1、第一章 中国企业战略执行问题与解决方案,1.1 战略管理，执行是关键,1.2 战略执行揭秘,如何实现战略“精确制导”（目标与责任）。 如何提升战略执行的愿力（愿力）。 如何提升战略执行的能力（能力）。公式如下： 战略执行力=目标与责任+愿力+能力,1.2.1目标与责任,明确目标、责任是战略执行的首要问题。 所谓明确目标就是确保您的企业有一个明晰战略以及如何化战略为行动。 战略明晰及化战略为行动是提升战略执行的首要核心问题。,1.2.2执行的“愿力”,所谓的解决执行的“愿力”，实际上就是如何让企业员工愿意做事，提高他们实现战略目标或自身目标的积极性和主动性，它是战略执行力第二构成要素。 解决员工
2、“愿力”问题的方法是将企业利益与员工利益挂钩。 企业文化也不容忽视，它不是企业挂在墙上的口号，而是真正凝结在员工心中的共同价值观与行为准则。,1.2.3执行的“能力”,这里所说的“能力”包括两个方面，一是组织能力，即流程与组织的运作能力，它可以通过流程优化与组织架构设计来实现，集团型企业还涉及集团管控模式的设计；二是企业人才梯队的个体能力。 以战略绩效为主线，提升企业战略执行。,1.3平衡计分卡战略绩效管理工具,1.3.1平衡计分卡简介,1990年开始，哈弗商学院罗伯特和复兴全球战略集团总裁大卫在总结十几家绩效管理处于领先地位的公司经验的基础上，向全世界开始推广平衡计分卡（BSC）的方法。 平
3、衡计分卡的4个维度。1、财务维度 2、顾客维度3、内部运营维度 4、学习和发展的维度,1.3.2平衡计分卡的发展历程,平衡计分卡的萌芽时期（19871989年）。 平衡计分卡的理论研究时期（19901993年）。建立了平衡计分卡四个考核维度：财务、客户、内部运营和学习发展。 平衡计分卡的推广应用时期（1994年至今）。,1.4平衡计分卡传播过程中的理论交锋,1.4.1平衡计分卡与利益相关者,1.4.2平衡计分卡与EVA理论,EVA，即经济增加值，是于20世纪90年代末期在中国得到广泛传播的一种绩效评价方法。,1.4.3平衡计分卡与目标管理,目标管理法（MBO）作为一种成熟的绩效管理模式，其创造
4、者是著名管理大师彼得德鲁克。,1.4.4平衡计分卡与战略KPI考核,关键业绩指标法又称战略KPI法，其精髓就是它也提出了企业绩效指标设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要问题。 KPI价值树模型因果逻辑关系。（P27）,1.5平衡计分卡理论交锋的启示,水火不容，还是整合操作？,1、平衡计分卡（BSC）,包括企业的任务系统描述，战略目标与考核指标、指标值、行动计划，运用BSC实现企业战略与绩效管理的全面结合。,2、利益相关者理论,根据企业及所在行业的特点，从利益相关者对企业的期望出发，突破最初提出的四个维度，灵活地调整平衡计分卡的维度。,3、目标管
5、理（MBO）,吸收MBO的理论精髓，摒弃BSC对MBO不合理的评判，在体系设计中坚持绩效计划、指导与反馈、考核与回报的四个循环：我们把BSC与战略KPI融入到目标管理的循环之中，在BSC开发后的管理中，运用绩效会议和针对BSC的监控表对BSC中的战略KPI进行管理，而这些都是得益于MBO的伟大贡献。,4、关键业绩指标（KPI考核）,保留KPI考核的合理内涵，在部门尤其是员工层面的计分卡设计中不为BSC所谓的维度束缚，并采取KPI+plan相结合的方法，即受约人的考核指标有KPI和plan两类指标。 运用KPI价值树模型为战略地图绘制提供帮助。,5、能力素质管理,根据受约人在能力素质方面计分指标
