1、,6(Six Sigma)的理解,LGESG- 6- 0001,6,LG曙光,推进背景,6(sigma)是准备进入21世纪的超一流企业的新的经营革新活动,1987年 Motorola(摩托罗拉公司)采用以来,1995年是GE公司,1997年Sony公司等活泼的展开6活动!在韩国是LG电子,三星电管,三星电子等参与6运动等全地球村刮起猛烈的6强风.,背景,必要性,我认为,我们想做的6也是知识经营的一部分 . . . . 通过6,我们的成员比过去更能提高解决问题的 Skill, 用6造就坚定地 LG Model.,- 98年 12月 1日 6Melt-In-,CU长 Message,向往世界超一流
2、的企业都是通过6经营,将顾客满足放在首位的.找出最适条件,使企业能创出最高的利益,最大的效益的经营全盘为对象的革新活动.通过品质革新的改善,实现高品质,低费用的活动.,1/44,. 什么是6?. 为什么要实行6?. 怎样推进6?#. 6 的共同用语,目录,2/44,1. 什么是统计? 2. 6的问题解决方向 3. 6的定义 4. 6的本质 5. 6的适用范围 6. 6的改善Process 7. 与基本改善 Tool的比较 8. 6的哲学,3/44,. 什么是6?,1. 什么是统计?, 母体和标本,标本 (Sample,n),母体 (N=1,000),Sample 10个的测定(规格 : 100
3、4), 10个Sample均在规格范围内，可以作良好的判断，但追加平均值和分布的概念，推定母体内含有2.8%不良品 成为 Epidemic 不良水准。 随着此概念的扩大，业务的 Process缺陷测定的发生，可以运用Process能力测定。,96,97,98,99,100,104,101,规格 下限,规格 上限,102,103,. 什么是6?,全数检查从时间上、经济上是不可能的！,使用Sample的统计變數（平均值和散布）来推定母体,4/44,USL,USL,T,平均值与Target重合,6 目标是工序中心化散布 缩小,平均值偏离 Target,USL,USL,T,散布大,因此脱离规格,USL
4、,USL,T,改善偏移 (平均值移动到 T),改善散布 (散布缩小),2. 6的问题解决方向,. 什么是6?,5/44,* 标准偏差(Standard Deviation,) : 是表示 Data偏离中心值多少的散布统计指数,6 ,3 ,3.4ppm,中心值,规格下限,+ 6 ,- 6 ,- 3 ,6.68 %,是表示散布的尺度,散布()小,因此存在的规格内只包含6个的水平叫做 6.这时,统计的推定不良率只达3.4ppm,因此,生产或业务中必须以改善Process为目标.,规格上限,3. 6的定义,统计意义上的6,. 什么是6?,6/44,活动目标的意义,6 3.45 2334 6,2103
5、66,8072 308,537, PPM,小图书馆里全部书中一个单词的误差1亿美元资产规模中的340美元的负债1年时间里的1.8分钟时间,书中每一页的1.5个单词的误差1亿美元资产规模中的670万美元的负债1年时间中的24天,. 什么是6?,7/44,3. 6的定义,所有工序、业务上 运用科学统计技法找出发生缺陷的原因, 分析、改善活动, 通过不良减少、收率上升，顾客满足度上升 基于经营成果的经营革新技法.,3.4 PPM 达成(百万个中 3.4个不良) Cp=2.0, Cpk=1.5,6的活动是,注) PPM : Parts per Million， 百万个中不良数的单位Cp : Proce
6、ss Capability Index，工序能力指数Cpk : 平均值与目标值不同时的工序能力指数,6的活动方法,8/44,. 什么是6?,3. 6的定义,1. 统计学的测定手段,2. 做为Tool的意义:,明确指出我们应往哪里去，为了得到它应做什么sigma测定是制品及服务过程状态的测定尺度。,经过开发，生产，销售，服务的前 Biz. System可适用的 Full Package化的Tool。,3. 事业战略：,活用于全社社员达成经营革新的战略工作Process测定掌握现在位置Target设定全社改善活动成果测定/奖励,4. 生活哲学：,我们所做的一切事情中要减少失误，改善loss。变热情
7、的工作为贤明的工作,9/44,. 什么是6?,4. 6的本质,根据 - Level的意义,只收获掉地的果实基础生产的结果,3的墙 - 培养协力企业,只收获结得低的果实QC 7tool的结果,大量收获果实工序最适化的结果,6的结果,好吃的果实适期里全部收获,4的墙 - 工序的革新,5的墙 - 设计的革新,. 什么是6?,4. 6的本质,10/44,开发,为了满足顾客的需要，选定CTQ设定合理的 Tolerance开发阶段中确保CTQ的工序能力,量产,使用S/W改善Field顽固不良利用I.T Real Time Monitoring 保证量产品质,业务部门的改善活动业务质量的Focusing改善
8、,开发阶段中确保设计完成度,量产阶段中确保品质,间接部门的 Output极大化活动,R&D 6,Manufacturing 6,开发,业务,量产,6,Transaction 6,6是开发,量产,业务等全部 Business System中能 Application的 Tool.,业务,. 什么是6?,5. 6的适用范围,11/44,6改善 Process(Manufacturing& Transaction),顾客的观点上 CTQ*要素查明 (Critical to Quality),查明 CTQ要素原因的 核心 Process,各阶段别解决问题,1. 您的顾客是谁呢？- 内部 - 外部 2.
