1、Part one 精益生产方式概论表 1-1 手工、大批量、精益三种生产方式的比较本资料来自：中企资料网WWW.ZQZL.CN 为您提供专业全面的行业资料、管理资料、学习资料下载生产方式项目 手工生产方式 大批量生产方式 精益生产方式产品特点 完全按顾客要求 标准化品种单一 品种多样、系列化设备和工装 通用、灵活、便宜 专用、高效、昂贵 柔性高、效率高分工与作业内容 粗略、丰富多彩 细致、简单、重复较粗、多技能、丰富操作工人 懂设计制造、具有高操作技艺 细致、简单、重复不需专门技能 多技能库存水平 高 高 低制造成本 高 高 更低产品品质 低 高 更高市场需求 极少量需求 物资匮乏、供不应求
2、买方市场表 1-2 1989 年世界汽车组装厂绩效对比（平均值）其 他精益生产者(在日本的日本人)在北美的日本人在北美的美国人整个欧洲库存（8 种代表零件的天数）0.2 1.6 2.9 2.0品质缺陷（装配缺陷/100 辆车）60.0 65.0 82.3 97.0空间（平方英尺/汽车年）5.7 9.1 7.8 7.8返修区大小（占装配场地% ）4.1 4.9 12.9 14.4生产率（小时/1 台车） 16.8 21.2 25.1 36.2员工团队化的百分比 69.3 71.3 17.3 0.6岗位分类的数目 11.9 8.7 67.1 14.8新工人培训（小时） 380.3 370.0 46
3、.4 173.3人均提案件数 61.6 1.4 0.4 0.4缺勤率（% ） 5.0 4.8 11.7 12.1工作轮换（0 为不轮换，4 为常轮换）3.0 2.7 0.9 1.9Note:表 1-3 以顾客为中心的“5 个零”生产生产企业主导 消费者主导P（品种） 少品种 与品种数相比，多生产一些好！切换时间 0量固然重要，但多品种更加重要多品种Q（品质） 防止投诉 不良是没有办法的抽样检查为中心不良 0构造不产生不良的体系全数检查高品质C（价格） 按成本定价在成本上加上计划的利润浪费 0将干毛巾拧出水，降低成本市场价格（低成本）D（交期） 月为单位 每月集中出货延迟 0迟交固然不好，早交也
4、是不好JIT（适时、适量、适物）短交期S（安全） 生产优先 安全嘛，以后再说工伤 0没有工伤，安全第一安全第一顾客的愿望：P （品种） 、 Q（品质） 、C（成本） 、D（交期） 、S （安全）精益生产：五“0”生产-切换时间 0、不良 0、浪费 0、延迟 0、伤害 0图 1-1 精益生产体系Note:产品开发设计系统生产设计与物流系统现场IE作业研究均衡化同步化柔性生产系统精益品质保证与自动化生产的快速与维护改革机制与标准化意识改革5S精益工厂表 1-4 精益生产所追求的 7 个“零”极限目标及所用手段。5S7个零浪费目的现状整理整顿清扫清洁修养思考方法与原则 对策手法1.零切换浪费多品种对
5、应(P)加工工序的转换品种，组装换机种时存在严重的工时浪费 经济批量不经济物流方式的 JIT生产计划的标准化作业管理标准化作业设备流水化，小型化，专用化LCA、SMED均衡化生产 (混流生产)动作经济原则多工序合并 (多能工)成品放置流水化标准时间(ST)标准作业(SO)作业标准(OS)转拉模块(专用物流车)2.零库存发现真正问题(I)产品、半成品零件、原料、大量库存造成经营成本很高，周转困难，且现场看不到产品在流动 库存问题的真正理由库存与加工批量成正比适当库存不当均衡化生产设备流水化 (U 形拉)LCA、SMED一个流均衡化生产拉动式生产看板管理多工序合并 (多能工)转产模快化专用物流车混
