1、1,现代人力资源管理与组织文化 员工激励、管理团队和企业文化,北京大学光华管理学院 组织与战略管理系主任 梁钧平教授,2,第 一 讲 传统人事管理向现代人力资源管理的转变,转变的目的 传统人事管理的基本职能 向现代人力资源管理转变的基础与过程,3,转变的目的,内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求 传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变 降低组织决策失误率的重要措施 健全生产、财会、营销、特别是HRM等四大系统 组织的扁平化、团队、outsourcing的含义与关系,4,传统人事部门在组织中的位置,1、地位低、活动窄、偏保守。 2、没有获得与其它功能性部门对等的位置。 3、扮演“黑
2、脸”或“总务”角色。,5,传统人事管理的基本职能,招聘 级别管理 薪资系统,6,传统人事管理的招聘,1、有什么样的人，做什么样的事。 2、有什么样的事，找什么样的人。 3、快速而粗略的挑选过程，仅根据工作所需要的某一个关键特征（如身体特征或教育背景）。 4、押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯错误，后续人事功能跟不上。 5、以社会标准代替企业标准。,7,传统人事的级别管理,1、对组织系统表和职位说明的信赖，它们既代表“责任的结构”，也代表“职权的结构” 2、企业的成长与层级责任的持续划分（按产品、职能和地区等） 3、从上到下有一条“指挥的链条”（对下行使职权），从下到上有一条“责任的链条”（对上负责
3、）,8,传统人事的薪资管理,1、使员工能够应付生活的需要 2、象征性意义：员工以此推测其在组织中的重要性和价值，影响到员工的自我观念 3、将薪资作为激励员工的重要手段（局限性） 4、国有企业员工的“暗示权利”：铁饭碗、公费医疗、养老金,9,传统人事管理的局限性,1、以“事”为中心，而不是以“人”为中心 2、只能维持组织的生存，不能保证组织的持续发展 3、忽视人的作用，进而导致缺乏激励的要素,10,企业家重视人的语录,你可以将我的所有资产拿走，但如果我能保留住现有的人力资源，五年以后我就会东山再起。通用汽车公司总裁 斯隆,11,在我們成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解決问题及掌握
4、机会，只有全心投入並具创意性思考的人才能使世界变的不同。. 全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他們则各厂大不相同，是使用這些机器的人給了公司关键性的能力。Toyota汽車公司人力资源副总裁,12,许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。 公司总裁,13,转变的方向,由传统人事管理模式（地位低、活动
5、窄、偏保守、忽视人）逐渐转变为现代人力资源管理模式（层次高、活动广、重前瞻、重视人）,14,请各位现在考虑一下,结合本企业特点，要有效地完成传统人事管理向现代人力资源管理的转变，应从何处入手？,15,向现代人力资源管理转变 的基础与过程,在传统人事管理的三个基本功能的基础上，引进以下激励性功能作业： HR规划（支援性作业） 工作分析（支援性作业） 绩效评估（支援性作业） 员工培训发展,16,支援性作业人力资源规划,人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程,17,人力资源规划的基本问题,现在组织的情况怎么样？ 组织的目标是什
