1、中层经理核心管理技能,目录,第一章 中层经理的角色定位 第二章 经理人心智修炼 第三章 时间效率管理、 第四章 目标计划与跟进 第五章 有效授权技巧 第六章 有效沟通技巧 第七章 绩效管理与考评 第八章 员工激励技巧 第九章 员工培育技巧 第十章 高效团队建设,第一章 中层经理的角色定位,一、现代企业管理的发展3 (一)管理的定义 3 (二)企业的目标和赢利模式 4 (三)管理理论的发展 6 二、中层经理的角色定位9 (一)中层经理的作用和存在价值 9 (二)中层经理的自身角色 10 (三)中层经理的角色定位 11 三、管理的层次和技能 14 (一)管理的层次 14 (二)”问题猴子”的管理
2、14 (三)管理的技能 17,四、管理的职能和管理循环19 (一)管理的职能和循环概述19 (二)计划 20 (三)执行22 (四)控制26 五、中层经理的常见病症27 (一)年轻经理并发症 27 (二)老经理综合征28 六、中层经理的困境29 (一)中层经理的八大误区 29 (二)管理的两难现象32,新经济与传统经济,新经济与传统经济最为重要的区别，就在于对自然资源的依赖与开掘，转变为对于知识的拥有及对创造知识的人力资源的依靠与再创造。新经济时代对企业的影响 人才竞争激烈 管理信息化 营销网络化 创新与应变为企业生存之道 知识资本为企业生存之本,知识资本,人力资本管理资本知识产权资本顾客资本
3、市场资本.,核心能力,某项活动比其他所有的活动都要做得好，因而我们可以把这项活动叫做核心能力。,竞争力的特征,有价值稀缺难模仿人力资源竞争力 个人能力团队能力企业能力,主管-,主（上帝）管的人 对一部分人来说你是老板，对另一部分人来说你是下属，处于中间层 主管的责任心、上进心和事业心,美国商业周刊调查,200万主管（1%的人）主宰着美国经济发展速度。 70%的人认为企业目标由主管实现 70%的500强CEO由主管晋升而来 99年美国财富调查: 当年2/3的主管被淘汰 原因是： 处理坏消息占80% 疲劳症占51%，人际关系占48% 不思进取的主管是频临灭绝的大熊猫！,一、现代企业管理的发展,管理
4、的定义 管理是同别人一起，或通过别人使工作完成得更有效的过程。管理是解决问题的学问,【案例】彼得德鲁克的管理释义举例,如果两个人合作挖一条沟渠，需要4小时完成，现在派来4个人，需要几个小时？从经济学的角度分析是需要2个小时，而彼得德鲁克认为需要8个小时。因为2个人的工作由4个人来干，角色分工不同了，职能分工也就不同了，就要开始出现混乱，他们需要坐下来开会，因此需要8个小时。如果工作人数增加为8个人的时候，这条沟渠可能需要一个礼拜才能完成。,【案例】,哈佛商学院曾经流行这样一个问题：如果你是商学院的一名学生，按学校规定在外地进行调查。学校在出发前规定，在3月1日之前要邮寄回一份报告，超过期限将不
5、予受理，取消成绩。现在，你因为忘记了期限，到3月2日才想起来。你该怎么办？管理首先要明确问题。这里的问题是，如何使学校认为自己按时邮寄出了报告。学校如何认定期限，只有通过邮件上的邮戳来辨别。问题就变换为：如何使邮件上的邮戳日期为3月1日。目标确立了方法就很简单，到邮局去，工作人员给你盖上昨天的邮戳。_管理其实很简单，关键在于明确你的目标是什么，在给定目标的情况下，就是想尽一切办法达到这个目标。没有目标，谈不上管理。,管理到底是什么,有人说管理是一门艺术，只可意会不可言传； 有人说管理是一门科学，是有章可寻的，有具体的技术和方法，但这些技术和方法不是硬科学，而是一门软科学； 也有人说管理就是魔术
6、，把一堆东西放在一起就会变出新的东西，而这个新的东西就是企业的利润、企业的价值； 还有的人说管理就是政治，上下级之间的公司政治，因为有人、有人际、有权力、有资源的分配，而人际、权力和资源的再分配会涉及到政治问题，而这些政治问题只是公司和管理的政治。,管理理论的发展状况,管理理论在各国的发展状况,在欧美和日本的发展 欧美和日本的企业经历了从科学管理到全变理论的一步步发展。 在我国的发展 我国的企业和管理理论界是同时撞进了四个理论混合应用的时期。这四种管理理论被同时应用于现在的企业，因此，我们既提倡执行力，又强调领导艺术，还重视细节。 四种理论不是相互冲突，而是互为补充的。我们可以根据企业、组织、
