扩展。目标是实现在市场规划、广告策略、价格策略、服务、销售、分销、预测等方面进行信息集成和管理集成,以顺利推行基于“顾客 永远满意“的经营方针;建立和完善企业商业风险预警机制和风险管理系统;进行经常性的市场营销与产品开发、生产集成性评价工作;优化企业的物流系统,实现 集成化的销售链管理。(3) 完善企业成本管理机制,建立全面成本管理(Total Cost Management)系统目前,我国企业所处的环境可以说是一个不完全竞争的市场环境,价格在竞争中仍旧占据着重要的地位。ERP 中这部分的作用和目
10、标就是建立和保持企业的成本优势,并由企业成本领先战略体系和全面成本管理系统予以保障。(4) 应用新的技术开发和工程设计管理模式ERP 的一个重要目标就是通过对系统各部门持续不断的改进,最终提供给顾客满意的产品和服务。从这个角度出发,ERP 致力于构筑企业核心技术体系;建立和 完善开发与控制系统之间的递阶控制机制;实现从顶向下和从底至上的技术协调机制;利用 Internet 实现企业与外界的良好的信息沟通。(5) 建立敏捷后勤管理系统ERP 的核心是 MRP,而 MRP的核心是 MRP。很多企业存在着供应链影响企业生产柔性的情况。ERP 的一个重要目标就是在 MRP 的基础上建立敏捷后 勤管理系
11、统(Agile Logistics),以解决制约新产品推出的瓶颈供应柔性差,缩短生产准备周期;增加与外部协作单位技术和生产信息的及时交互;改进现场管理方法, 缩短关键物料供应周期。(6) 实施精益生产方式由于制造业企业的核心仍是生产,应用精益生产方式对生产系统进行改造不仅是制造业的发展趋势,而且也将使 ERP 的管理体系更加牢固,所以,ERP 主张将精益生产方式的哲理引进企业的生产管理系统,其目标是通过精益生产方式的实施使管理体系的运行更加顺畅。作为企业谋求 21 世纪竞争优势的先进管理手段,ERP 系统所涉及的方面和应当实现的目标是不断扩展的,相信还会有更新的管理方法和管理模式产生。在4 /
12、 8日趋激 烈的市场竞争中,任何管理方法和手段的最终目标只有一个,即开发、保持和发展企业的竞争优势,使企业在竞争中永远立于不败之地。ERP 中的人力资源管理追述 ERP 在企业管理中的发展进程,始终是以生产制造及销售过程(供应链)为中心的。而作为企业资源之本的人力资源,长期以来一直作为一个孤立的系统独立 于企业核心管理系统之外。最初企业管理者为了减轻企业在工资核算方面大量繁琐的手工操作,往往聘请一些咨询公司或引进一些工资核算系统。以后发展的一些人 力资源系统,其水平也只停留在分散运行的模式上。在企业间的商业竞争越来越激烈的今天,如何吸引优秀人才、合理安排人力资源、降低人员成本、提高企业竞争 力
13、,已经是企业管理者考虑的首要问题。ERP 在人力资源系统的加入以后,使得其功能真正扩展到了全方位企业管理的范畴。人力资源的功能范围,也从单一的工 资核算、人事管理,发展到可为企业的决策提供帮助的全方位解决方案。这些领域包括人力资源规划、员工考核、劳动力安排、时间管理、招聘管理、员工薪资核 算、培训计划、差旅管理等。并同 ERP 中的财务、生产系统组成高效的、具有高度集成性的企业资源系统。人力资源规划的辅助决策在现代企业管理中,为了应付频繁的企业重组及人事变动,企业的管理者可以运用 ERP 中的人力资源系统,根据本企业的生产需求状况,方便地编制本企业组织结 构和人员结构规划方案,通过各种方案在系
14、统中的比较和模拟运行评估,产生各种方案的结果数据,并通过直观的图形用户界面,为管理者最终决策提供辅助支持。 除此以外,人力资源规划还可制定职务模型,包括职位要求、升迁路径和培训计划,根据担任该职位员工的资格和条件,系统会提出针对本员工的一系列培训建议, 一旦机构改组或职位变动,系统会提出一系列的职位变动或升迁建议。以上规划一旦被确认,现有结构会方便地被替换。此外,通过人员成本分析,可以对过去、现 在、将来的人员成本作出分析及预测,并通过 ERP 集成环境,为企业成本分析提供依据。招聘管理一个公司的劳动力应该被看作最重要的投资。人力资源的决策有关公司的成功和竞争力。保持竞争力意味着公司有一整套发