6、么？ 怎样才能实现组织的目标？ 我们现在做的如何？,18,人力资源规划的基本程序,1、人力资源的现状评估 2、根据未来业务目标与人力标准，预估未来所需人力。 3、比较现有人力资源与未来所需人力资源的差距，设置人力甄补、人力培训等运作计划。 4、对人力资源规划的实际运作进行检讨，并加以改进。,19,支援性作业工作分析,1、工作分析是一切人事功能的基础性工作。 2、工作分析的三个层次组织层次、部门层次、岗位层次,20,支援性作业绩效评估,1、组织为什么必须搞绩效评估？ 2、绩效评估中应重视态度还是重视效果？ 3、绩效评估的主要难点：绩效评估的内在矛盾与人性的困扰 4、评价性资料与发展性资料,21,
7、对人知觉: 对他人作出判断,归因理论 当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于內部原因还是外部原因造成的。基本归因错误 当评估他人的行为时，傾向于低估外部因素的影响而高估內部或个人因素的影响。,22,组织转变的系统性特征,1、机械性系统：组织必须保有一定的效率或以效率为目的。因此，具有分层负责、程序化等特征。但随时间推移，可能产生结构僵化、员工防卫行为和对抗制度的气氛。 2、文化系统：强调良性互动关系和双向沟通，培育组织信任文化，增强员工承诺感与忠诚等工作伦理。但随时间推移，也会产生“同质的文化”，出现颓废退化等现象。 3、有机系统：具有弹性开创性功能，发挥一致性的同步效果。 4、政治
8、系统：防止权力性斗争对组织的破坏作用。,23,第 二 讲,现代人力资源管理的主要内涵 管理“人”的含义北京大学光华管理学院 组织与战略管理系 梁钧平教授,24,讨论的主题,1。文化：管理种群、管理的旅客 参见专文“什么是中国文化”和案例“亚细亚商业集团” 2。理念：有机体与机械体、自生秩序与创生秩序企业文化参见专文“自生秩序与创生秩序”“市场经济的文化基础与构 造主义的虚妄”3知识人力资源与物质资源的区别人与人力资源的不可分割性人力资源投资的特点,25,管理“人”的含义,文化 理念 知识,26,文化,管理种群、管理的旅客 参见专文“什么是中国文化” 和案例“亚细亚商业集团”,27,什么是文化？
9、,文化是一定群体的生活方式。 這一复杂的系统包括知识，信仰，艺术， 道德，法律，和其他由社会成员所具有的能力和习惯。 作为社会成员所做，所想和所拥有的一切。,28,文化层次分析,水平线,基本假设,表达的价值,表现的文化,表现的文化,冰山,洋蔥,表达的价值,基本假设,29,Culture as a Normal Distribution 文化作为正态分布,French Culture法国文化,American Culture 美国文化,Norms & Values 规范和价值观,30,文化与对文化的偏見,法国文化,美国文化,规范和价值观,美国人怎樣看法国人？ 傲慢 炫耀 阶层分明 感情丰富,法国
10、人怎么看美国人？ 天真 进攻性強 沒有原則 工作狂,31,权力差距,什么是权力差距？衡量社会对机构和组织内权力分配不平等这一事实认可的尺度,32,各国权力差距的不同,33,企业结构图,中国大陆 香港 印度 马來西亚西班牙 法国 菲律宾德国 挪威美国,34,个人主义和集体主义,什么是个人主义 指一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己和直系亲属的利益。什么是集体主义 指一种紧密结合的社会结构，在这一结构中， 人们希望自己所归属的群体(如一个组织)中的其他人在他们遇到困难时能帮助和保护自己。,35,如何在个人主义和集体主义 这两种文化中开展业务,36,如何在个人主义和集体主义 这两种文