9、 您是给顾客提供什么呢？ 3. 为了顾客的品质，重要的是什么？,1. 您给顾客提供制品和SVC的 CTQ内部 Process是什么？ 2. 这 Process中哪里发生缺陷呢？,easure,nalyze,mprove,ontrol,M,A,I,C,6 Sigma是为了解决问题,具有 严格改善 Process的 Package!,Practical ProblemMeasurement SystemYield Calculation,Process Mapping Calculation,BenchmarkingPareto Chart & Stratification,Cause & Eff
10、ect Diagram,试验计划Brainstorming,Action Workout TechniquesPiloting,Control Mechanism管理图,Procedures,M,A,I,C,D*,* CTQ(Critical To Quality) :顾客观点上致命的制品, Service或者 Process的特性值 * D : Define,6. 6改善Process,. 什么是6?,12/44,利用 R&D 6开发 Process,R&D 6,Kick -Off,现象 分析 评价会,基本 构想 评价会,企划 确定 评价会,E/S 图面 确认,顾客 Needs 调查,QFD
11、 S-1,预备 CTQ 选定,类似 工序 Data 收集,CTQ的 Z值 收集,CTQ 评价 会议,Z值 最适化, 设计 改善,QFD S-2,设计 FMEA,工序 FMEA,开发 Process,E/S 制作,开发图面 确定,部品 入库,E/S 品评会,P/L 制作,P/L 品评会,补品 入库,P.P 制作,P.P 品评会,CTQ 新品 Data 收集,工序 改善 活动,CTQ 新品 合格,CTQ 确定,CTQ的 Z值 确定,13/44,. 什么是6?,6. 6改善Process,- Define/测定区分 - CTQ的散布掌握,- 出现现象中心分析,- 根据专家的Idea进行改善,- 根据
12、管理图进行管理 - Process4M管理,现象掌握,- 现象掌握 - 频度掌握,- 根据统计的分析 - 原因因素的影响也要分析,- 根据统计分析的最适条件,基准,6,- 根据计数值的合符管理中心 - 因个别统计Tool复杂，难以运用解决问题,- 根据计量值的散布管理中心 - 定型化的 Process使用利用便利的统计 S/W所以容易适用(Package化),分 析,改 善,管 理,- 根据PTS*的 事后管理(CTQ, 成果),经验/技术为主,* Project Tracking System : Project 管理及共有 System,改善 Process 方面,14/44,. 什么是6
13、?,7. 与基本改善 Tool的比较,100ppm 与 6 比较,工序不良率管理,100ppm,规格中心的制品管理,根据个人的Know-How进行判断,人工品质 Data的日日管理和分析,工序的散布管理,根据统计Data 进行判断,利用统计S/W 简便有效的分析,对于核心的要素事前预防管理,管理 Tool,改善 Tool,6, 对象 Line 选定 工序 FMEA 实施- 选定顾客观点中 CostImpact大的工序 CTQ 工序的确定 工序特征分类- 一般管理工序- 重点管理工序 - 法律规定工序- 散布改善工序 等 根据工程特征100ppm / 6 应用,100ppm / 6 应用,15/
14、44,. 什么是6?,7. 与基本改善 Tool的比较,6活动是某一System中，在顾客的观点Cost Impact大的问题,选定CTQ并通过对CTQ的 6改善活动达成目标 6活动不是对选定的 CTQ 自体进行改善， 而是对引起问题的原因因素 (X1, X2)Focusing 进行改善,CTQ(Y)=F(X1,X2,X3, . Xn ),Y, 从属变数 Output 结果 现象 观察,监视的对象,X, 独立变数 Input 原因 问题点 管理对象,影响 CTQ(Y)的 X因素是以20%致命的 少数因素和80%不重要的多数因素构 成的,Focusing Point,16/44,. 什么是6?,
15、8. 6的哲学, 对某种现象不能用定数表现 这意味着没有正确了解有关它的问题 不知道以不能管理表现出来 这意味着不能再改善现在的状况,17/44,. 什么是6?,8. 6的哲学, 企业要生存就必须持续发展. 要持续发展就必须满足顾客. 要满足顾客就必须提供优质的QCD*. 要提供优质的QCD就必须有工序能力. 要有工序能力就必须控制工序变动. 要控制工序变动就必须找出引起变动的原因. 要找出引起变动的原因就必须知道什么是问题. 要知道什么是问题就必须首先进行测定. 要首先进行测定就必须掌握方法.,* QCD (Quality, Cost, Delivery) : 品质，原价，纳期,18/44,