7、团队发展的不同阶段，因地制宜地采取相应的管理方法。这也是全变理论的主旨：没有最好的管理方法，只有最适合的管理方法。,工作表现局限性,社会标定 心理定势 能力 性格 需要 态度,二、主管的管理和人际环境：,1、封闭系统与开放系统：封闭系统：,开放系统:,激励与保健因素,激励理论的比较,囚犯的困惑,管理者管理技能结构,自我管理 角色定位 心智修炼 时间管理,工作管理 目标管理 有效沟通 绩效评估,人员管理员工激励员工培育团队建设,三种管理技能之间的关系,自我管理是先管好自己再影响别人，是影响力； 工作管理是执行力，它强调严格管理，要求设定具体、可操作的绩效标准，并严格按照标准不折不扣地执行。这是一
8、种刚性管理，我们称之为管理科学； 员工管理则是领导艺术，它要求以人为本，因人而异，进行人性化管理，因而是一种柔性管理。,什么是角色,美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述：,具有以下几个性质,社会对一定的角色总有一定的要求与限制也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。一整套权利和义务就构成某种特定的角色。 社会通过角色对人的行为加以控制角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。 角色是自我表现的途径和方式个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。 角色是个人对社会的适应角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。,角色的分类,先赋性角色与
9、获得性角色 有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。 显性角色和隐性角色 显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。 正式角色和非正式角色 在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。,管理者的角色,1标准角色 2角色扩展 3角色约束 4角色创新,管理者的角色,主管角色的七大变化,从做业务到做管理,内容,从野牛型到雁群
10、型,实现方式,从个性化到组织化,工作方式,从守成到变革,工作力度,从个人目标到团队目标,目标,从感情关系到事业关系,人际关系,从指挥到授权,方式,管理者如何进入角色,1角色认知 2角色移情 3行为操作,中层主管的角色定位,对上司：服从者、执行者、受训者、协助者、绩效伙伴 对下属：公司代言人、上级受权者、计划者、指挥者、监督者、授权者、培育者、激励者 对同级：内部服务者、支持配合者,内部客户原则的要点,1、其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商。 2、同事是我的衣食父母。 3、把同事当成外部客户。 4、从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转移。 5、让内部客户满意，并成为一项考核指标
11、。,如何让“内部客户”满意,内部客户,内部客户,让用户订货,发现商机,客户满意,作为上司的中层经理角色定位,职业经理在下属面前的角色,作为下属的四项职业准则,常见的角色错位,向上错位,自然人,领主,民意代表,经理人作为经营者替身的“四项准则”,经理人存在的价值,集合团队的力量达成绩效； 经理人的价值不在于专业、能力、素质，而在于团队的绩效，即下属的表现； 经理人最重要的事情是创造团队绩效，没有绩效，经理人一文不值。,又红又专，是不是好干部？答案是要以绩效为依据； 没有功劳，还有没有苦劳？答案是没有； 下属、员工有个性、缺点怎么办？答案是包容个性和缺点，重点看绩效贡献； 任务+人员+流程方法=绩
12、效。,管理层次与角色：,为什么 干什么,如何做,何时做,计划组织者,决策者,监督执行者,【案例】串岗现象,在中国企业里有一个比较常见的现象，称为串岗现象，就是经理人和管理者不呆在自己的岗位上，而是串到别人的岗位上。由上往下串岗，常见的现象是总经理不干自己的事，常常去干部门经理该干的事；部门经理不干自己的事，常常去干一线主管该干的事；一线主管不干自己的事，常常去干员工该干的事；员工就没什么事情做了，经常三个一群，五个一桌地联合起来干总经理该干的事。,知识员工七项能力,如何学习技能文字读写技能听说交流技能解决问题与思维创新个人技能团队技能组织与领导技能 .,管理技能,【案例】刘备和曹操,在三国演义