11、化中开展业务,37,实践指导：如何在普遍型和特殊型 这两种文化中开展业务,38,实践指导：如何在普遍型和特殊型 这两种文化中开展业务,39,实践指导：如何在普遍型和特殊型 这两种文化中开展业务,40,如何在区分型和混合型 这两种文化中开展业务,41,如何在区分型和混合型 这两种文化中开展业务,42,如何在成就导向型和背景导向型这两种文化中开展业务,43,如何在成就导向型和背景导向型这两种文化中开展业务,44,如何在成就导向型和背景导向型这两种文化中开展业务,45,如何在含蓄型和外向型 这两种文化中开展业务,46,如何在含蓄型和外向型 这两种文化中开展业务,47,如何在含蓄型和外向型 这两种文化
12、中开展业务,48,什么是中国文化,主要了解以下几点：1、“中国”的含义 2、什么是中国文化 3、中国人的性格,49,理念,有机体与机械体、 自生秩序与创生秩序 企业文化 参见专文: “自生秩序与创生秩序” “市场经济的文化基础与构造主义的虚妄”,50,有机体与机械体,根据管理者在管理实务上的表现，如何看待人性，可分为两种不同的基本假定： 悲观假定： 人只有受到外部激励，才肯工作。因此，要控制一个人的工作，就只有依靠“外在的”奖惩。 乐观假定： 人除了外力的作用之外，也具有某种程度的内在激励。内在激励决不仅是产生破坏，也能产生良好的工作绩效。,51,管理中的“保龄球规则”,保龄球的故事 管理活动
13、中的“管理屏障” 管理者的假设：“员工的行为总是在对抗制度。因此，唯一的办法，就是建立一个无懈可击的制度！”,52,自生秩序与创生秩序,理解重点： 1、并非所有约束人的行为的社会秩序都是来自人类理性自觉的创造。 2、自生秩序与创生秩序的主要区别。 3、对待两种秩序应采取不同的态度。,53,市场经济的文化基础与构造主义的虚妄,理解重点： 1、一个被束缚的人需要自由，而一个缺德的人更需要被束缚。 2、文化作为有机体和构造主义的危害。 3、理性的局限性 4、道德不是出于理性的设计。,54,构造主义的谬误： 构造主义高度强调理性的作用,认为人类的各种制度都是理性自觉创造的。理性可以根据合理的目的,设计
14、合理的制度;反之,凡是不符合理性要求的制度通通都要废除。构造主义的谬误归纳为四点: 1.凡是在科学上不能合理说明的或在经验上不能证实的,都是不合理的； 2.凡是我们不明白的都不应该依从； 3.凡是目的不预先明确规定的活动都不应该依从； 4.凡是结果不能预先被完全了解,并不能通过观察被证实为有利的事情都不应该去做。 显然,在文化演进的过程中所形成的自生秩序通通不符合构造主义的要求。构造主义者们的谬误根植于他们对理性的功能没有正确的了解,对社会制度的自发性一无所知,55,企业文化什么是企业文化及其重要性？领导如何培育合适的企业文化？,56,企业文化,企业文化是一种“团体经验的学得产物 ” 是某个特
15、定团体在学习处理外在适应与內部整合问题时所创造、发现、或发展而来的，由于这个模式运作得很好，因此被视为值得教給新成成，当作认知、思考与知觉的正确方式。,57,企 业 文 化,共同的任务 共同的环境 共同的经历 共同的语言 共同的行为 共同的感觉,共同的意义共同的核心价值共同的理解,58,企业文化的层次,显而易见的组织现象(口号、摆设、结构、程序)用以解释表面现象(目标、策略、价值、哲学)无意识的信念、想法和感觉(视为理所当然的),行为 和 表现形式,核心价值 和 目标,基本假定,容易改变,很难改变,59,愿景、使命和核心价值的作用, 愿景鼓舞並激发员工全心全意的投入和奉献 使命指出努力的重点和
16、方向 核心价值指导员工日常行为，並且改善企业对外界环境的适应力和內部的协调,60,什么是企业的愿景, “愿景” 即愿望的景象。 组织的愿景是组织对未來所想达到的理想状态的描述。它表明一种对未來的期望和追求，而不仅仅是一种可能达到的状态。 愿景是一种召喚及驱使人向前的使命，而不仅是一个美好的构想；它能激发员工內心有意义的价值，並能鼓舞追随者。 “任何一个曾经对社会有贡献的人，都一定体会过一股驱使其向前的精神力量，那是一种來自追求更远大的目标，而喚醒了內心深处真正的愿望所产生的力量。”,61,企 业 愿 景 范 例, 面对不断变化的世界创造更多的价值。 利用科技创建提高人们生活水平的新方式。 成为