16、. 什么是6?,8. 6的哲学,1. 品质和失败费用2. Paradigm Shift3. 6的特征4. 先进事例,19/44,. 为什么要实行6?,1. 品质和失败费用,* 主要制品 當該年度 SVC 不良率推移,品质指标推移*,SVC 不良率(%),96,97,98,2002,革新化的 不良改善活动,93,20/44,. 为什么要实行6?,“现在的品质失败费用是冰山的一角”,检查,废品,Retouch,Reject,SVC,传统的品质失败费用( 容易定义),销售损失,纳期延期,顾客信用度失去,事务费用,过多库存,过大再作业,Long cycle time,设计变更,追加的品质失败费用(测定
17、困难),21/44,1. 品质和失败费用,. 为什么要实行6?,2. Paradigm Shift,达成高品质并不是说需要很多费用，而是高品质创出低费用,旧的品质概念,费 用,费 用,品质,失败 费用,预防& 评价 费用,4,品质改善费用就增加,新的品质概念,4,品质改善费用也减少,5,6,关于品质的 Paradigm Shift,22/44,. 为什么要实行6?,费 用,费 用,失败 费用,预防& 评价 费用,品质,3 / 6 公司比较,3 水准的公司,6 水准的公司,销售额的 10-25%是失败Cost一百万台中产出 66,807台不良品依赖检出不良的检查高品质需要很多的费用通过Data的
18、收集及分析的体系不完善对竞争公司进行 Benchmarking99%合格就认为是完全可以了内部制定CTQ,销售额的 5%是失败Cost一百万台中产出 3-4台不良品关注没有不良的 Process 知道高品质创出低费用通过测量、分析、改善、管理的基本方法对世界最高水准进行 Benchmarking不满足99%的合格外部制定CTQ (以顾客的观点制定 CTQ),2. Paradigm Shift,23/44,. 为什么要实行6?,99% 的品质为什么不可以?,每小时有两万份邮件丢失.每天有15分钟供应污染的水.一周发生5000件失败的手术. 每日在重要机场发生两起着陆事故.每年有20万件错误的药方
19、.每天有7小时停电.,4 = 99.38%,2. Paradigm Shift,24/44,. 为什么要实行6?,传统的品质改善和 6品质改善的比较,传统的品质改善,6品质改善,%(不良率)计数值 Data满足制造工序Spec脱离部分(不良改善)经验 + 职务Bottom Up制造工序,sigma ()计数值 + 计量值 Data满足顾客Spec内(散布改善)经验 + 职务能力 + 统计能力Top Down购买, 销售, 服务等全部门,ISSUE,测定单位Data目标改善范围改善方法推进方法适用范围,3. 6的特征,25/44,. 为什么要实行6?,推出共同的改善目标在源流阶段的因素管理把统计
20、学运用于产业现场统计S/W资源根据试验的Data分析重视Data, 加速全部门的革新活动 减少不良的再作业 实际的问题解决容易 统计基本方法容易使用 把不明确的知识明确化 排除经验和先入观念,6的强点,26/44,3. 6的特征,. 为什么要实行6?,6 推进效果 / 优秀性,推进效果 : 通过减少失败费用, 制品和服务的品质改善 , 顾客满足度向上基于经营成果可视化,优秀性, 适用范围多样性 : 包括金融等可适用于全产业范围, 3P* Focus 和合理的测定指标不仅是制品和服务，而且通过其制品的process，正确测定人力资源的品质，可一起认识现在水准，设定目标值。, 高投资效果对Hard
21、ware几乎不投资，对人力资源教育投资放在首位, 费用对比效果的透明性 从Project初期阶段，会计(经理,企划)部门参与预算,管理效果金额， 可确保改善效果的透明性, Data Driven Mind形成和统计,QC Tool的易适用. 通过分析实验的 Data,重视 Data， 不明确的知识明确化，排除经验和先入观点.通过 S/W容易活用统计.,* 3P : Product, Process, People(制品, 工序, 人员),27/44,3. 6的特征,. 为什么要实行6?,80年代初期，把寻呼机进入市场，因比日本企业品质等级差而受到冲击81年树立 5年内 10倍的品质改善目标后，
