1、二级分行所在城市实行扁平化管理应注意的问题艰察思考对二级分行所在城市实行“二级分行一营业网点“ 的扁平化管理模式,使二级分行既是一个管理行,又是一个直接经营行.这一机构管理模式,减少了管理层次和中间环节,缩短了管理半径.它的推行,必将对促进国有商业银行的可持续发展发挥重要作用,但是国有商业银行扁平化管理模式没有一个现成的模式可以直接套用,受传统观念以及各行内部情况复杂影响,一系列的改革负面问题凸显出来,如果得不到及时校正,将直接影响扁平化改革目标的实现和其优势的发挥.笔者就二级分行所在城市实施扁平化管理应注意的几个问题作一粗浅探讨.一,营销与管理问题一是网点管理能力薄弱.扁平化改革前,二级分行
2、采取向各支行授权委托方式管理经营各基层营业网点,并在各支行内部设置一些与二级分行机关相类似的管理部门,以行使管理职能,基层营业网点只负责完成支行下达的各类经营指标,不存在相应的管理任务.扁平化改革后分理处除伍华农谢转义郑庭国了办理具体的业务外,被赋予更多的对外营销职能和内部组织管理职能,与原来的支行相比,在权限,人力,物力等方面有较大差别,营销客户力量减弱,难度将加大.扁平化前,各分理处在营销过程中遇到难题或者需要支行领导出面解决时可以直接找分管行长帮助解决,并能得到支行行长和分管行长亲历亲为;扁平化后,表面上看,分理处实现了二级分行直管,由“股级 “变成了“科级“,主动性有了,层次提高了,营
3、销优势得到了较为充分的发挥,能量也得到了空前释放,但与营销机制得到强化相反,基层分理处过于强调市场营销职能而弱化了其内部管理职能,管理机制却出现了真空.二是客户维护与管理缺位.扁平化前,客户维护主要靠原来的支行和分理处,扁平化后,部分大客户,优良客户上收到二级分行直接管理维护,而帐户却分布在支行或分理处,客户的大量信息在基层分理处流转,造成上下之间,银行与客户之间信息传递失灵:三是贷后管理难以到位.扁平化前,各支行明确了风险经理,对辖内发生的信贷业务定期进行检查,信贷资产质量处于严密的监控之中.扁平化后,支行和分理处没有了风险经理,贷后管理由过去的支行,分行两级监控变为二级分行直接监控,实际监
4、管能力有所减弱.四是营销信息不灵.尽管扁平化后能提升营销层次,但由于网点信息量较小,对外界信息反映较慢,对市场竞争应变能力较差,既缺乏对市场行情的调查分析,又缺乏对客户心态,心理需求的研究与掌握,更缺乏对同业市场以及谋略的研究.加之整个二级分行层面尚未建立客户信息资源库和共享机制,重复公关,资源浪费现象在所难免.管理与营销是一个企业组织的两种职能,缺一不可.在扁平化改革过程中,必须落实基层网点兼具营销与管理的双重身份,使两者不可偏废.因为就目前而言,一方面,由于二级分行部室人员角色转换较慢,不知道如何参与基层网点经营管理工作,网点的信息也不能及时地反馈到决策层.另一方面,基层网点尤其是网湖北农
5、村金融研究?2005 年第 9 期点负责人已习惯于被管理,且基层营业网点人员的素质偏低,内部管理尤为重要,在人力资源结构搭配上应选择一些组织管理能力强的人员充实到前台担负起管理职责,二级分行作为扁平化管理的具体实施单位,应根据地区特点和系统特点,探索建立适应自身实际的基层网点管理机制,赋予他们更加灵活的管理权限,以管理的优势加强他们市场营销的能力和价值创造能力.二,前台与后台之间的问题扁平化管理优势的发挥需要各层次,各部门之间的相互协作和联动,前台部门与后台部门作为对外经营的统一体,相辅相成,互为依托,不可分割.前台部门作为面向市场,面向客户的部门,其主要职能就是拓展,营销,维护,而作为为二级
6、分行前台部门服务的后台部门,则主要是服务好,维护好前台部门,做好风险控制.目前,各二级分行均成立了大客户中心,集中经营,维护城区 500 万元以上的优质客户,专门配备了大客户经理,不仅使营销层次得到提升,而且客户需求也得到了及时满足,在前台部门营销资源进行整合的同时,必须对后台部门职能进行同步改革以适应扁平化管理的需要.就目前而言,二级分行后台扁平化改革并没有完全到位,后台对前台的服务支持和风险管理并没有跟上,致使扁平化后管理部门和服务维护部门不统一,权利界限不明,前台网点穷于应付,二级分行机关部室较多,队伍庞大,人浮于事,互相推萎扯皮的现象还比较严重,管理部门与服务部门,管理人员与服务人员之