17、开发新世界, 新方法的先锋。 为企业的投资者不断创造价值。 在众多的竞争者中, 成为给投资者帶來最高回报的企业。,62,什么是使命 (目标、信条), 表达如何达到愿景的方式。 为组织所存在的目的予以定义。 概括出公司所要达到的目标。,63,企业使命(宣言)范例, 一个创造高利润，以顾客为中心的，世界级的航空公司。 成为欧洲主要国家，石油设备市场的领导者。 成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业，致力于把中国人的才智贡献给世界其他国家。 忠实于科学，献身于健康，把西安扬森建设成为中国最美好的公司之一。,64,什么是企业的核心价值,1、指导行为和決策的准则。 2、核心价值应该不受环境变化、竞争要
18、求或管理时潮的影响。 3、核心价值不宜太多。如果出现太多的情况，很可能是企业将不会改变的核心价值，与可以改变的实务操作、企业策略等混合在一起。 4、核心价值的效力和作用取决于组织成员对它的接受和內化的程度。,65,企 业 核 心 价 值 范 例,核心价值 公司顾客导向 強生, 莫锐特员工导向 惠普, 摩托罗拉 生产/ 服务领导 迪斯尼, 宝洁公司 创新 3M , 微软 成本领导 麦当劳, Wal-Mart,66,西安扬森的企业文化,母公司的宗旨：“忠实于科学，献身于健康。” 強生信条 德信至上，四个负责(对顾客、员工、社会、股东负责) 世上沒有免费的午餐！ 持续改进，止于至善。 鹰文化 不怕艰
19、苦，敢于单独作战 。 雁文化 集体主义，团队精神。 扬森文化是怎样培育起來的？“是管理人员以身作则。文化的第一步是行动，行动在同一个环境下不断重复，习惯了，继续下去就变成文化。”,67,企业的愿景、使命、价值观不是口号，必须要落实到每个员工的行为中去。,68,企业的价值观与员工行为,69,现代企业文化应该提倡哪些员工行为,70,71,企业文化的测量,适应外在环境 促进内部整合 维护历史传统,72,文 化 差 距,現有的文化,领导者创造、改变文化的 机会和责任,理想的文化(适应外在环境,促进內部整合),73,领导者是如何灌输和传播文化的？,一般情況下，领导者所关注、衡量和控制的是什么？ 领导者是
20、如何对严峻事件和组织危机作出反应的？ 领导者分配短缺资源的标准 认真考虑角色模范的作用、教育和训练 领导者分配报酬的标准 领导者招聘、甄选、晋升、解雇的标准,74,领导者如何加強文化建设？,组织结构的设计 组织的系统和程序 组织的仪式、例行习惯 组织的哲学、信条的灌输 有关重要事件和人物的宣传 物理空间外观和建筑物的设计,75,变化环境中的领导变革,76,知识,人力资源与物质资源的区别 人与人力资源的不可分割性 人力资源投资的特点,77,第三讲,现代人力资源管理的主要内涵 管理“事”的含义北京大学光华管理学院 组织与战略管理系 梁钧平教授,78,讨论的主题 1结构：绩效与个人特性、组织环境之间
21、的关系结构影响行为（案例：情人啤酒） 管理的系统思考模式 2艺术：理性人与情绪人、经济人与社会人管理水中的倒影 3管理团队的技术团队的基本概念团队的基本特征团队有效作业的条件团队效能分析,79,管理“事”的含义,结构 艺术 技术,80,结构,绩效与个人特性、组织环境之间的关系 结构影响行为（案例：情人啤酒）,81,结构影响行为,了解重点： 1、结构影响行为 2、避免局部思考模式与掌握系统结构的洞察力。 3、系统思考的基本模式 成长上限模式、避重就轻模式、目标侵蚀模式、 恶性竞争模式、强者越强模式,82,艺术,理性人与情绪人 经济人与社会人 管理水中的倒影,83,“情绪人”,情绪的特性 人的情绪