13、中，刘备似乎不具备特别专业的能力，但是刘备作为高级领导人，具有一定的决策能力和人事能力，在请到诸葛亮以后，选才、育才、留才、用才的能力得到了充分的发挥。刘备很突出的能力就是人事能力，当然，在这四个能力中，刘备的育才能力不够，培养人才能力也稍稍欠佳。 刘备桃源三结义，关羽、张飞武功了得，他很可能就虚报年龄，自称老大，与关张桃源三结义，其实就是请关张做他的保镖，但关张只有匹夫之勇。所以由徐庶介绍求得诸葛亮，刘备请诸葛亮的时候三顾茅庐，诸葛亮当时没有当过官，没有打过仗，没有带过兵，没有任何的功名，但是刘备非常谦虚，非常诚恳地去请他，终于把诸葛亮请出来帮助自己。诸葛亮帮刘备做战略决策，出了隆中对中三分
14、天下的主意，帮助刘备成就了一番事业。 曹操在专业能力方面比刘备强很多。曹操文武双全，文韬武略，吟诗作对、写文章、武功、上阵打仗等能力都非常强，谋略能力也很强，曹操熟读兵书，对兵法很熟，甚至不带谋士出征，自己也可以独立打仗，算是优秀的高层领导者。 但是曹操在人际能力方面比刘备差一节。曹操本人也非常爱才、惜才，几次招贤纳士，但曹操的用人哲学是“宁叫我负天下人，不让天下人负我”。曹操多疑，几乎从来没有真正相信过一个人，无论他身边有多么贴心的将军，多么能干的谋士，他都没有真正相信过。这些将军和谋士尽管很有才能，但是与曹操都保持了一定的距离。也正因为曹操的用人多疑，谋略过人，导致了他屡屡上当，尤其在赤壁
15、之战中，先中了周瑜的离间计，又中了庞统的连环计，后又中了周瑜打黄盖的诈降计（苦肉计）。 作为一个高级领导人，自己的能力过于全面，过于强以后，反而会带来一些缺陷。刘备深深地了解自己的专业能力是不够的，所以要倚重诸葛亮，要倚重五虎将，用人能充分授权而不加干涉。刘备用人是“疑人不用，用人不疑”，一旦选定人选，就放心使用。对诸葛亮授权，大小事务不用报告，不用请示，充分相信。可是曹操将信将疑，疑人要用，用人还要疑，这也是导致其关键战役赤壁之战失利的原因之一。,“问题猴子”管理,下属经常会碰到一些问题和困难，会想到把问题输送给他的上司。所以员工会对上级说“我碰到一个问题，你看这个问题该怎办呢？”经理人点点
16、头，“知道了，知道了，这三天没有空，我三天以后再给你解决。”于是在三天后终于帮下属解决了问题。 现在的问题是谁是上级，谁是下级，谁在给谁布置工作任务？在这个奇怪的现象中，下级不断给上级布置工作任务，而且下级还不断地对上级进行定期的追踪和检查。如果这种情况常常发生，上级会感到难为情，“不好意思，来了来了，再等一会儿，马上就到”，上级变成了救火队员，下级变成了警报器，这就是著名的“问题猴子”管理。,训练下属做好三件事,要针对这个问题思考讨论过，自己独立思考，与骨干一起讨论； 要拿出三个以上的书面文字方案； 有关于这三个方案的比较和评估。 规定员工做好三件事后再去向上级请教，把员工的皮球踢给员工。,
17、解决“问题猴子”的方法,每个人都应该照看好自己的“猴子”； 每个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，如何照看好，好的标准是什么； 不要把自己的“猴子”交给别人，也不要替下属照看“猴子”； 不要出现无人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上主人的“猴子”。,四、管理的职能与管理循环,学术界普遍认为管理的职能主要有五项：计划、组织、人事、指挥和控制。而组织、人事和指挥正是三大单元中执行的细分，所以五项职能也可以视为三大职能。国际上，关于管理职能和管理循环的说法多种多样，可以汇总为三大单元：计划、执行和控制。,计划,1计划的三个层级,为什么？ 做什么？ 如何做？ 何时做？ 使命总方针 做事准则 制度
18、流程 日程表,战略规划,政策,程序,战术计划,2计划目标的SMART原则,3制定月、周计划,每月工作计划部门 期间 填表人 日期,执行,执行包括组织、人事和指挥。,执行,指挥包括激励、领导、沟通等。,激励行为模式：需要 动机 行为 目标,内容型,过程型,故事：老板的厨师,执行,领导 经理人与领导者 良好的领导的品格 尊重人格、善于激励、以身作则 决策才能、精明果断、事业成就 精于求新、内部沟通、培育下属、组织能力,领导行为四分图,管理方格图,情境领导、权变理论：,领导风格,控制设置标准控制运行,工作运行,OHT3-39,控制类型：,预备控制 同步控制 反馈控制 要点控制,案例研讨1,年轻的主管
