1、我国体育用品企业 O2O模式应用研究 孟丹丹 河南师范大学体育学院 摘 要： O2O即 Online To Offline, 是一种新型商务模式, 让消费者享受线上优惠同时, 享受线下贴身服务, 受到广泛关注。作为我国体育产业重要力量的体育用品企业, 经历了十多年的髙速发展后, 陷入产品滞销、库存积压的冰冻时期。面对严峻的市场形势, 应用 O2O模式对企业现有商业模式进行创新, 成为我国体育用品企业度过危机的一条出路。关键词： 体育用品企业; 电子商务; O2O; 作者简介：孟丹丹 (1993) , 在读硕士研究生。研究方向:体育产业。2008年北京奧运会的成功举办促进了我国体育用品业的发展,
2、 体育用品市场呈井喷式发展。进入 2011年, 受金融危机和国内市场的全面开放影响, 我国体育用品市场竞争加剧, 加之线上互联网企业的侵蚀, 使得依赖线下实体店铺盲目扩张来抢占市场的体育用品企业产品滞销, 存在严重库存危机。在这种环境下, 转变商业模式, 实现线上和线下协同发展成为我国体育用品企业的重要发展战略。1 研究对象与方法1.1 研究对象本研究以我国体育用品企业 O2O模式应用为研究对象。1.2 研究方法1.2.1 文献资料法本研究通过查阅相关研究成果、相关书籍, 为本研究提供理论支撑。1.2.2 案例分析法本研究通过对体育用品企业李宁及在 O2O方面比较成功的企业进行分析研究, 总结
3、归纳实践经验。2 我国体育用品企业发展历程我国体育用品企业从 20世纪 80年代的几家到如今约 1 000家, 实现了快速发展, 在 20092011年, 发展达到顶端, 2011 年后进入冰冻期, 竞争加剧, 产品滞销, 库存积压严重。根据李宁、安踏、361 度、特步、匹克和中国动向 6家 2012半年财报显示, 其在 2012上半年的总库存达 37.21亿元, 超过 2011年全年库存。针对这一现象, 体育用品企业在 2012年纷纷关闭店铺、增设折扣店、采取各种打折促销等手段, 库存危机逐步得到缓解。2013 年, 体育用品行业增加值达 2 087亿元, 同比增长 7.8%。2015 年,
4、 主营业务收入达 981.9亿元, 累计同比增长 7.0%;利润总额 52.9亿元, 累计同比增长 22.2%。3 案例分析3.1 李宁3.1.1 李宁发展现状2012年, 李宁巨亏近 20亿元。为消耗高库存, 李宁启动“渠道复兴计划”, 支持经销商清理库存、回购、整合销售渠道。截止 2013年 12月, 李宁牌常规店、旗舰店、工厂店及折扣店的店铺数量为 5 915家, 较 2012年减少 519家。而后通过 2013年和 2014年一系列的线上线下调整, 李宁经营有所起色, 2016年 8月, 李宁公司发布了 2016中期业绩:截止 2016年 6月, 6 个月收入达人民币 35.96亿元,
5、 较 2015年同期上升 13% (表 1) 。3.1.2 失败原因分析李宁集团销售模式主要以传统的期货批发业务为主, 95%的销售渠道来自于专卖店, 且所有专卖店由经销商所有。根据李宁 2012年年报, 有经销商 53家, 遍布全国 34个省级行政区。各大经销商通过每年订货会统一订货, 李宁根据经销商的订单将生产任务下达至外包厂商, 半年之后再将货物发至经销商, 而后再送至零售商。这种模式存在高销售预期, 无法满足消费者日益更新需求。但在2008年后良好的市场状况和不断攀升的销售量, 各经销商对市场预测出现偏差, 不断加大订货量, 使市场内李宁产品供大于求, 存货堆积。2008年, 李宁成立
6、电子商务部, 在淘宝网推出直营品牌旗舰店和折扣店, “李宁官方商城”正式启动, 开启网络营销新模式。除此, 李宁还采取网络渠道外包方式, 北京五洲在线、古星电子商务和逛街网在淘宝网、新浪商城、京东商城等各大平台开设李宁网上专卖店。通过这种模式, 李宁在短时间内迅速占领网络市场。但此种模式损害了线下各级经销商和零售商的利益。由于网络授权店没有库存, 通过 TOP级经销商代发销售, 而其拥有大量货品及更低价格, 因此他们可以比线下更低的价格销售, 造成了渠道乱象。而“李宁官方商城”, 不仅销售当季商品, 许多采用吊牌价 5.5折销售, 而经销商通常以 4.5折拿货, 零售商以 6折供货。这种线上冲
7、击线下业务使得零售商生存压力极大, 不得不关闭实体。表 1 李宁 20112015年度财报 下载原表 3.2 优衣库3.2.1 优衣库概况当线下传统零售正面临巨大挑战时, 优衣库却成了特例, 其线下店铺逆势扩张, 线上发展更是长足进步。数据显示, 2013 年优衣库的利润率达到 7.9%, 2015年, 总营业收入达 16817亿日元, 较上年同期增长 21.6%。虽 2016年上半年财报显示净利润减少, 但其 O2O转型的经验仍值得借鉴。3.2.2 经验分析(1) 线上为线下门店引流。优衣库采用“先装 APP, 再开店”的思路, 让线上APP为线下服务, 通过 APP的推广, 让越来越多的用