15、掘人才的有效手段。招聘系统一般从以下几个方面提供支持:优化招聘过程,减少业务工作量。 降低招聘成本。为选择聘用人员的岗位提供辅助信息。5 / 8工资核算灵活、高效的薪资系统能根据公司跨地区、跨部门、跨工种的不同薪资结构及处理流程制定与之相适应的薪资核算方法。通过与时间管理直接集成,减少了人工介 入,消除了接口中存在的问题,可以自动提供工资各项扣减、员工贷款等功能。薪资管理部门可以通过薪资的模拟运行,预先得到所需的信息。薪资系统还具有强大 的回算功能,当薪资核算过程结束以后,员工的有关上一薪资核算期的主数据发生变化,在下一薪资核算期内,回算功能会自动触发,进行修正。此外,系统还可以 根据员工考核
16、的结果,自动调整薪资结构。工时管理根据本国或当地的日历,灵活安排企业的运作时间以及劳动力的作息时间表。对员工加班、作业轮班、员工假期、以及员工作业顶替等作出一整套周密的安排。运用 远端考勤系统,可以将员工的实际出勤状况记录到主系统中。而与员工薪资、奖金有关的时间数据会在薪资系统和成本核算中作进一步处理。系统将时间管理作为整 体系统中的一个组成部分,而这个系统可以对人力资源管理系统的规划、控制和管理过程提供支持。差旅核算ERP 对从差旅申请,差旅批准到差旅报销进行工作流控制,整个过程可以在系统中完成。并且通过集成环境将核算数据传输到财务成本核算模块中。新技术与人力资源系统通信领域的革命,为商业信
17、息系统的变化起到了催化剂的作用。成熟的Internet/Intranet 技术使得每一个雇员甚至每一位求职者可以加入到本企 业的人力资源系统中来。在人员招聘方面,企业可以通过 Internet 向外界发布招聘信息,应聘者可以根据兴趣选择空缺职位,输入必要的应聘者信息。应聘 者申请一经成立,申请人就获得一个个人编号和密码。申请者可以追踪求职申请状况,查询应聘的处理过程。在内部管理方面,Internet 更加方便了员工交流,他们能查找其他员工的电话号码、传真号码、房间号码、同事照片和 Internet 地址。员工可以通 过Intranet 随时查询有关他本人的工时出勤记录、工资情况、差旅申请及费用
18、。通过这种自助式服务,雇员甚至可以修改本人的数据,这就意味着人事部门 从繁重的、耗时的工作中解放出来,可以把精力集中到更高层的政策性工作中去。MARS 是美国著名的以生产即食、方便食品为主的跨国公司,它的 23,000 名员工分布在美洲、欧洲和亚洲的 55 家分支机构。该公司原先使用自行开发的人力资源系统,由于功能需求的不断改变和缺乏灵活性,从 1995 年开始,被 SAP R/3 的人力资源系统取代。仅仅用了两个月,MARS 就在她的荷兰 Veghel 分部成功实施了第一个 R/3 人力资源系统。6 / 8新的系统为行政主管节省了许多时间,在老的系统中,考勤统计与工资系统不连接,每月主管需花
19、大量的手工劳动时间在工资系统中登录员工时间信息。现在,每个 员工的各种时间信息在系统中一目了然,并且自动反映到工资计算中去。此外,人力资源系统中的医疗服务、培训计划等都大大提高了工作效率。MARS 的项目经理这样评价道:“运用 ERP 中集成的人力资源系统,使我们能在一个系统中实现人力资源的所有功能,事实证明,在我们涉及到的所有国家中使 用 SAP R/3 产品,是非常合适的。“MARS 计划在 1998 年底在全欧洲安装 R/3人力资源系统。到那时,公司能够在一个数据库中运行全欧的系统。MARS 还打 算将来使用更多的 SAP R/3 财务和生产系统。信息技术应用的“黑洞”计算机是在六十年代
20、初开始应用于企业管理，它在信息处理方面的先进性可以促进企业管理规范化与管理创新。人们预期，计算机信息处理技术应用于企业将会极大 地提高企业经济效益。然而事实表明，在九十年代以前，计算机信息处理技术在企业的应用并没有给企业带来预期可见的经济效益。根据美国的一项统计，在整个八十年代，美国企业在信息技术(Information Technology,即 IT)应用上投资了 10，000 亿美元。尽管投资巨大，但白领人员的生产率在整个八十年代实质上并没有发生变化。在 1975 至 1985 这十年期间，蓝领工人数量减少了 6%，实际产出增长了 15%，表面上看劳动生产率提高了 21%。但在这同一期间，