19、被提拔时，过去同期进公司的同事常常不服气，在工作中有时不配合、或讨价还价。年轻主管的领导权威尚不够，但又不能把关系搞僵，常常很无奈。他应该怎么办呢？,案例研讨2,班组进了2名新员工，当月次品率上升5%，上司责备主管，主管说：“这不关我的事，次品全是2名新员工干的。”“那你要培训他们。”“我哪里有时间，我要返工维修那些次品，要不然次品怎么办？”请问该主管犯了哪些错误？,案例研讨3,一批新员工经培训后上岗时，常常会导致质量、数量的下降和成本的上升，即生产线速度下降、误差率上升、次品率增加。经过一段时间后才会有所好转。有什么方法解决呢？,五、中层经理的管理病症,年轻主管并发症 1.症状 急于求成 过
20、于和缓 2.“治疗”建议 针对以上病症，年轻主管应当这样要求自己： 正确面对必然的挫折和痛苦 敢于管理、严格管理 善于管理、掌握技巧,五、中层经理的管理病症,老主管综合症 1.症状 经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新，无功无过，得过且过 工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位 行为过程控制不利，事后检讨不予改进 对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化2.“治疗”建议 老主管并不是指年龄大的主管，在同一个岗位做了三年以上仍然没有创新、没有进取、成长的主管都可以称为老主管。因此，包括年轻主管在内的所有主管都应不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则
21、只会使得部门乃至企业走向衰亡。,管理者与领导差异表,六、中层经理的困境,中层主管的八大误区 1.急于行动、疏于计划 2.目标模糊、计划不周 3.只顾做事、不重绩效 4.行为过程、控制不力 5.缺乏训练、自然淘汰 6.效能低下、急事急办 7.不善协作、沟通障碍 8.归罪于外、推卸责任,六、中层经理的困境,员工管理的两难现象 主管与下属的关系 对于管理者而言，存在这样一个两难现象：即在对待员工时，到底应该严格管理，还是亲情管理。对待员工的法则 1.有情的领导 2.无情的管理 3.绝情的制度,第二章 经理人心智修炼,一、经理人的自我设计 39 (一)转变思维 39 (二)建立良好的习惯 39 (三)
22、心理态度 41 (四)态度决定一切 42 二、成功公式探讨 44 (一)成功公式一意愿方法行动 44 (二)成功的七大规律46 三、三级光明思维49 (一)一级光明思维：任何事物都有正反面49 (二)二级光明思维：反面可能向好的方面转变49 (三)三级光明思维：无论好坏都能激励自我前进49,四、从主动到卓越 50 (一)主动工作和责任心50 (二)主动的工作态度50 (三)主动的工作关系50 五、优秀经理人的十大工作方式51 六、中层经理的职业生涯管理51 (一)人际性格解析法 51 (二)人为什么平庸和失败 52 (三)掌握自己的命运 53 (四)职业生涯模式 53 (五)霍兰德职业类型理论
23、 54 (六)职业选择的协调 55 (七)人生的职业管理 56 (八)人生成功四部曲57,一、经理人的自我设计,观念决定心态 心态决定行为 行为决定习惯 习惯决定未来,态度决定一切,积极的态度，消极的态度 归罪于外，归因于内 不是不可能，只是暂时没有找到方法 成功一定有方法，千万别说不可能 在每一个不幸中孕含着同当量幸运的种子。 爱因斯坦,二、成功公式探讨,成功公式=意 愿 方 法 行 动100% 100% 100% 第一要素是什么呢？是行动、方法吗？ 成功的第一要素是意愿。100%的意愿会催生100%的方法和100%的行动,成功七大规律,成功是因为态度 我是我认为的我 我是一切的根源 决心决
24、定成功！ 不是不可能 每天进步一点点 山不过来，我就过去！,三、三级光明思维,一级 任何事物都有正、反面二级 反面可能向好的方面转变三级 无论好坏都能激励我的前进,四、从主动到卓越-主动工作和责任心,最受企业欢迎的经理人：主动积极有责任心。 认真对待工作，尽其所能，比别人更优秀。 经理人的成功原理是：从主动到卓越！主动是一种积极的工作态度，卓越是一种积极进取后的结果。也是责任心的体现，是经理人不可少的成功密码。,主动的工作态度,责任心是成功的最基本因素，认真而出色是无价之宝。 主动热忱的法则，一份投入一份回报。 主动捕捉机会，善于垫高自己卓越的台阶。登上上司的优秀名单，赢得上司的信任。 主动修