6、实现的差距，编制受约人个人的学习发展计划，为计分指标实现提供员工能力的保障。,经过整合后的平衡计分卡与绩效管理解决方案包含以下重点内涵：,以战略为源头并强调其“平衡”的特征 具有行业、企业及不同战略模式的适应性 包括绩效的持续改进循环 注重部门与员工层面责任的落地 着眼于员工能力素质管理与目标实现的匹配性,1.6平衡计分卡与绩效管理体系简介,1.6.1平衡计分卡与绩效管理体系建设的意义,战略绩效管理促使你主动检讨公司战略，连接战略与绩效管理系统。 战略绩效管理能帮助你实现利益相关者满意，保护股东利益并更好地为股东创造价值。 帮助你改善内部运营。 战略绩效与薪酬等回报连接，能充分调动员工工作的积
7、极性与主动性。 能促使你公司内部员工加强沟通，创造良好的组织文化。,1.6.2平衡计分卡与绩效管理系统建设原则,基于公司战略，自上而下地描述、分解、编制绩效计划。 着眼于战略实现与绩效提高，而不是评价。 必须与个人回报明确起来。 着眼于员工学习发展。,1.6.3平衡计分卡与绩效管理变革四步曲,图 平衡计分卡与绩效管理变革四步法1.前期准备：组建变革的团队、编制变革计划、进行前期的调查与宣传等。 2.绘制战略地图，设计平衡计分卡与绩效考核表，简称“图、卡、表”设计。 （1）战略环境扫描；（2）绘制战略地图；（3）战略分解。,1.前期准备,2.战略地图+平衡计分卡+绩效考核表设计,3.平衡计分卡运
8、作体系设计,4.运行实施,3.设计平衡计分卡与绩效管理运作系统。,一是战略绩效管理流程设计； 二是战略绩效管理制度设计； 三是战略绩效管理流程运作的表单设计。 4.设施推进。 （1）组织设计方案学习； （2）试运行； （3）评估与修正。,1.6.4成功实施平衡计分卡与绩效管理的基本条件,全面预算管理的支持。 薪酬等回报机制的支持。 内部流程的优化。 组织架构、岗位职责与任职资格体系的支持。 内部人员的支持与配合。,1.7小结,中国企业迫切需要一个能够落实其战略的绩效管理系统。而平衡计分卡则是连接中国企业战略与绩效管理的有效工具。,第二章 变革的前期准备,2.1前期准备流程,组建推进团队； 编制
9、推进计划； 变革前期调查； 进行前期宣传，组织培训与学习； 收集所需的信息资料。,2.2组建推进团队,具备所需要的组织权利； 了解你公司整体运作，熟悉各个职能领域的现状； 拥有所需的专门知识与技术；,2.3编制推进计划,推进计划主要包括工作活动内容、责任人、时间进度安排和产出成果等四个方面的内容。,2.4变革前期调查,在公司内部组织一次大面积的前期调查活动，它能够为你们在后期的宣传和设计方案提供很好的帮助，组织这次调查活动主要是为了澄清以下四个方面的问题：,2.4.1了解你公司全体员工对战略的认识与认同的程度,意义：有助于你事先决定要做好哪些战略宣传的准备工作；同时还有助于你正确地估计在目标分
10、解中要花费多大的精力给你公司的各级经理和员工来解释战略。,2.4.2了解你公司全体员工对战略绩效管理的认识与认同程度,平衡计分卡与绩效管理实施成败的一个重要影响因素是：你公司各级主管与员工对它的认识与认同程度。如果你公司全体员工不理解其作用，甚至产生排斥与反感，则实施效果不得而知；如果你公司全体员工特别是各级主管没有掌握必要的平衡计分卡与绩效管理操作知识，则会使在后期的推进工作难度加大。,2.4.3掌握你公司目前战略管理与绩效管理实施状况,如果你公司以前曾经展开过战略规划、绩效管理或考核工作，在前期调查中你和你的推进小组还需要对其实施的情况进行一次全面的调查。,2.4.4向你公司员工发出一个信
11、号：你公司将要进入战略绩效管理时代,前期调查的方法有： 访谈法访谈法是指你的推进小组人员与你们事先确定的受访者进行一对一沟通，以获取所需信息的一种方法。 问卷调查法问卷调查是平衡计分卡与绩效管理前期调查的常用方法之一，它要求你和你的推进小组人员事先设计好一个调查问卷，然后将这个问卷发到受访者的手中，让受访者回答问卷中所提的问题以此来收集需要的信息。,2.5前期宣传、培训与学习,动员大会； 网站宣传； 培训； 发放宣传资料； 分小组学习。,2.6收集所需的资料,信息来源于两个方面：公司内部及外部。 公司内部有关的信息资料有：战略规划、市场计划、财务计划等各类经营计划文件；以前管理咨询公司所提交的