22、为企业提供的“资产”和“负债” 如何控制情绪的影响,84,“社会人”,1、人是一种社会有机体。 2、群体是一座满足人的各种社会需要的舞台。例如：群体的接受、支持、赞誉，以及满足学习、自主、领导和目标的实现等自我需要。,85,团队建设,一群人不同于一个团队。 群体和团队组成分子之间的相互关系差别极大。,86,讨论的主题,群体发展的阶段 群体行为模型 如何提高群体凝聚力 群体决策与个人决策 工作群体与工作团队 工作团队与管理团队 为什么在组织中团队日益受欢迎? 高绩效团队的特征 如何塑造高绩效的团队,87,群体发展阶段,阶段1,阶段2,阶段3,阶段4,阶段5,形成,规范化,震荡,执行任务,中止阶段
23、,包容和人际 信任问题任务成效低士气高,权力、控制 问题任务成效中 等或时好时 坏士气低落,感情亲密 问题任务成效 逐渐上升士气逐渐 上升,沒有特別 问题任务成效高士气高昂,流失和 分离问题任务成就感 逐渐下降稳定或逐渐 士气低落,88,群体行为模式,89,群体的外部环境条件,组织战略 权力结构 正式规范 组织资源 人员甄选过程 绩效评估和报酬体系 组织文化 物理工作环境,90,群体结构,工作群体不是一群无组织的乌合之众。 角色：指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的行为模式。 规范：群体成员共同接受的一些行为标准(例如, 工作表现, 资源分配, 衣着, 社交)。 地位:別人对群体
24、或群体成员的位置或层次的一种社会性的界定。 群体规模 成员组成 凝聚力：群体成员相互吸引并愿意留在群体中的程度,91,群体规范如何形成,领导所做的明确的宣告 群体历史上的关键事件 先入为主效应(最初的行为模式常被保留) 源自成员过去的群体经验,92,影响群体凝聚力的因素,成员在一起的机会 成员之间的相似程度 背景 (教育、经验、态度） 个人目标 共同的外部威胁 加入群体的难度 群体规模小 参与式的领导风格 鼓励成员合作的奖励系统 共享成功经验,93,凝聚力的效果,成员滿足感高 高估群体成员；低估非群体成员 与群体成员多沟通； 少与非群体成员沟通 彼此间有高相互影响力 更服从群体规范 拒绝改变
25、对非本群体成员表现敌意 对绩效的影响依据群体目标,94,情境练习 下列部门有问题吗? 如何解决?,离职率/ 缺勤率/抱怨率 人员素质 凝聚力 绩效部门A- 高 高 高 70%部门B- 低 低至中 高 110% 部门C- 较低 中 低 80%,95,群体凝聚力、绩效规范与生产率的关系,96,团体意见一致的决策原则,避免为了自己的观点而盲目争执 避免为了迎合他人或避免冲突而改变自己的观点 避免利用投票、抽签等减少沖突的做法 努力寻求不同的观点 讨论到了关键时刻，不要有输赢的心理 认真听別人的意见，鼓励参与,97,群体决策的优势及劣势,群体优势: 1. 信息來源广 2. 多种不同的观点 3. 高素质
26、决策 4. 成员对决定更了解、更易接受 5. 决策过程更为合法 6. 高滿意度 群体劣势: 1. 群体从众压力大 2. 少数人操纵局面 3. 责任含糊 4. 输赢心理重, 造成折衷决策 5. 浪费时间,98,群体思维狭窄症,症狀表现: 自以为无懈可击 集体寻找合理借口 对一些人员抱有偏见 对持异见者施加压力 自我抑制意见的发表 意見一致错觉,从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点予以忽视或压抑,决策时无法对各种方案作出客观的评价,造成错误决策。,99,群体思维狭窄症的防治方法,领导避免表达自己预设的立场或偏好指派人员从反面看问题引入外部专家小心“群体狭窄思维”,100,群体互动过