25、正目标，积小步成大步。对准目标发力，集中精力做好一件事，分阶段的成功加起来就是最后的成功。,主动的工作关系,掌握亲和力原则，主动报告工作。 靠行动和成绩证明自己的能力，这是让领导认可的第一法则。 敢于适当时机陈述己见，以巧妙方式推销自己，创造晋升机会。 发现关系的力量，主动应对同事。做一个讨人喜欢、诚恳谦虚的人。学会消除矛盾。 洞察别人心理，以同理心处之，视大家为伙伴，留有面子。,五、优秀经理人的十大工作方式,1、把公司视为自己全身心投入的对象，全力以赴。 2、把自己设想为老板，以老板立场要求自己的工作细节。 3、有责任心的对待每一件工作，不可疏忽。 4、理解上司，替其解决问题并做好。 5、谦
26、和待人，忠诚为本，信用第一。,优秀经理人的十大工作方式,6、关键时刻，展露智慧才华，表现自己。 7、具有组织和领导能力。 8、时刻表现创新意识，让自己的工作变成聪明人的游戏。 9、踏踏实实的做人，不过多的张扬和夸大自己。 10、面对挫折困境，像战士一样坚强，并能找到突破口。,六、经理人的职业生涯管理-人际性格解析法,外向,重事物,内向,活泼型,和平型,力量型,分析型,重人际,外向且重视人际关系的叫活泼型，其代表动物是孔雀、猴子； 外向且重视事物的叫力量型，其代表动物是狮子、老虎； 内向且重视人际关系的叫和平型，其代表动物是海豚、熊猫； 内向且重视事物的叫分析型，其代表动物是猫头鹰、啄木鸟。,人
27、为什么平庸和失败？,没有目标，随波逐流 目标太大，挫伤锐气 目标太小，潜能浪费 背离时代，方向错误,掌握自己的命运,在这个世界上，唯一能真正控制你的就是你自己。 如果你不掌握命运，那么你就会被命运掌握。 我们不能控制风向，但一定能控制帆的角度。,职业生涯模式,职业生涯规划中的不同角色,(1)个人 个人对自己的职业生涯负责 评估个人的兴趣、技能和价值 查找有关职业信息及资源 建立个人目标及发展计划 利用发展机会 和经理谈论你的职业发展 跟踪现实的职业发展计划 (2)一线经理 提供及时的绩效考核 提供发展机会和支持 参与职业生涯发展规划讨论 支持员工的职业发展计划 (3)组织 沟通交流公司的使命、
28、政策和操作规程 提供培训和发展机会 提供职业发展信息和机会 提供多种职业选择,个人职业生涯的四个阶段,（五）霍兰德职业类型理论,（五）霍兰德职业类型理论, 现实型 这类人善于从事与技能协调和体力相关的职业，如技术工程师、各种手艺型、技术型等工作。 艺术型 这类人有艺术细胞，善于表达情感，适合的职业是文学家、美术家、歌唱家等等。 调研型 这类人善于从事与调查研究、认识事物、科学探索相关的工作，如科研工作、学者、侦探等等。 社会型 这类人喜欢和社会、人打交道，他们喜欢关注人际活动，也可以将其称之为社会交往型。他们适合的职业主要有营销工作、服务工作、社会活动家、演说家等等。 企业型 这类人是能够影响
29、他人行为，并以赚钱或控制别人为乐趣的企业家，成功的大商人适合企业型工作。而小商人、个体户、小业主则适合社会型职业。 事务型 事务型人群适合与结构、规章制度和服从有关的工作。文员、大管家、后勤工作者、服务工作者都是这种类型的职业。,（六）职业生涯与发展通路管理,职业生涯与继任计划,（七）员工职业生涯规划,1.员工职业生涯的总体规划,（七）员工职业生涯规划,2.员工个人职业生涯的规划,（七）员工职业生涯规划,3.员工职业生涯的实施,（七）员工职业生涯规划,4.员工职业生涯的流动管理,（八）员工个人职业生涯规划,1.基本条件,（八）员工个人职业生涯规划,2.职业生涯开发,3.职业生涯管理,（九）职业
30、生涯规划说明与规划图,1.职业生涯规划说明,2.职业生涯规划图-职业生涯规划要素图,知 己 性格 兴趣 知识 能力 价值观,知 彼 组织环境 组织发展战略 人力资源规划 晋升发展机会 经济环境,抉 择,订定目标,行 动,2.职业生涯规划图-职业生涯规划路线选择图,职业发展阶梯,技术类,（十）职业生涯过程分析,职业生涯分析过程图,（十）职业生涯过程分析,职业生涯管理发展图,组织职业管理的侧重点,初期 在员工介入的初期，要促进员工的组织化，让他有向心力。早期就让员工从事具有挑战性的工作，因为这个时候他的冲劲很足。 中期 要训练中年的员工去帮助年轻的员工，以及解决和防止中年员工知识老化的问题。 晚期