6、载进货进货验货流水化3.零浪费降低成本(C)生产率低，浪费严重但无法判断及采取相应对策 不能单纯加强局域生产能力整体协调“一个流”将浪费彻流程线路图设备流水化1 个流均衡化生产拉动式生产看板管理 多工序合并 (多能工)底暴露出来组织流程化Line balancingSO and OS4.零不良品质保证Q材料不良精度不良组装不良外伤等等由品质进行事后补救的状态很多 抽检无法杜绝不良加工批量的大小就是合格与不良批量的大小零不良才是目标设备小型化，流水化LCA、一个流拉动式生产防错的检测方法自检与根源追究标准作业(SO)5零故障生产维护M由于惧怕设备故障而不得不进行大量中间储备 设备是有生命的东西为
7、什么会有故障全面生产维护(TPM)TPMLCA5S看板管理6零停滞压缩交货周期经常发生交货推迟造成大量索赔Lead time 无法压缩 同步化均衡化Layout 流水化设备小型化专用化一个流拉动式系统多工序合并 (多能工)SO生产组织流程化7.零灾害安全第一因为赶货而忽视安全，没有安全检查部门 安全第一遵守安全标准5S 安全管理第一步标准作业(SO)安全疏忽检查SP 巡视制度安全责任制 一般见效 相对见效 直接见效Part two 认识浪费一、 不同的经营思想 1、成本中心型以计算或实际的成本为中心，加上预先设定的利润，得出售价。其公式为： 售价=成本+ 利润垄断性的企业就是这种思想。2、售价
8、中心型以售价为中心，当市场售价降低时，利润随之减少其公式为： 利润=售价- 成本3、利润中心型以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以便获得的利润（目标利润）不会减少。其公式为： 成本=售价-利润Note:二、工厂中常见的 7 大浪费丰田汽车公司的定义：“凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费” 。美国一位管理专家为此作了修正：“凡是超出增加产品价值所必需的绝对值最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费” 。这里有两层含意：一是不增加价值的活动，是浪费；二是尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。加工零件，增加价值
9、；组装产品，增加价值；油漆、包装，也增加价值。点数不增加价值，库存不增加价值，品质检验也不增加价值。（一）工厂中常见的 7 大浪费1 不良、修理的浪费2 加工的浪费3 动作的浪费4 搬运的浪费5 库存的浪费（含中间在制品）6 制造过多（早）的浪费7 等待的浪费什么是浪费：不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少量“界限，也是浪费。Note:三、常见的 12 种动作浪费1） 两手空闲2) 单手空闲3) 作业动作停止4) 动作太大5) 左右手交换6) 步行多7) 转身角度大8) 移动中变换“状态”9) 不明技巧10) 伸背动作11) 弯腰动作12) 重复/不必要的
10、动作Note:Part three 现场管理水平提升的第一步：5S1、定位国内企业：整洁、清爽是卫生问题。 日本企业：5S 是现场管理之基石 ,5S做不好的企业不可能成为优秀的企业。 2、方法国内企业：热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的运动，没有结合日常工作的具体做法，对提升人的品质几乎没有任何帮助。日本企业：把5S 看做现场管理必须具备的基础管理技术。5S 明确具体做法，简单有效，且融入到日常工作中，能实实在在地提升人的品质。我们某些政府机关也是如此，热衷于形式上的东西。某某市优秀市民守则1、 要热爱家乡，建设家乡 2、要优质服务，文明礼貌3、 要遵纪守法，维护公德 4、要关心集体，爱护公