27、程对绩效的影响,101,从工作群体到高绩效工作团队,102,工作群体与工作团队的对比,103,团队的 3 种类型,104,为什么工作团队如此普及？,提高员工的积极性 提高生产率水平 增强员工的滿足感 对团队目标的共同承诺 改善沟通状况 拓展工作技能 增强组织的灵活性,105,高绩效团队的特征,工作团队的规模小 成员具有关键能力(技术专长、解决问题、人际关系) 角色分配多样性 对于共同目标的承诺 建立具体目标 领导与结构 对个人及团队负责 适当的绩效评估与报酬体系 培养相互信任精神,106,九种团队角色,革新者-产生创新思想 倡导者-倡导和拥护所产生的新思想 评价者-分析决策方案 组织者-提供结
28、构 生产者-提供指导并坚持到底 控制者-检查具体细节 维护者-处理外部冲突和矛盾 建议者-寻求全面的信息 联络者-合作与综合,107,如何赢得别人对你的信任？,不可自私：同时兼顾自己与别人的利益。 要有团队精神。 开诚布公、透明度高。 决策时要公平、客观。 表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。 不透露别人的隐私。 表现出你的才能。,108,塑造团队选手,选拔 具备扮演团队成员角色，同时亦具备其他才能。 培训 在重视个人成就的背景中成长的人，培养他们成为合格的团队选手。 奖励 奖酬体系鼓励员工共同合作，而不是增强员工间的竞争气氛。,109,工作团队与管理团队的共同特征,1、整个单位具有一项主
29、要任务2、编组结构通常具有弹性，以适应情况的变化。3、采用互动式的控制方法。4、使成员能得到团结一致的“内在激励”。5、团队内的主要任务需要各成员的“合作关系”来推动。6、每一位成员都必须具有适当、相称的技能。,110,管理团队与工作团队的区别,不同的社会技术系统特性 工作团队的技术是以机器、物理、化学的作业程序为基础。 管理团队的技术是智力的作业、意见沟通的作业、解决问题的作业。管理团队最需要的是影响行为的权力行使，而不是对物理世界的实际 标的物的操纵。,111,管理团队有效作业的条件,公开的意见沟通 相互的信任 相互的支持 团队中个别差异的管理 团队运用的条件 团队成员技能的适宜 团队的领
30、导,112,第 四 讲 组织的文化特征与激励的方式,北京大学光华管理学院 组织与战略管理系主任 梁钧平教授,113,讨论的主题,金字塔组织层级文化的迷思 组织运用的激励过程 单纯依赖外在报酬的激励方式与“组织肥胖症” 内在报酬的激励方式 企业组织中的“圈子文化”及其危害 中西方组织管理文化的比较,114,金字塔组织层级文化的迷思,“出埃及记” 层级原则、管理跨度原则 分权原则 组织的基本文化特征组织天然的激励方式,115,组织运用的激励过程,116,管理者对人性的假设： X理论与Y理论,117,X理论 一般人是.,尽可能逃避工作 缺乏进取心 逃避责任 本质上自我中心 拒绝改变 不聪明,118,
31、Y 理论 一般人是.,不是天生被动或叛逆的，他們成为被动或叛逆是组织中的经历造成的 具有內在动机 寻求责任 如果管理者能创造使组织目标和个人目标一致的条件，员工便会表现优秀。,119,X理论和Y理论的总结,120,什么是动机?,动机 员工努力工作, 以实现组织目标的意愿，这种努力以能够滿足个体的某些需要为前提。 努力的程度代表动机的強弱 努力方向与组织的目标一致 需要一种內在的驱动力, 使员工觉得工作的结果具有吸引力,121,留下良好 印象的欲望,特別努力 维持,对工作赞赏 维持,特別的帮忙 维持,留下 良好印象,动力,方向,目标,保持,激励: 它的 基本元素,122,激励过程,123,激励过