8、户知道自己的品牌, 进而期待去自己城市开店。同时, 根据用户地理位置、日活跃度等数据, 提供开店选址的决策参考线, 并提供周边店面的位畳指引, 其次优惠券二维码是专门设计的, 只能在实体店内才能使用, 从而实现线上到店引流, 此外, 优衣库采取“指定产品区隔+时间段区隔”, 线上与线下打折的商品在款型上有所区隔;定折扣活动的时间段采用错峰排序的方式。 (2) 不重销售, 重安装量与品牌曝光率。优衣库 APP在国内安装量约 300万左右, 月活跃度将超过 50%。但对优衣库, 订单转化率、销售额不是其考核 APP的指标, 而更多是注重扩大安装量, 尤其是在未开店地区的用户手机上抢占位置, 通过品
9、牌传播, 提升曝光率, 减少新店开张宣传成本。这种导流方式成本低, 而且直接有效。 (3) 不做线上专供款。与其他传统品牌做“电商特供”款不同的是, 优衣库线上和线 T的产品是同款同质同价, 除非是一些特殊的商品线上和线存在差异, 这样能让消费者对线上产品质量放心。同时, 严格控制线上营销费用, 每天直通车的花费不能超过 1 000元, 加上钻展每个月的花费不能超过 10万元。3.3 拉夏贝尔3.3.1 拉夏贝尔概况拉夏贝尔成立于 2001年, 主营大众女性休闲服装。2014 年 6月, 拉夏贝尔启动 O2O战略, 在全国的 31个省份共有 5, 671个零售网点, 覆盖了约 1 900个商场
10、及购物中心;11 月 11日, 拉夏贝尔首次参加淘宝双 11活动, 线上销售额超过 2 500万元;“双 12”当天, 线上销售额达 1 200万元, 线下门店的单日总成交额高达 1.1亿元。2016 年 3月, 其 2015年业绩报告显示, 2015 年集团营业收入 90.96亿元, 相比去年增长 16.4%。截止 2016年 6月 3集团营业收入及经营利润分别为人民币 4809.3百万元及人民币 394.7百万元, 相比去年同期分别增长 13.8%及 4.1%。3.3.2 成功经验分析(1) 门店发货。拉夏贝尔电商不像其它品牌和线下抢生意, 而是当成线上门店来做, 其为平台制定的政策是:不
11、备货、不卖货、不发货, 其功能是服务和下单。顾客在平台订货, 电脑分配给线下发货, 把线上消费者还给门店, 不仅提高了配货速度, 而且使线上线下的资源得到整合。利润分配采用谁配送归谁, 线上利润分配, 专门成立协调小组, 由各个部门负责人组成, 通过部门协作、连接, 解决电商部激励问题。 (2) 线上线下统一价格。拉夏贝尔采取线上线下同价, 让消费者觉得线上线上商品没有差异。同时对于门店从折扣上损失的那部分通过线上订单转移得到补偿, 避免了线上线下价格冲突, 其次线上会员积分、购物券线下也能使用, 线下领张优惠券, 在线上也可以使用;线下购买同样可以用支付宝等电子支付方式, 从而打通线上线下流
12、量、会员、支付, 实现无缝购物。(3) 全渠道追求客户体验。拉夏贝尔采用全渠道销售模式, 注重客户体验, 顾客可以在线上或者说线下任何一个门店, 库存点买到货品, 避免了缺货、断码情况, 并且拉夏贝尔积极用互联网思维挖掘顾客的需求和痛点, 提供三维立体服务, 将线上、线下营销的优势进行融合、创新。并安排“搭配顾问”为女性服装搭配提供建议, 并将搭配方案通过平板展示给消费者。4 实现 O2O模式注意事项4.1 防止线上线下利益冲突O2O的本质是实现线上线下巧妙结合, 协同发展, 因此应注重价格及利益分配的公平性, 线上线下统一价格品质, 减轻实体店打折带来的压力, 增进客户对产品品质的信赖程度,
13、 如想采用区别价格, 可以借鉴优衣库的“产品区隔+时间段区隔”。4.2 注重物流及信息的融合在 O2O模式下, 企业可以选择专门的物流配送, 也可以延长自己的产业链, 形成独特物流, 或者借鉴拉夏贝尔, 线上下单, 电脑分配线下门店, 并完善信息流, 实现线上线下的信息对称。5 结论与建议5.1受全球金融危机及线上企业竞争影响, 我国依靠盲目扩张线下实体店铺抢占市场体育用品企业经历了库存危机和“关店潮”, 面对库存压力及高运营成本, O2O 模式成为我国体育用品企业发展的重要战略。5.2李宁虽在 2008年就开启了网络营销新模式, 但由于线上线下出现价格不统一, 利润分配冲突等问题, 严重影响
14、了李宁的线下门店, 出现大规模的门店关闭现象。5.3优衣库采用“先装 APP, 再开店”, 借助 APP为线下宣传, 选址提供帮助, 采用线上线下同价同质避免了线上线下冲突。拉夏贝尔同样采用线上推广下单, 线下配送, 实现了高速准确订单配送, 同时集中致力于用户体验, 实现了 O2O的顺利转型过度。5.4我国体育用品企业在应用 O2O模式时应结合自身情况选择具体模式, 但要避免线上线下利益冲突, 确保物流的顺畅性及信息的共享性。参考文献1孟欣欣.移动互联网时代 O2O营销模式对体育市场的影响研究J.吉林体育学院学报, 2016 (1) :24-27. 2牛全保, 宋青.基于线上线下的 O2O商业模式创新研究J.上海商学院学报, 2015 (3) :8-16. 3梁枢, 王益民.“互联网+”视域下体育制造业供给侧改革研究O2O 商业模式的开发与应用J.体育与科学, 2016 (4) :36-41, 87. 4卢益清, 李忱.O2O 商业模式及发展前景研究J.企业经济, 2013 (11) :98-101.