12、各种报告；财务年报、分析报告及财务预算；其他各类别的工作报告；组织设计方面的资料；研发、采购、生产、质量及售后服务、营销等方面的资料文件；企业文化方面的报告等等。 公司外部信息资料有：各种报刊杂志关于行业方面的报告；通过其他途径收集的关于行业基本状况资料、行业趋势分析报告、竞争分析报告、科技趋势分析报告及市场销售趋势方面的分析报告；标杆企业研究报告等等。,2.7小结,平衡计分卡与绩效管理准备阶段工作的好坏，将直接影响你后期的工作成效。所以你千万不要认为在这个问题上花费精力，是一件不值得的事情。,第三章 构建公司的平衡计分卡，编制绩效计划,3.1平衡计分卡与绩效计划的相互关系,平衡计分卡和绩效计
13、划的相互关系是： 平衡计分卡是编制绩效计划的工具； 平衡计分卡是绩效计划的一个重要组成部分。,3.2平衡计分卡与绩效计划制订的原则,战略为导向原则； 系统化原则； 突出重点原则； 可驱动原则； 可实现性与挑战性相结合原则； 充分沟通原则。,3.3平衡计分卡与绩效计划制订流程,战略研讨，绘制战略地图； 构建公司平衡计分卡，编制公司经营绩效计划； 构建部门平衡计分卡，编制部门经营绩效计划； 构建个人平衡计分卡，编制员工个人绩效计划。,3.4战略分析与研讨，绘制战略地图,图 战略环境扫描简化三步法外部环境的计会与威胁内部环境的优势与劣势,1,2,外部环境,PESTEL,波特五力+利益相关者,内部环境
14、,内部价值链分析,S,W,O,T,3,3.4.1确定公司的使命、价值观与愿景,图 战略研讨主题,使命,价值观,愿景,战略目标,流程驱动要素,战略规划图,财务,顾客,内部运营,学习发展,1、使命,所谓的使命就是你公司区别于其他类型的公司而存在的根本原因或目的。它不是你公司经营活动具体结果的表述，而是你公司经营应当坚持的一种原则。一个好的使命应具备以下四个方面的特征： 应该明确你公司生存的目的； 应该宽泛以允许你公司创造性发展； 应该明确区别于其他企业并长期有效； 应该清楚明白容易理解。,2、核心价值观,如果说使命是解决方向的问题，那么核心价值观则是为实现使命而提炼出来并予以倡导的、指导你公司员工
15、共同行为的永恒的准则。它是一种深藏在你员工心中的东西，决定、影响着你公司员工的行为，并通过你公司员工日复一日的行为而表现出来；核心价值观也是用以判断你公司行为和员工个体行为正确与否的根本原则，它表明了你们要提倡什么、反对什么。,一个真正的企业核心价值观必须符合如下标准：,发自肺腑并竭力倡导。 基于传统积淀并与使命相一致。,3、愿景,如果说用使命来定义你公司存在的目的，用价值观来表述员工共同行为的永恒准则的话，那么你还要用愿景来定义你公司在未来的发展方向。一个好的愿景应该具备以下一些特征： 愿景应当是鼓舞人心和可实现的； 愿景的描述应当简洁； 愿景应当能吸引利益相关者； 和使命、价值观保持一致。
16、,3.4.2确定战略主题，设定平衡计分卡的战略目标与指标,确定战略主题。什么是理想和现实的桥梁呢？答案就是战略主题。所谓战略主题，是指能体现你公司战略成功的主要方面，是链接你公司使命、愿景与实际行动计划的纽带。 设定平衡计分卡战略地图的战略目标与指标。设定目标遵循SMART原则：具体的、可衡量的、具有野心的、现实的、可跟踪的。,3、平衡计分卡设定目标与指标基本思路,财务类。 客户类。 内部运营类目标与指标。 学习发展类目标与指标。,4、战略主题与平衡计分卡,战略主题； 平衡计分卡的维度。,3.5设计年度平衡计分卡，编制绩效计划,尽管你的指标很多，但是并不一定是所有的都是要纳入平衡计分卡来进行衡