32、程三面观,目标管理社会比较(公平)个人期望,124,目标管理,基本前提: 利用目标激励员工为什么目标可以激励员工?什么样的目标最能够激励员工?,125,目标如何激励员工,引导注意力集中于需要完成的事情。调动积极性完成工作。鼓励发展新策略达成目标。鼓励持续性努力,126,目标激励过程,127,成功目标设置的要素,目标要有较高难度(但不要过分) 目标要明确 可量化 时间限定 目标必须被员工接受 当众宣布 成就需要 金钱和奖励 自我效能(能胜任工作任务的信心) 绩效的反馈 提供相应的资源(成功的机会),128,目标设置的难点,只集中于可量化的目标 过分强调目标达成与否的奖惩 过量的繁文缛节 目标设定
33、只由上级决定，员工缺乏参与 过分强调个人目标(忽略团体及他人目标),129,过高报酬 对A员工 不公平,过低报酬 对B员工 不公平,过低报酬 对A员工 不公平,过高报酬 对B员工 不公平,公平的 报酬給B员工,公平的 报酬給A员工,公平理論,A员工,B员工,产出 投入,产出 投入,产出 投入,产出 投入,产出 投入,产出 投入,罪恶感,罪恶感,愤怒,愤怒,滿意,滿意,130,公平理论的投入产出及比较对象,投入項目 努力 时间 教育 经验 技能 知识 工作绩效,产出项目 工资 工作保障 福利 休假 工作滿意感 成就感 做有趣工作的愉悅感,比较的对象: 过去的工作经验、同事、同行、朋友,131,员
34、工面对不公平对待可能的反应,改变自己的投入 改变自己的产出 改变自我认知 改变对其他人的看法 选择另一个不同的比较对象 离开工作单位,132,不仅考虑投入产出的公平， 程序公平也应考虑!,影响程序公平的四因素: 程序的一致性 员工有机会影响決定 申述机制 经理向员工沟通和解释决定的原因,133,如何激励您的员工: 期望理论的观点,134,期望理论,努力-绩效的关系 个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性绩效-奖励的关系 个人相信一定水平的绩效会带來所希望的奖励结果的程度奖励-个人目标的关系 组织奖励滿足个人目标或需要的程度以及這些潜在的奖励对个人的吸引力,135,为什么员工缺乏工作动机?,
35、努力-绩效的关系弱绩效-奖励的关系弱奖励-个人目标的关系弱,136,激励过程总结,目标管理社会比较(公平)个人期望,137,请您想一想在工作中曾带給您很大滿足感的一件事情。请简短描述该事情使您滿足的原因,138,请您想一想曾经在工作中帶給您极度不滿的一件事情。请简短描述該事情,139,单纯依赖外在报酬的激励方式与“组织肥胖症”,外在报酬（晋升、工资、奖金等组织可直接控制的激励方式）激励的特点与局限性单纯依赖外在报酬与组织肥胖症的关系,140,内在报酬的激励方式,内在报酬的形式与激励的特点 管理者与内在报酬的关系 内在报酬与认同和承诺的关系,141,内在报酬与外在报酬的关系,142,马斯洛的需要
36、层次理论,143,需要层次的内容,生理需要 包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要。 安全需要 保护自己免受生理和心理伤害的需要。 社会需要 包括爱、归属、接纳和友谊。 尊重需要 內部尊重因素，如自尊，自主和成就; 外部尊重因素，如地位，认可和关注 。 自我实现需要 一种追求个人能力极限的內驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。,144,企业组织中的“圈子文化”及其危害,企业单纯依赖外在报酬的基本原因 传统组织沟通的特点“圈子文化”与内在报酬激励的缺失 “孤独”的领导领导与“圈子”“圈子”内部侵蚀制度规则“圈子”外部侵蚀制度规则对“承诺”的负面影响对“认同”的负面影响 对“组织公正”的负面