22、 进行推进达标，但判明与实际目标GAP大。各事业部门的品质评价顺序随意开发使用， 改成开发使用统计知识，开发统一尺度，这就是 6。87年根据总体顾客满足 Key Initiative 设定6目标,95年因许多经营环境的变化，抓住机会 迎接挑战，达成 World Class Quality，Launching活动。开展了Productivity,Inventory Return, NPI等活动，但改善效果却因Process process 的缺陷而难见成效。GE认为 World Class Quality是最大的 挑战，GE 为下一世纪的发展而全面Focusing 6.,6 开始和发展,4. 先
23、进事例,发展 : G.E,开始 : Motorola,28/44,. 为什么要实行6?,MOTOROLA T I G E SONY,导入成果特征推进 方法,1987年 1988年 1995年 1997年品质费用节减 品质费用 预计品质费用节减 到2000年2000名32亿 1988:30% $38亿 (2000年) Black Belt养成1993:7.4%6的起源 部门间协作Team 包括服务/事务 在日本最先引入 (4年间品质向上100倍) 导入 全部门展开东西方文化的融合 TOP DOWN 教育和project 与 6研究院品质教育 同时进行 协作进行,先进社推进现况,29/44,4.
24、先进事例,. 为什么要实行6?,定性成果,定量成果,6作为组织间的 BoundarylessBehavior 作用执行.改善力加强，变化成学习的组织使用 6 作为全世界共同的语言GE确信 6 在未来将成为 Central Role,G E 成果,Motorola 成果,Motorola公司92年达成5.5水平, 87年到92年取得了$32亿美元的成果,先进社的成果,0,200,400,600,800,1000,1200,96,97,98,Costs,Benefits,30/44,4. 先进事例,. 为什么要实行6?,1. 6 的成功要素 2. 6 的推进体系 3. Project 管理 4.
25、Infra 构筑事例,31/44,. 怎样推进6?, Top Down来实施,表明最高经营阵的坚定意志Top management强有力而定期的发布6的政策, 组织内全职能部门都参与,不仅不局限制造部门,非制造部门也扩大适用顾客中心的 Process Redesign(重新设计), 把 6当成全公司共同的尺度,依靠共同的语言下执行(CTQ,Cp,.)一切水准,目标是用 表示以 Project活动水平来揭示,System的方面, 顾客声音中出发,从顾客的声音中选定 CTQ, Impact最大的开始改善,通过实行,掌握 Tool和 Process,创出经营成果. 使全体组织人员彻底理解, 构筑支援
26、环境(Infra),为了成功的 Project,构筑 Infra组织的,制度的,体制的改革合理的评价及适当的奖励 System,Method的方面, 彻底实行为主的教育 Program,1. 6 的成功要素,32/44,. 怎样推进6?,* Champion Review : 按不同的Champion阶段(Theme选定 成果验证) 进度管理及议事决定的会议体制.,Champion,- 6 实行主体,Project Team,- 成果志向的 Project 实行 - 对CTQ 达成6水准,MBB(Master Black Belt),- 6 Skill 支援,Commitment,现况报道/
27、支援邀请,Support,指导/支援,支援邀请,事业部门长,- 6 推进主体- 6 Involvement & Commitment,Commitment,Champion Review,33/44,. 怎样推进6?,2. 6 的推进体系,Champion,定 义,直接实行6的主体 各部门长(OBU长, 事业担当,法人长等)执行 Champion的作用,作 用,提出中短期6目标 全体最适化观点上的课题设定和提出按Project别提出方向性及目标,对6实行 Ownership 和 Project 活动 Involvement是非常重要的,- Vision的树立,通过Champion Review
28、，进行 Monitoring和支援直接支援，解决6活动的障碍,- Involvement,通过强化 Commitment引导持续活动与MBB联系成果的验证及传播,- 6 活动 Drive,改善/管理阶段上积极引导各部门的支援投资决定和 Resource分配对改善的结果进行监督鼓励 F-Up 和 Monitoring给予动机能够得到 Ownership。,- Project 支援,*,34/44,. 怎样推进6?,2. 6 的推进体系,M B B(Master Black Belt),定 义,6Technical LeaderFull Time Job 执行6MBB培养课程毕业者和具有同等资格者