11、物5、要尊老爱幼，邻里和睦 6、要勤俭节约，反对浪费7、要移风易俗，计划生育 8、要讲究卫生，防病除害9、要植树种花，美化环境 10、要尊重知识，健康娱乐Note:3、5S 管理要点a三定原则 定点：放在哪里合适定容：用什么容器、颜色定量：规定合适的数量b、仓库管理仓库管理中应尽量遵守三分原则：分区、分架、分层。首先要划分区域，明确各区域应该做何用途，并做好标识；其次为了充分地利用空间，能够上架的物品尽量上架。使用料架不仅是空间的利用，而且便于物品分类管理、易于物品的整齐放置；最后，让人一目了然的仓库标识总看板也是重要的。4、5S 与定置管理定置管理的定义是：对作业现场的物品在选用、摆放及其组
12、合过程中进行设计、组织、实施、调整，并使生产、工作现场的管理达到科学化、规范化、标准化一系列过程的总称。定置管理的主要内容有：1、全系统定置管理2、区域定置管理3、职能部门的定置管理4、生产要素定置管理5、仓库定置管理6、特别定置管理定置管理应遵循的原则：1、有利贯彻工艺原则2、有利环境保护和劳动保护原则3、安全原则4、标准化原则5、定置管理的动态原则6、节约原则Note:表 3-1 自己推行与请咨询公司推行之优缺点比较项目 自己推行 顾问辅导顾问费 无 有返工费 一般有 一般无内部阻力 大 小权威 小 大见效时间 慢 快效果 说不准 很好领导重视 小 大经验与技巧 少或无 丰富1、5S 推行
13、组织的建立2、5S 活动计划a.整体规划b.教育训练c.活动方案及日程设计d.责任区域的划分及负责人的确定e.制定实施方法f.制定评鉴方法g.制定奖惩方法 3、5S 活动的宣导、教育训练a.领导发表宣言（内部报栏、通讯等）b.标语等宣传活动c.晨会宣导d.教育训练e.礼貌运动4、整理、整顿作战a.全厂的“洗澡”运动b.红牌作战c.定位、划线、标示 5、目视管理的导入a.看板管理应用b.目视管理应用6、考核评分a.考核b.纠正、统计、评价 7、改善实施a. 污染发生源及困难处所改善方法实施b. QC 手法和 IE 手法的运用c.安全巡视制度实施无不安全设备无不安全场所无不安全作业d.办公区环境保
14、全活动展开省能源活动（REDUCE）省资源活动（RE-USE）废弃物再利用活动（RECIRCLE）8、上级巡回诊断 9、检讨与奖惩 10、制度标准化a.各种制度的订定、贯彻实施b.PDCA 循环Note:Part four 精益生产方式一、精益生产方式产生的背景20 世纪后半期，不仅美国，不仅汽车工业，许多发达国家整体上进入了消费者追求个性、相应市场需求开始向多样化发展的新阶段，因此要求工业生产也向多品种、小批量的方向迈进（图 4-1） 。消费水平欲望时间1900 1950 1980 1990 2000中国的状况世界发达国家状况物品馈乏(商品少)消费不足(消费低)物品馈乏(商品少)消费不足(消
15、费低)物品大量生产(商品多)消费水平高涨(消费高)物品大量生产(商品多)消费水平高涨(消费高)物品大量生产消费开始选择物品多样化生产消费开始选择Note:二、 精益生产方式的目标精益生产方式的 2 个基本目标。1、不断取消那些不给产品增加价值的工作，或称之为“降低成本” ；2、能快速应对市场的需求表 4-1 排除浪费的基本手段基本手段 基本目标 最终目标适时适量生产建立柔性生产机制保证品质模块化设计与并行设计法降低成本能快速应对市场的需求 利润最大化三、精益生产方式的基本手段 适时适量生产。即“Just In Time”一词本来所要表达的含义“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品” 。 建立
16、柔性生产机制 品质保证。 模块化设计与并行设计法Note:5SJ I T 看板品质保证 均衡化 生产维护目视管理标准作业 一个流多能工 作业切换少人化自动化Part five 精益生产的导入一、精益生产与生产管理图 5-1 软环境面整备二、精益生产的考虑方法1、精益生产是一种理想的生产方式2、精益生产是一个不断改进的动态过程Note:Part six 精益生产方式中的生产计划与控制6.1 推进式控制系统与拉动式控制系统第一种 推进式（PUSH）控制系统本资料来自：中企资料网WWW.ZQZL.CN 为您提供专业全面的行业资料、管理资料、学习资料下载图 6-1 推动式生产系统甲供应商X 车间生产计