17、量的。 筛选平衡计分卡指标的维度： 该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否可控制？ 该指标是否可实施？ 该指标是否可信？ 该指标是否可衡量？ 该指标是否可低成本获取？ 该指标是否可理解？,1、指标解释表（表一）,2、指标解释表（表二）,连接平衡计分卡指标与行动计划的程序,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,汇总现有的各项行动计划,分析各种行动与战略目标关系,通过指标支持措施研讨补充行动,与预算相连接，修正调整所有行动计划,将行动计划纳入各级平衡计分卡,分配指标权重，填写公司绩效责任人的绩效考核表,3.6小结,公司平衡计分卡开始于公司战略的研讨，在战略研讨会上首先要明确你公司的使命、价值
18、观和愿景。,第四章 建立分级平衡计分卡并编制绩效计划,4.1部门指标体系设计新思路 关注部门的“内部利益相关者”,企业内部沟通体系：一是横向沟通；二是纵向沟通。横向沟通中存在的问题往往比纵向沟通的问题要多得多，特别是在部门的横向沟通上，往往会出现很大问题。解决这一问题比较好的办法是：在进行部门指标体系设计时，关注“内部利益相关者”的需求。 内部的重要利益相关者莫过于两个：一是公司与上级；二是组织中的其他平级部门。,部门指标体系设计步骤,分解公司指标体系，初步获得部门指标体系,分析部门内部利益相关者关注点，对部门指标体系进行补充,进行部门职能分析，推导部门职能指标,将分解得到的部门指标体系与职能
19、推导指标对比，补充并最终确认部门指标体系,4.2部门指标体系设计步骤与方法,表4-1 指标分解矩阵表,表4-1使用规则,首先在纵栏编号和公司指标中填入可分解的指标，将它们作为部门指标分解的“源头”； 然后根据各部门职能进行部门指标驱动力的分析； 将在各部门和指标交界栏内作相应的记号表明将该指标分解至该部门。,表4-2 部门需求分析表,表4-2 使用方法,将部门分别在纵栏和横栏中排序； 将纵栏中部门对横栏中部门需求与期望填入对应的空格； 分析部门需求与期望的合理性，推导指标并纳入部门指标体系。,表4-3 职能指标分析表,表4-3 使用规则,首先在第一纵栏内填入部门的每一个职能的序号； 在第二纵栏
20、内填入该部门的职能描述； 在分析维度与指标栏内，根据部门的每个职能进行分析后填入对应的指标（注意：不是每个职能都需要得到全部的时间、成本、风险、数量与质量等几个方面的全部指标）。,表4-4 指标矩阵分析表,指标矩阵分析表使用规则,将部门职能直接推导的指标以纵列排列； 将通过分解得到的指标以横栏排列； 将两类指标进行一一对比，进行修正，最终确定部门指标体系。,4.3选择部门考核指标与分解指标，并进行考核指标解释、分配权重,完成部门指标体系的设计后，要选择出两类指标：部门层面考核指标与分解指标。和公司层面的考核指标与分解指标一样，考核指标是纳入部门平衡计分卡并可能在部门内部员工之间分解的指标；而分
21、解指标则是在部门内部员工之间分解的指标。 一般来说部门层面的考核指标无非有两种情况：1、与部门职能直接相关，能够体现部门策略重点的结果/滞后性指标；2、能驱动这些结果/滞后性指标的重点驱动/领先性指标。,进行部门考核指标检视的活动中主要考虑下列8个方面的要素：,该指标是否与部门策略一致； 该指标是否可控制； 该指标是否可实施； 该指标是否可信； 该指标是否可衡量； 该指标是否可低成本获取； 指标的协调性； 该指标是否可理解。,4.4构建部门层面平衡计分卡 编制部门经营绩效计划,目标与指标； 指标值； 行动计划。表4-7 集团公司人力资源中心平衡计分卡样例：P164。,4.5构建、编制员工个人平