29、由事业本部长任命,作 用,引导和训练正确的6推进方法 提高6Skill & Tools的 Level up传播成功事例,选定有能力的 MBB 和持续的 Skill up 是非常重要的,- Skill传播,6教育和 BB/GB 指导直接支援，解决6活动的障碍管理和持续维持已改善的 Process,- Project指导/支援,按阶段 Check Project 进行情况 直接向 Champion Feedback Project 的进行情况和结果验证成果的真实性,- 6 成果 Drive,*,35/44,. 怎样推进6?,2. 6 的推进体系,Belt 制度,概 要,Role,资 格,BB /
30、GB 指导Project完成 Drive检证成果的真实性教育,6 Technical Leader具有技术的Background传播 Skill,对 Neck课题的实行 Full Time Project,执行 Project改善Team LeaderTeam员 Tool教育,执行 Project改善Team Leader,Master Blackbelt,Blackbelt,Greenbelt,构 成,资格 : 6全担者是 .MBB培养 Course毕业者. 6 Project四件以上完成的人中评价,选拔资格维持 :一年5件以上指导 Project,Task Project 执行 Leade
31、r.资格: 6 Project 2件以上完成.维持: 一年一件以上执行 Project,Project执行及 Task Member资格 : 6 Project 二件以上完成,Whitebelt,初步阶段,参加 Project改善Team活动,参加 Project活动 资格 : 6基础及实务过程教育接授,对 Neck课题的实行 Part Time Project,. 怎样推进6?,2. 6 的推进体系,36/44,3. Project 管理,PTS* 活用 Flow,期待结果,- 对完了的 Project CTQ 和成果的 事后管理 - Project进行状态管理及报告 - 6Project的
32、 Cost节减额累计 - Project 情报共有活性化 - 6Project 全体推进现况,* Home Appliance 事业本部中构筑 6 System 后, 预计99年初全社推广.,Project件数/CTQ的 Z值水准/改善金额本部全体/OBU/制品/MODEL别分类,All Projects,Belt,PTS,Champion, 关联部门长,Project Reviews,- Defect Data,目标 - 活动进行状况 - 改善结果 - 事后管理等(每周 Update),每周 ReviewCost, 成果,改善结果 确认, 累计事后管理 Check,* PTS : Proje
33、ct Tracking System,37/44,. 怎样推进6?,4. Infra 构筑事例,6教育 教案作成,以全社员为对象的教育,6推进 战略树立,- 6导入报告- 6推进战略 /目标报告,情报化体系 构筑,- 顽固不良的改善: Minitab S/W- 工序最适化 IT: Real TimeMonitoring: CTQ DataGathering - 累计直行率管理IT System- PTS : ProjectTracking System,- 6介绍: 全社员为对象- 6实行课程: 事务职为对象- 6 事务课程: 现场班长/系长 - 协力社 6课程:经营者/管理者,6推进 组织构
34、成,- 实行主体MFG : QA课长R&D : 研究室长- 6支援组织构成:23名 / OBU 以后 6Team构成(57名),- 全社员对象教育- 人员事务教育 Project Review- Coreman : 80名/年- 事务职教育: 2,400名,示范 Project 实施,- 6 Team- 示范 Project对象:1件/OBU,* Home Appliance 事业本部事例,38/44,. 怎样推进6?,1. CTQ 2. DPU / DPMO 3. Z 值 4. 工序能力指数 5. 累计直行率,#. 6共同用语,39/44,1. CTQ,CTQ的定义,Critical To