17、划A 车间生产计划1 2 3 N-1 N生 产 计 划 部 门信息流 物流 工作点Note:产品订单 主生产计划仓库出库采购订单A 车间生产指令A 车间的下一工序车间指令供应商的准时送货1 2 3 N-1 N信息流 物流 工作点第二种 拉动式（PULL）控制系统指令信息流6-2 拉动式生产系统Note:6.2 精益生产中计划的特点精益生产计划中最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序（如总组装线） 。图 6-3 后工序按看板生产6.3 推进式与拉动式系统对生产管理指标的追求原
18、料库存周转率=上月末库存金额/本月使用总额成品库存周转率=上月末库存金额/本月出货总额推进式（PUSH）生产系统超产好啊 库存太多，受不了准时 库存超 产欠产单位生产时间单位生产成本拉动式（PULL ）生产系统6.4 生产计划种类1长期计划：即年度计划或 3 年计划等，其主要作用为年度财务预算、固定资产（设备等） 、不动产（厂房等）的投入、预定新开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别，生产布局规划等等提供依据。长期计划的内容主要是预测各大类产品系列在市场要销售的数量，见图 6-5。图 6-5 长期计划2 中期计划：即未来数月的生产计划如季度计划以及月度计划等，评价在未来数月里， 生产能力是
19、否不够或有富余、供应商及采购部门能否对应、各部门人员是否不足（或富余）等等。3短期计划即当月计划、周计划、即日计划等。主要作用根据市场需求，制定企业最终产品的生产计划（在精益生产方式里称之为主生产计划） ， 表 6-1 精益生产方式的 3 种计划及作用种类 作 用长期计划 年度财务预算、固定资产（设备等） 、不动产（厂房等）的投入、预定新开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别，生产布局规划等等中期计划 评价在未来数月里，生产能力、供应商及采购部门能否对应，各部门人员是否不足（或富余） ，短期计划 对最终产品制定生产指令，既要确保准时出货给客户，又要产品库存最小化。同时为其他车间（生产最终产
20、品以外） 、仓库、采购等部门提供制定生产指令、交货指令的参考依据。A产产 B产产 C产产 D产产D产 品 0 0 0 0 44400 44400C产 品 0 0 45000 90000 90000 90000B产 品 34122 34429 46661 94684 162157 198761A产 品 99171 96970 107201 66297 15052 452702上 02下 3上 3下 4上 4下C产 品 2003年 5月 批 量 生 产 ，D产 品 2004年 1月 批 量 生 产 。万台4035302520151056.5 制订生产计划1、滚动式生产计划月度 市场营业部 主生产计
21、划 其它部门采购、制造 仓库、检查等N-1 月 a、在 N-1 月 20日 N 月定单截止b、N+1 月定单Xc、N+2 月定单Y 在 N-1 月 21 日确定a、N 月计划b、大致提供 N+1 计划（可变动范围为X）c、大致提供 N+2 月计划（可变动范围为 Y）a、在 N-1 月 21 日 N 月计划必须接受并执行。b、评估为完成 N+1 月、N+2 月的生产任务，自己部门能否承担c、若 N+1 月能力不足，必须在 N 月月底前解决。d、若 N+2 月能力不足，结合 N+1 月调整，待 N+1 月21 日后再详细讨论与对策N 月 a、在 N 月 20日 N+1 月定单截止b、N+2 月定单