31、 到了晚期，要破除对老员工的偏见。因为高科技行业的发展日新月异，工程技术人员的知识差不多两年就要更新，要有一个途径去充电。所以公司每年最好给他安排这样一个途径，使他的知识能够得以不断地更新。,（十一）职业选择的协调,1.选择重于学习 2.人与岗位必须匹配,（十二）人生的职业管理,关于人生的职业管理，我们需要考虑三个问题： 热情兴趣 兴趣是每个人最好的老师，是事业成功的一半。根据兴趣发展特长，培养人才最有效果。 潜质能力 除了兴趣爱好，要想成功还必须有潜质和天赋。没有潜质和天赋，兴趣和爱好也只能是兴趣和爱好，不可能发展成特长，也不可能变成高回报的终身职业。 未来利益 有能力和潜质之后，还要分析一
32、下，从事的事业是否具有经济价值，能否在未来带来收益。如果不能带来收益就不能把它作为职业来经营。,人生的职业管理,（十三）人生成功四部曲,清晰目标：做事要有清晰的目标，才不会在纷乱复杂的环境里迷失方向，偏离轨道。 形成积累：毛泽东说得好，对敌人要集中优势兵力，各个击破。这就是说做任何事都要把所有的力量集中在目标上，下大力气，花大功夫形成核心竞争力。 局部优势：先集中精力形成局部优势，再逐步扩大优势，形成由点到面，逐步推进的格局。 临界突破：美国营销界有一句名言：在一英寸的地方，深挖一英里。其含义就是不要广种薄收，而要把一件事做深做透。与其事事都做，不如做好一件事。这就是临界突破的精神实质。,自检
33、表,填表人 日期,古语云： 凡事预则立， 不预则废。 主宰你一生和命运的， 只有你自己。,第三章 时间效率管理,一、时间效率管理存在的问题 63 (一)缺乏时间观念 63 (二)缺乏效能概念 63 二、时间管理的发展历程 64 (一)备忘录 64 (二)工作计划 64 (三)排列优先顺序以追求效率 65 (四)以价值性和重要性为导向 65,三、时间效率管理的方法 65 (一)排列优先顺序 65 (二)时间分配比例 67 (三)艾森豪威尔原则 67 (四)艾维李十分钟效率法 68 四、时间管理法则 70 (一)明确目标71 (二)有效制定计划表71 (三)适时检查计划表72 (四)把重要的事情变
34、成紧急的事情72 (五)立即行动72 (六)一鼓作气73 (七)有效利用节省时间的工具73,一、时间管理概述,常见的问题 这个来电话，那个来请示、投诉 比谁都忙，到处救火，工作越做越多 计划赶不上变化，或计划从未兑现过 对什么都不放心，每天忙于事务性工作 工作抓不住重点，也没空去想何为重点 总无法说“不”，因此总要打乱时间计划 您的解决办法？ 无能为力； 尽量加班； 减少自己的休闲时间； 求助于老板； 把一些事情向后推迟； ,人生的三天,世界上所有的成就都是“现在”所塑造的。因此，我们要记取“过去”，把握“现在”，放眼“未来”。 昨天是一张已被注销的支票， 明天是一张尚未到期的本票， 今天则是
35、随时可运用的现金。请善用它！,时间的特征,时间具有不能再生性 时间具有不可逆转性 时间具有不能停滞性 时间具有不能伸缩性 时间具有不能替代性结论： 时间独特和绝无仅有的特性决定了它是世界上最稀缺最宝贵的一种资源。,【案例1】三枚硬币财富、健康、时间，哪一个更重要？为什么,假设一个人的生命中有三枚硬币，一枚硬币代表财富，一枚硬币代表健康，还有一枚硬币代表时间，这三枚硬币哪一个最重要呢？ 通常人们都趋向于追求财富，如果在这三枚硬币中，把代表财富的硬币拿掉，则表示这个人有足够多的健康，也有足够多的时间，他有可能重新去创业，赢得财富，把代表财富的硬币重新放进自己的生命中。 如果在这三枚硬币中，把代表健
36、康的硬币拿掉，这表示这个人有足够多的财富，也有足够多的时间，则他可以花费无以计数的金钱来治疗自己的疾病，至少可以拖延一定的时间，或借助高科技手段来延长生命，他可能把代表健康的硬币重新放进自己的生命中。 如果把代表时间的硬币拿走，让一个人没有自己的时间了，这时候，即使他有无数的财富，有很强壮的身体，可是生命留给他的只有一刹那，他无法用1亿美元去换10分钟，这就好比无数的0前面没有了1，是没有任何意义的，他不仅不能将代表时间的硬币重新放进自己的人生，而且财富和健康对他也变得毫无意义了。 点评：对于所有的人，尤其是经理人、企业家，他们有大量的金钱，可是他们感到最缺的还是时间，所以对时间的要求就更高，