22、衡计分卡与绩效计划,个人指标来源：一是部门指标体系的进一步分解；二是其岗位职责的补充。 设计员工个人的绩效考核表之步骤： 设置个人考核指标； 分配权重并设置指标值； 设置个人绩效考核表。,4.6个人学习发展计划的编制,个人学习发展计划的编制步骤： 首先将绩效责任人所在职位的任职资格与能力素质标准和实际认证、测评的结果进行对比； 在进行对比并发现差距后，就可以根据存在的差距编制具体的学习发展计划，消除 这种差距。,第五章 平衡计分卡与绩效计划的支持系统设计,5.1流程优化与组织架构梳理,流程优化与组织架构梳理的流程： 流程与组织现状调研； 流程识别、规划与组织架构设计； 流程优化与部门职能描述。
23、,5.2进行职位分析，明晰岗位职责并建立任职资格体系,5.2.1认识职位分析职位分析又称岗位分析、工作分析，主要是指通过系统地收集、确定与组织目标职位有关的信息，对目标职位进行研究分析，最终确定目标职位的名称、督导关系、工作职责与任职要求活动过程。须澄清以下问题： 1、在组织中的位置； 2、职位的职责； 3、任职资格。,在下列情况下，需要进行职位分析：,组织结构发生重大变化； 建立相关制度； 至少每年要做一次分析。,5.2.2职位分析的一般流程,前期准备。做好以下几个方面的准备：明晰职位分析的方法、设计职位分析的工具、选择分析的目标职、调阅相关原始资料等。 收集并分析职位信息，界定并描述岗位职
24、责。选择的方法有：职能分解法、原职位调查法与流程分析法。 建立任职资格体系，确认职位的任职资格。 编制职位说明书。,5.2.3职位分析的方法与技巧,收集并分析职位信息，界定并描述岗位职责有三种方法可以使用：职能分解、原职位调查及流程分析法。 一、职能分解法所谓的职能分解法是将部门的使命与职能分解至部门内部的每一个职位，进而确定职位的使命与职责。,职能分解法的分解工具：,职能分解表 实例：,二、原职位调查法,所谓原职位调查实际上是采取相应的方法，调查、了解职位的日常工作情况，以进行分析界定职位职责等内容。原职位调查的方法有很多种：访谈法、问卷调查法、写实法与直接观察法等。,三、流程分析法,流程分
25、析法的理论是依据流程、组织及职位三者之间内在的逻辑关系。 职位的设置应当基于流程的需要，而部门则将承载具有一定同质性流程环节职位归结在一起进行管理。 采取流程分析法落实职位的职责，需要和前面所介绍的流程优化相结合。,5.2.4建立任职资格体系并确定职位的任职资格,在界定核心能力时，应紧紧抓住以下四个方面的要素： 价值性； 独特性； 难模仿性； 组织化。 任职资格体系的构成需要包括四个方面的要素：知识、经验、技能、职业素养。其中职业素养包括动机、个性、价值观、角色定位与态度等要素。,5.2.5撰写职位说明书的技巧,职责是任务与责任权限的统一，由若干具有相同产出的任务组成。职责描述技巧： 行为动词
26、部分：与职位设计目的相同，职责说明总是起始于一个动词（或者在动词之前表述动词的依据），如制定，建议，检查，确保，表述，联络； 目的部分：紧随行为动词后描述出行为动词的指向、目的，为谁？为什么？ 最终结果部分：代表该项行为的最终产出，实现的最直接的结果。,第六章 平衡计分卡与绩效管理的运作系统设计,6.1平衡计分卡与绩效管理运作系统设计的主要内容,设计平衡计分卡与绩效管理流程。 制定平衡计分卡与绩效管理制定。 制作平衡计分卡与绩效管理的流程表单。,6.2平衡计分卡与绩效管理运作流程设计,平衡计分卡与绩效管理总流程。 构建平衡计分卡，编制绩效计划的流程。 计划调整流程。 KPI信息收集流程。 绩效
27、考核流程。 考核申诉流程。,6.3平衡计分卡与绩效管理的制度设计,绩效管理制度一般包括以下内容： 绩效管理的目的、制度的适用范围、绩效管理的相关定义、管理原则、机构设置与职责界定、平衡计分卡与绩效管理实际运作规则的描述、绩效管理制度的附则等。,6.3.1明确平衡计分卡与绩效管理的目的,平衡计分卡与绩效管理的目的主要是明确你公司“为什么需要开展平衡计分卡与绩效管理”，在设计目标过程中，应注意以下几点： 目的不能设置过多； 与战略发展相联系； 着眼于对员工的积极意义； 描述时应当注意确保语言的简洁、明了。,6.3.2确定平衡计分卡与绩效管理制度的适用范围,在编制你公司的平衡计分卡与绩效管理制度时，