35、Quality是顾客观点上定义的, 是顾客的立场上致命的制品,Service或者是 指 Process的特性值,只选定顾客的立场上认为最重要的 特性值,以6水平改善,管理是 管理 CTQ的最大的目标. 这不是积极地工作,而是明智的工作.,例),特定部品的 Spec.正确有信赖性的邀请书通知单(申请书)对维修必要的时间亲切,不管什么影响顾客满足度的都能选定成 CTQ,选定 CTQ Tool,调查顾客Focus Groups Interview对顾客的要求事项 Mapping展开品质技能(QFD)Quick Market IntelligenceLogic TreePareto Diagram,#
36、. 6共同用语,40/44,2. DPU / DPMO,Defects Per Unit : 一个 Unit里存在的 Defect的数 有些 Process判定为不适合,但6里关心的对象是具有不适合缺陷的程度.是导入的概念例) 有个顾客的 Claim样式中有10个记录的项目数,其中记录错了2个项目这时 DPU= Defect / Unit = 总缺陷数/总生产单位数 =2 / 1 = 2,Defects Per Opportunity : 一个Unit存在的机会数和关联的 Unit里存在的 Defect数 具有同样的缺陷数的不适合事项也根据机会数的多少对评价 Process能力是不同的,是 D
37、PU概念里考虑机会数的值. 例) 有个一张(Unit) Claim样式中应记录的项目数有10个,其中记载错的有2个 2 Defect / (1Unit x 10 Opportunity) = 0.2 就是, DPO=0.2,Defect Per Million Opportunities : DPO值 x 1,000,000, 6使用的单位是 PPM(Part Per Million).因此,Scale转换成百万单位概念.例) DPMO = 0.2 DPO x 1,000,000 = 200,000,DPU,DPO,DPMO,#. 6共同用语,41/44,3. Z 值,Z值的定义,把多样的正态
38、分布*,为了容易适用的值 标准化成标准正态分布*了,* 正态分布 :平均值()为中心左右对对称的钟摸样的形成曲线的概率模型 * 标准正态分布 :平均值是 “0”,标准偏差是 “1”的正态分布,Z值的概念, 顾客接点 Process里的业务处理的变动,就是减少()散布,达到包含6个的水准时,这叫 Z=6或者6水准的 Process能力.这时 3.4ppm,就是意味百万次中有34次程度缺陷的优秀 Process能力.,概率变数 X (在这里是 USL* 或者LSL) 与平均离开的距离,用标准偏差()单位 来分成的值定义成 Z值.,这是 Level的数字化部分, Z=6叫做 6水准.,* USL (
39、Upper Spec Limit) :规格上限 / LSL (Lower Spec Limit) :规格下限,#. 6共同用语,42/44,4. 工序能力指数, 什么叫工序能力(Process Capability)?,- 评价工序在稳定状态时是否生产满足规格的制品的尺度 - 只用正态分布Z值是不能了解散布的好坏及偏移情况, 因此求 Cp, Cpk - 工序能力指数 Cpk是考虑平均值的移动,因此求工序能力.- 这时目标值(T)里的平均值的脱离位置的程度是用偏移度K来表示的.,1,工序变动幅,设计裕度,+3,-3,+6,-6,Cp =,特性值的最大容许范围(设计裕度),工序正态变动(工序变动幅
40、),Cpk = Cp (1-K),| T- |,(规格上限 - 规格下限)/2,K =,反映生产工序能生产多少均等的品质制品叫工序固有的能力,工序能力指数,m,T,#. 6共同用语,43/44,5. 累积直达率, 累计直行率是一个制品通过全工序合格的概率.,最终 良品,工序 不良率,没管理的Loss,Input,工序1 : 99% 合格率,工序2 : 92%,工序3 : 93%,最终检查: 97%,累计 直行率 管理,工序 不良率 管理,* RTY(Rolled Throughput Yield) : 累计直行率,RTY* = 0.99 X 0.92 X 0.97 X 0.97 = 85.7%,目的,通过品质改善,提高生产性,对象,全工序的不良,设备故障,无作业 Model Change Loss,无功作业,Tool,6,实行,一人1个Project,职责改善, 通过Team活动改善,工厂内全工序的隐藏的 不良也露出并且改善,#. 6共同用语,44/44,教材名： 6的理解 管理号码：LGESG- 6-0001 发行部门：LG曙光6推进课 发行数量：100本 发行日期：1999年11月10日（第一版）,未经LG曙光电子有限公司允许，禁止复印本教材,