37、这就需要良好的时间管理。,【案例2】两万伍仟美元的一句话,查尔斯史瓦在半世纪前担任伯利恒钢铁公司总裁期间，曾经向管理顾问李爱菲提出这样一个不寻常的挑战：“请告诉我如何能在办公时间内做妥更多的事，我将支付给你任意的顾问费。”李爱菲于是递了一张纸给他，并向他说“写下你明天必须做的最重要的各项工作，先从最重要的那一项工作做起，并持续地做下去，直到完成该项工作为止。重新检查你的办事次序，然后着手进行第二项重要的工作。倘若任何一项着手进行的工作花掉你整天的时间，也不用担心。只要手中的工作是最重要的，则坚持做下去。假如按这种方法你无法完成全部的重要工作，那么即使运用任何其它方法，你也同样无法完成它们，而且
38、倘若不借助某一件事的优先次序，你可能甚至连哪一种工作最为重要都不清楚。将上述的一切变成你每一个工作日里的习惯。当这个建议对你生效时，把它提供给你的部属采用”。 数星期后，史瓦寄了一张面额两万伍仟美元的支票给李爱菲，并附言她确实已为他上了十分珍贵的一课，伯利恒瓮后来之所以能够跃升为世界最大的独立钢铁制造者，据说可能是导因于李爱菲的那数句真言。,72岁人的一生,管理时间的自我评估,时间的价值,无形价值 时间的无形价值是把时间投资于你的工作、家庭、社交的功能方面，建立工作关系、家庭关系、人际关系等。你为此花掉时间，但它带给你的收获可能是无法用金钱来衡量的，这叫做无形的价值。有形价值 时间的有形价值是
39、指你所苦心开拓的许多家庭关系、社会关系，会在以后带来有形的报酬。例如你是一名销售人员，拜访客户，跟客户建立关系，最后与客户达成交易，你定会有报酬。,时间的价值,价值启示 你的每一天、每一小时、每一分钟都有很大的价值 钱是一分一分挣来的，时间是一分钟一分钟挤出来的 浪费多少时间，就会浪费多少钱 规划时间，让有限的时间产生最大的效益和收益,效率与效能,人们重视生命，乐于理财，却疏于时间管理。例如，一个人伤风感冒咳嗽了，他会到医院去治疗；一个人丢了200块钱或股票损失2000块，他会很着急和懊恼；可是如果他无谓耗费了2个小时的时间，浪费了1个小时，1个小时无所事事，他却不会着急，因为时间太无形了，如
40、空气，看不见，摸不着。,【案例】装瓶实验,有一位教授做过一个装瓶实验，他拿出一个瓶子，拿来了好多石子，又拿来好多沙子，很多水，然后他把石头往瓶子里装，装到瓶口的时候，教授问学生“这个瓶子装满了没有”，学生们说“装满了”。于是教授又往这个瓶子里面倒沙子，沙子倒到瓶口时，教授问学生，“这次满了没有”，学生们说“满了”。教授又把水往瓶子里倒，当水倒到瓶口后，教授再一次问学生，“满了没有？”，学生们不知道教授接下来还会有怎样的措施，但想到前两次的错误回答，于是都不敢回答了。 点评：这个装瓶实验就揭示了时间管理的启示，大石头之间会有空隙，沙子之间还有空隙，水里面可能还有空隙。同理，时间之间也存在空隙，珍
41、惜时间的一个方法就是珍惜点点滴滴零碎的时间。 此外，工作任务的完成要有程序和顺序，装瓶实验中如果先往瓶子里面装水，再往里面装沙子，然后再往里面放石头，就一定放不进去了。做事情也是一样，一定要有优先顺序，不能捡了芝麻丢了西瓜，要抓最核心、最重要的、最有价值的事情，而不是抓鸡毛蒜皮的事情，这样生活的意义才能彰显出来。,管理等于管理自己,时间管理的三大观念,1时间观念：1小时与3年的关系 2效率观念：速度能使石头漂起来 3效能观念：始终不偏离终极目标和结果，与人生奋斗方向相吻合,三、时间管理的四个发展历程,1第一代：时间增加和备忘录 第一个阶段称为时间的单纯增加和备忘录。时间的增加是指当时间不够用，
42、而工作任务比较多的时候，就单纯地加班加点，延长工作时间。 备忘录就是把所有要做的项目列出来，制作成一个工作任务清单，做一件，勾掉一件，以此种方式进行时间的分配和使用管理。 2第二代：工作计划和时间表 第二个阶段称为工作计划和时间表，即在所有要做的工作任务开始之前，把清单列出来，在每一项任务之前定一个时间的期限，例如早晨8点9点做什么，9点10点做什么，下午1点2点做什么，每一项任务都有开始和结束的时间，在这个时间段中完成规定的某项任务。这个方法有时候也称为行事历时间管理法。,三、时间管理的四个发展历程,3第三代：排列优先顺序以追求效率,三、时间管理的四个发展历程,三、时间管理的四个发展历程,三