22、Xc、N+3 月定单Y 在 N 月 21 日确定a、N+1生产计划b、N+2 （可变动范围为 X） 、c、N+3 月计划（可变动范围为Y）对应方法同上，2、主生产计划与市场销售部的“游戏规则”Note:表 62 合同评审表致评审合同相关部门：接市场部门 3 月 20 日为止的生产情报如下表，请各相关部门根据自己部门状况进行评审，并将结果记录在本表相应栏中，希望在 3 月 21 日前将本表返回生产计划室。产品系列 N 月 N+1 月 N+2 月A 系列 10100 12089 9000B 系列 5000 7000 8000C 系列 16005 16000 13000制定人： 审核人： 日期： 致
23、生产部：对于上述 N 月、N+1 月、N+2 月的生产量，是否能完成。1、能完成 2、附加条件能完成 3、绝对不能完成若选 2、3 时，请简述原因与附加的条件等。制定人： 审核人： 日期：致采购部：对于上述 N 月、N+1 月、N+2 月的生产量，是否能完成。1、能完成 2、附加条件能完成 3、绝对不能完成若选 2、3 时，请简述原因与附加的条件等。制定人： 审核人： 日期：致某某部：对于上述 N 月、N+1 月、N+2 月的生产量，是否能完成。1、能完成 2、附加条件能完成 3、绝对不能完成若选 2、3 时，请简述原因与附加的条件等。制定人： 审核人： 日期：当有选择附加条件完成（或绝对不能
24、完成）时，生产计划部门牵头，召集相关部门及需要配合部门讨论，讨论纪要如下：参加部门及人员： 会议结论：附加条件可以完成决定事项及推进日程表： 决定事项 负责人 配合部门 完成日 备注A 车间招人 张先生（人事）A 车间提供要求下月（4 月）14 日 图 66 企业在库如同透明的茶杯某企业从工厂到市场产品在库0.25 月流通在库上限值1 个月下限值0.7 个月月0.25 月工厂在库0.2 月市场安全对应在库从工厂到市场销售之间库存。最大量同工厂出货量生产中库存。每周出库一批量为了对市场出现集团式的一次大量购入而设定，此产品为办公用品，常有大企业或政府大量一次购入，故设 0.2 月安全库存。 （每
25、 N2月 20 日核定一次）某企业流通库存一览表1、主生产计划与生产指令案例主生产计划同各车间的各种零件生产指令及仓库物料出库指令的关系如图68 所示。图 68 Part seven 实现精益生产的重要手段-看板管理看板是传递信号的工具，它可以是某种“板” 、一种揭示牌、一张卡片、也可以是一种信号。一、看板的机能生产以及搬送的作业指令。图 7-1 向后工序领取（1） 防止过量生产和过量搬送。（2） 进行“目视管理”的工具。图 7-2 一目了然的工具（3） 改善的工具。 二、看板的种类及用途看板主要分为传送看板与生产看板工序间看板传送看板外协看板看板工序内看板生产看板 信号看板临时看板传送看板用
26、于指挥零部件在前后工序之间的移动：（1） 工序间看板前工序部件 1#线使用工序总装 2#出口位置号（POST NO. 12-2）零部件号：A232-6085C（上盖板）箱型： 3 型（绿色）标准箱内数：12 个/箱看板编号： 2# / 5 张入口位置号（POST NO. 4-1）（2） 外协看板（3） 工序内看板前工序 本工序工序 热处理 机 加 1# （零部件示意图） 名称A2333670B（联接机芯辅助夹）管理号 M-3 箱内数20 发行张数 2/5典型的工序内看板（4） 信号看板 三、看板的使用方法四、用看板组织生产的过程生产（或传送）看板 半成品移动线路生产（或传送）看板移动线路图 7-3 用看板组织生产过程的示意图发出生产请示可以使用目视化的方法： 彩色乒乓球（或高尔夫球） 空容器 地面空格标识在地面或作业台面画出有标记的方格来明确应该存放什么零部件。当方格为空时，就表示发出了生产的指令（图 7-4） 。图 7-4 方格的“生产指令”