21、白领工人数量增长了 21%，与实 际产出增长 15%相比，生产率下降了 6%。这些投资并没有达到预期目标。经济学家们称之为“生产率悖论”，而众多的企业则认为他们在信息技术应用方面的投 资掉进了“黑洞”。另据我国有关方面调查，八十年代，我国企业在应用 MRP系统方面已投资过 80 亿元人民币，但是应用成功率不到 10%，达到预期目标的更是寥寥无几。在当前全球企业投资 IT 应用已超出其他资本投资的情况下，这种现象尤其不合情理。毫无疑问，信息技术应用提高业务处理效率的潜能是存在的，但问题是如何才能释放这种潜能。这需要我们首先分析一下信息技术应用失败的原因。信息技术应用失败的原因信息技术应用没有释放
22、其潜能的原因之一就是企业在应用信息技术时，总是沿用旧的或业已存在的方式做事，而不是注重工作应该怎样做，然后考虑应用信息技术来 辅助实现它。办公自动化系统的应用就是一个很好的例子。应用办公自动化信息系统梦想“无纸化办公”，其结果导致更多的纸张使用。不管报告是否有价值，报告 愈来愈多，格式愈来愈漂亮。人们不惜花去数天时间去写报告并绘有精美的图表等以期高一级管理层对自己工作的认可或批准。因为在办公自动化软件上修改文字和 图表实在太容易，以致人们一遍又一遍地进行7 / 8修改完善，以便得到每一级管理层的欣赏。问题就在于处理办公事务的流程和方式没有改变。在应用信息技术为顾客提供服务方面，也会经常导致一些
23、问题。运用计算机信息处理技术直接模拟手工业务处理方式和处理流程，将会对很多不合理或无效的工作 (也许手工业务处理方式下必须存在)进行计算机自动处理，由于人们必须按照计算机的要求工作而不是按照顾客的要求办事，从而有可能导致工作次序不如手工方 式。人们经常认识到对流程进行一些改变是有益的，但往往因为改变计算机系统的成本太高和太费时间而被搁置。因而人们经常认为信息技术应用会导致不灵活而不 是灵活，信息技术应用根本达不到预期想象的效果。信息技术应用模式分析由于众多企业在应用信息技术方面难以达到预期目标，一些企业开始与研究机构进行合作进行这类问题的研究。其中最著名的研究成果就是 MIT。自1984 年开
24、 始，直至 1991 年终告结束的一项称之为“九十年代的管理”的研究报告，该项研究调查了 IT 应用对各类机构的影响。研究人员发现：成功的企业在应用 IT 的 方式上比上文提到的这些办公室自动化和事务处理自动化的应用方式要先进。第 1 级：本地化应用。信息系统相互独立地应用在一个企业的各个部门，如财务部门、销售部门、库存管理部门等，以实现单项业务管理的计算机化和提高工作效率。第 2 级：集成化应用。当一个企业应用信息技术进入成熟期时，他们会认识到需要将各个独立运行的系统联接到一起，如通过共享数据将财务与生产系统集成一体化。第 3 级：业务流程重新设计。在应用信息系统前对企业手工业务处理流程进行
25、重新改造或调整，以适合计算机信息处理的特点与计算机化工作方式的要求，而不是简单地模拟手工业务处理规程。第 4 级：业务网络重新设计。重新设计企业与企业之间的业务处理过程，即对企业的整个供应链(Supply Chain)的工作流程进行重新设计。第 5 级：业务范围重新定义。通过信息技术应用重新审视企业业务范围。对新的或已有的市场提供新产品或服务，或为新的市场提供已有的产品(服务)等。从第 1 级到第 2 级是一个自然发展的渐进过程，一般发生在开始应用信息技术的一段时间之后。遗憾的是，这一阶段的收益也无疑是一个缓慢过程，企业一般没有充 分发挥信息技术手段的潜能。第 3、4、5 级则是革命性的变化，这些级不是从现有的工作方式开始应用信息技术，而是注重对人们已习惯的原8 / 8有工作方式与工作流 程进行重新改造与设计，然后发挥信息技术手段支持新的工作方式的能力。ERP 成功应用的保障：实施业务流程重组ERP 是对企业物流与资金流进行一体化管理和集成化运行的计算机管理软件系统。ERP 系统的应用要涉及到企业的财务管理部门、物料管理部门、销售部门、生 产部门以及人力资源管理部门等，它强调系统运行的整体集成性、数据共享与数据一致性控制机制。ERP 系统的功能可以组合成不同的业务处理流程，以适应不同 待业业务处理模式上的变化，同时作为管理手段的 ERP 系统内还蕴涵着先进的管理思想。