43、、时间管理的四个发展历程,4第四代：以重要性为导向，价值导向，目标导向，结果导向 第四代时间管理的代表是时间管理的二八定律。意大利经济学家帕累托认为，万事万物都可以分为重点的少部分和一般的大部分，这就是通常所说的二八定律，即80%的结果源于20%的努力，也就是80%的结果是因为20%的关键因素所致。 所谓“打蛇打七寸，擒贼先擒王，好钢用在刀刃上”，用最有效率的时间去做20%的最有效率的工作，在这些时间段，注意力要高度集中，一口气把事情干完，不要中间停止，从而达到一种高效率。同时，要调整生物钟，控制好工作的节奏，使得效能最高。,四、时间管理的六个概念,1消费与投资 2机遇与选择 3应变与制变 4
44、效率与成效 5紧要与重要 6反应与预应,耗时因素分析,（一）外因和内因的耗时 1外在因素耗时的类型电话干扰；不速之客；沟通不良；资料不全；文件复杂；工作搁置等。 2内在因素耗时的类型计划欠妥；事必躬亲；条理不清；欠缺自律；无力拒绝；做事拖延等。,耗时因素分析,（二）有形和无形的浪费 1有形浪费开小差；资源不足；电话；程序繁琐；间断；等待。 2无形浪费计划不周；不懂说“不”；拖延；不懂授权；不分轻重缓急。,时间管理困惑汇总,工作无计划，忙忙碌碌不知道干了什么，总是感觉时间不够用；计划常被突发事件、会议中断或打乱；工作被小问题拖延；工作时间超出原计划；下属工作的突发事件多，无能力解决。,五、提高个
45、人成效的方法-（一）、效能管理法,1.象限时间管理法的分类,（一）、效能管理法,2.象限时间管理法四类事件的分析 A类突发事件出现的原因 在时间管理中，事件的出现总是让管理者感到棘手，为什么会出现如此多的A类突发事件，是哪个环节的工作没有做好呢？ 通过管理专家的研究，A类突发事件一般都是因为B类事件的处理存在问题导致的，也就是说，当对重要但不紧急的事件未做妥善处理时，这些事件会随着时间的推移而不断增加紧急成分，最终，B类重要但不紧急的事件都会转换为A类重要且紧急的突发事件。 而影响B类事件完成的原因则是由于C类事件遮住了管理者的眼睛，使得管理者忽略了B类事件，却花了很多精力去处理C类事件了，结
46、果B类事件会慢慢变成A类事件。,（一）、效能管理法,避免B类事件转化为A类事件的方法 压缩 替代 授权 先做 舍弃 增加 改进 杜绝 确保 聚焦 少做 不做,（一）、效能管理法,（一）、效能管理法,3艾森豪威尔将军的时间管理原则,（二）、艾维李的效率法,美国管理学家艾维李提出了“10分钟6件事效率法”。三个步骤： 列出明天（下周、下月）要做的6件重要事情； 把这6件事情按重要程序排序； 上班开始先做1号，完成之后做2号，再做3号，依次类推，直至下班结束。,（三）、一周时间运筹法,（四）、办公室的5S,办公室的5S行动应该做到： 在办公桌上摆放目前手头需要处理的文件； 每天都整理，不要把事务留到
47、明天，定制标签标色； 及时处理文件，建立相应的文档系统； 整理工作时间，保持办公室整洁，经常整理文档； 避免被打断，筛选电话，拿起话筒，不坐着说话。,（五）、计划的杠杆原理,基辛格：“是最好的计划吗？” 美国前国务卿基辛格的下属每一次拿工作报告或工作计划上来的时候，基辛格总是要问他一句话，“你确信，这是最好的计划吗？”如果下属支支吾吾，基辛格会看都不看，要求其拿回去重新做，甚至在第二次、第三次，基辛格都会问同样的问题，直到下属拍着胸脯确信这是100%完美的计划时，基辛格才会开始看这个工作报告或工作计划。,（五）、计划的杠杆原理,2.帕累托原理（二八原理）,（五）、计划的杠杆原理,4D原则Do
48、it now 马上就做Do it later 以后再说Delegate 授权Dont do it now 不做 提高效率的三问法 美国人伯纳姆认为，为了提高时间的效率和效能，做每一项工作任务之前都应该认真问以下三个问题：第一个问题是“能不能取消，可不可以不做，为什么一定要做？”如果工作不能取消，则需要问第二个问题“这个工作能不能和其他的工作合并？”第三个问题是“能不能用更简便的东西去代替这个工作？能不能用一个其他的任务达到相类似的效果？”,（五）、计划的杠杆原理,善用每一段空闲时间 善用人生的10分钟等车约会 关掉电视，扔掉报纸 早起1小时,第四代时间管理的10个赢得时间的锦囊妙计,为重要任务或同类任务设立工作时间；有针对性地回避，设立安静时间，随后进行回话；在会议和个人约会中设立时间限制；把优先权作为所有工作的基本原则；尽可能久地做那些确实关键重要的工作；充分利用委托授权完成服务性工作；将较大任务拆分成子部分进行（ 蚕食战术 ）；与自己商定完成A类任务的期限（数量、日期、事件）；尽量完成重点任务（成熟感）；按效率、有针对性地规划。,