28、你还要确定该制度的适用范围，即该制度适合哪些部门、哪些人。,6.3.3解释平衡计分卡与绩效管理的相关定义,一般来说，需要对下列名词作出解释： 平衡计分卡； 绩效管理； 平衡计分卡与绩效管理（解释平衡计分卡与绩效管理的关系）； 绩效管理与绩效考核（解释绩效管理与绩效考核的关系）。,6.3.4确认平衡计分卡与绩效管理的基本原则,“战略制导”原则； 充分沟通原则； 分级管理原则； 考核客观原则。,6.3.5平衡计分卡与绩效管理组织机构的设置与职责界定,设置平衡计分卡与绩效管理组织机构时，必须从以下三个方面来进行考虑： 1、平衡计分卡与绩效管理的指导与权力机构。 其职能是：1）依据公司战略，组织研讨并
29、确定公司年度绩效计划；2）支持与指导日常管理机构的管理活动，为平衡计分卡与绩效管理提供资源支持；3）审批平衡计分卡与绩效管理的制度、流程等。 2、平衡计分卡与绩效管理的日常管理机构。,平衡计分卡与绩效管理日常管理机构主要职能：,改进和完善平衡计分卡与绩效管理制度、流程，确保绩效管理的制度化、规范化； 组织各个部门展开部门/员工个人绩效计划的编制工作； 监控各个部门绩效指导与反馈的执行情况； 收集并处理绩效计划中KPI数据，确保KPI信息系统的正常运转； 根据考核结果与既定标准确认绩效回报。,3、平衡计分卡与绩效管理的执行者,公司的各级主管都是绩效管理的实际执行者，他们在平衡计分卡与绩效管理实施
30、活动中的职责有： 制订下属/单位/部门绩效计划； 确保对下属/单位/部门绩效的有效指导与监控； 指导下属/单位/部门进行自我评估，并客观公正地对下属的绩效进行评估； 对下属的个人回报的处理提出建议。,6.3.6平衡计分卡与绩效管理实际运作规则描述,实际运作规则的描述是编写平衡计分卡与绩效管理制度最核心的主体内容，它是编制平衡计分卡与绩效管理制度最为关键的活动。它是对前面设计出来的平衡计分卡与绩效管理流程进行描述，你不仅仅要描述出流程的整体步骤，还要对流程在各个环节上所用的规则进行详细的阐述。由于该项活动内容十分重要，它本质上是一个将平衡计分卡与绩效管理的实际运作规则文字化、制度化的过程。它的主
31、要内容包括：1、构建平衡计分卡，编制绩效计划的流程、方法；,2、绩效指导与反馈,绩效指导与反馈处于平衡计分卡与绩效管理流程的第二个环节上，它是确保你公司各层面的绩效计划得到过程管理的重要保证手段，因此在平衡计分卡与绩效管理制度中应当对绩效指导的流程及方法进行描述。在平衡计分卡与绩效管理的实际运作中，绩效的指导与反馈通过以下三种方式来实现：1）上级对下级（或下级单位、部门）的日常指导；2）建立定期的绩效会议制度；3）绩效指导与反馈表单（平衡计分卡）。,图6-2 绩效指导与反馈的三种方式,绩效指导与反馈,日常的绩效指导,定期绩效会议,绩效反馈表单,具体指示,方向引导,鼓励,公司层面,部门层面,部门内部,平衡计分卡 （分析表）,行动计划表,述职报告,3、绩效考核,（1）绩效考核方法 等级评价法； 强迫分布法； 关键事件法。 （2）绩效考核周期确认 （3）绩效考核流程的描述,4、绩效回报,两类：一是物质回报；二是精神回报。必须强调的两种回报方式：一是薪资回报；二是与任职资格认证结合的员工晋升回报。 （1）薪资回报。绩效与薪资的接口主要体现在两个方面，一是绩效考核结果与固定薪资增长紧密联系；二是绩效考核结果对激励性变动薪资有着直接影响。 （2）晋升回报。,6.3.7平衡计分卡与绩效管理制度附则,主要阐明制度制订者、负责解释的部门、生效日期等信息。,