7、间的职能区分不清,造成二级分行对基层网点服务支持,督导不力.鉴于扁平化改革中前,后台之间的不和谐之音,我们认为,扁平化改革必须重新界定前台与后台部门之间的职责范围,使后台人员从观念上和工作机制上更能体现扁平化的要求.一是要整合部室资源.对职能部室重新进行整合,实行定岗,定编,定人,定责,通过改革增加前台部门,增加客户经理等直接经营和直接创造财富人员的比重,减少后台人员的比重,实现全行人力资源的合理配置.二是加大责任追究.对前台部门在营销客户的过程中造成协调不力,营销不及时,服务不到位,使客户流失,份额下降的部门和个人,应从严追究,使前,后台部门之间形成分工协作,联动协调的良好格局,真正发挥扁平
8、化管理的优势和作用.三是深化内部经营机制.要加快建立上下联动机制和多级市场营销体制.制定合理的利益分配制度,建立分层营销机制,确保二级分行和营业网点在重点客户和中小客户的进人中体现扁平化经营的优势.其次,要建立网点负责人,客户经理,员工等级管理晋升机制,要广泛推行竞争上岗,把业务素质高,管理能力强,营销业绩突出的员工逐步培养成为行政管理者和客户经理“双料 “人才.三,信贷管理问题扁平化后,二级分行作为经营主体直接融人市场,一笔贷款从受理到发放将大大提高工作效率,不仅减少了重复劳动,而且缩短了信贷决策链条,提高了办事效率,但也有一些问题需要引起重视湖北农村金融研究-2005 年第 9 期一是由于
9、城区原有支行取消了信贷审批权限和内设机构,无法实现信贷业务的部门分离和落实贷审会审议制度,其经营管理的所有法人客户必须全部上报市分行按流程办理,无形中增加了市分行贷审会召开的频率和审议次数以及行长的主要精力,使业务量成倍增加.同时,二级分行既要经营城区业务,又要履行管理农村县级支行职能,在一定程度上将会影响贷款的及时审批和其他工作的开展.二是按照现行信贷业务流程和主责任人制度,以审查和审批环节为例,一笔信贷业务,需要在审查报告,信贷业务审批表,贷审会会议纪要,贷审会委员审议表,主责任人名单表等工作表格上签字,扁平化后,分行贷审会召开的频率加快,业务大增,签字手续繁琐,工作量大的问题更加突出.三
10、是扁平化后贷款五级分类如何认定,如果由市分行直接认定将增加操作难度.笔者认为,必须建立科学的信贷集中审查机制.一是构建二级分行贷款审查中心.主要负责二级分行所在城市的法人客户的所有信贷业务的审查,贷款审查中心对不同类型的客户实行差异化对待,原则上 1 个工作日内完成.二是信贷部门职能和审查业务,监管检查业务量大大增加后,必须全面充实人员,加强力量.三是对城区直管机构合理转授信贷经营管理权限.要按照存款,贷款,人员素质,经营业绩,市场容量测定等级,给予相应支行一级的信贷转授权.四,风险管理问题任何管理方式都有其利弊同样,扁平化管理由于其管理幅度的扩大,由此带来二级分行对分支机构的控制变得相对间接
11、和分散,容易出现鞭长莫及的管理“真空 “.一是集中管理的频度减弱.因二级分行管理的幅度变宽,管理内容增多,将对所辖网点集中管理的频度减弱.二是部分风险由网点前台向后台发生转移.扁平化管理使后台业务集中,在目前缺乏后台业务管理系统支撑的情况下,后台风险也相应集中且难以控制.三是增加了新的风险点.由于管理跨度扩大,二级分行对网点的现场检查力度有所减弱,增加了柜台管理中有章不循,违章操作的风险隐患,同时也增加了对员工道德风险控制的难度,管理范围的扩大,领导人员的减少,加上追求效率和经营效益的倾向,使员工的思想道德教育和政治工作相对会有所弱化从而使员工道德风险可能加大.基于此,应建立以防范风险为重点的
12、内控机制.一是前移风险关口,在营业网点设置风险经理岗位,实行网点风险经理制度.二是充分发挥审计,监察保卫再监督职能,组建联合执法队,对网点的业务,安全,服务集中进行定期或不定期的检查.三是大力开展业务流程改革,推行综合柜员制,减少业务环节.五,网点整合及业务考核问题首先,根据管理科学的要求,一级组织管理以 12 至 25 个单位为宜.以笔者所在行为例,现有城区网点近 5O 个,按照现有网点进行直管,想要达到“扁平“ 效果 ,凸显城区经营优势,显然是不可能的,无条件,无限度地扩充管理幅度,就会使管理形成空洞地吆喝,从而导致指挥失灵,管理实效.其次,从目前分理处的功能,规模以及负责人和员工素质来看,人员呈现老化,素质较为低下,与二级分行难以准确对接,容易造成上下失灵,使分理处经营与管理“拣了芝麻,丢了西瓜“.其三,考核较难.由于各分理处在授权和经营中的差异较大,带来在考核口径上难以统一和做到公平合理.同时由于至今没有一套绩效考核管理系统,难以对