37、影响.,145,对“承诺”的负面影响,146,承诺的作用,在组织中，承诺的作用是：员工只要对组织目标和组织制度有了承诺，就会为此努力，就会自我控制和承担责任，就会发挥其创造力。因此领导或管理者的首要任务是在组织中培养和保持高度的承诺，其履行任务的手段是高度重视“内在报酬”的作用,147,在圈子文化的情况下，组织规章制度和标准的制定不可能建立在公开、充分沟通、互相信任的基础上。在领导的管理实践和心态模式中经常自觉或不自觉地用“操纵”代替了“管理控制”。这种“操纵”的思想经常体现在领导者的日常言行之中，例如：“如果必要的话，可以让员工参与这件事情，让他们有一些参与感。”“如果暂时不会出现什么问题，
38、就不要将实际情况透露给他们。”“领导班子已经定下来了，但还要在群众那里通过一下。”等等。 从道德角度看，“操纵”本身就意味着不公正，是人和人之间不平等关系的一种表现。有“操纵”就必然有“反击”，由此引起管理层和员工之间的互不信任，从而造成一种组织不易克服的长期负作用。 企业制度规则的制订与推行中往往基于机械式的理念。管理部门关心的是可行的标准和目标或必须的标准和目标。在推行过程中,常用的手段是“正式的职权“和“外在的报酬“。如果员工不满意或不接受,则相应的措施就会接踵而来：A.说服或强迫员工接受;B.压低目标和标准。这种建立在机械式因果关系理念基础之上的程序,必然特别依赖惩罚性的威胁，而员工的
39、注意力也就必然集中在如何避免惩罚之上了。组织和领导固然可以将制度规则以及目标和标准强加给员工, 固然可以得到员工的接受,却不可能得到员工的承诺。,148,对“认同”的负面影响,149,认同的作用,员工认同某一个群体,认同某一个领导,或认同一个组织时,则表明群体、领导或组织的目标和价值已经成为员工的目标和价值。因此员工就会意识到他的努力方向是这些目标和价值,同时也会因为这些目标和价值的实现而获得内在的满足。如果员工认同的强度相当大,通常会超越外在报酬的限制去努力追求目标。 在企业中，认同问题的核心是，不但可以使管理层的正式职权得到加强，而且与认同有关的员工内在满足感也可以得到加强。员工对企业共同
40、目标的承诺也是与认同的作用高度关联的。认同作用强度的高低，取决于所追求的目标对与当事人的重要程度。,150,除非员工是愚人，否则他们决不会认同一个不属于自己的特殊主义的圈子。况且从整体上来看，组织中圈子文化的存在本身就是对员工利益的一种威胁。在组织中存在圈子文化的情况下，员工缺乏归属感和“主人翁”意识，不可能将自己个人的命运和组织的前途相联系。在实际中许多组织存在的诸如：员工对组织前途漠不关心，对组织经营状况缺乏了解，对领导层的种种非议，管理层单纯依赖工资奖金、晋升等外在报酬激励员工，领导层难以与员工建立互相信任的关系，员工中存在的“干活报酬”的普遍心态，等等，都有可能源于圈子文化的存在。如此
41、，组织将缺乏生命力而进入一种“死寂”的状态。,151,对“组织公正”的负面影响,152,组织公正的含义,员工主观地觉察组织在分配资源、决定各种奖励措施时，是否符合公正的要求。,153,组织公正的三个方面,分配公正：员工对于分配公正与否的认知，视其对于工作的投入与所得的报酬的相对比较而定。当所得报酬低于工作投入量时，员工会产生不公平的认知，进而影响其在以后的工作投入行为。程序公正指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法是否符合公正性原则，例如标准是否明确，过程是否公开等。互动公正：是指组织在决策前，是否与员工互相沟通，员工的意见是否为组织所考虑，主管是否考虑员工的立场等。,154,依据
42、社会交换理论（Blau， Konovsky&Pugh）,组织的公正性会激发员工的信任感，在信任的前提下，员工较易从事对组织有益的工作行为。组织公民行为通常不是组织会立即奖励的行为，而是涉及到某一程度的未来交易性。因此，组织公民行为更需要在信任的基础上得以实现。组织公正因素已经被国外领先研究者认为是影响组织公民行为最重要的原因之一，即组织公正影响信任，继而影响组织公民行为。 显而易见，圈子文化的主要特点之一就是特殊主义（只可能存在圈子内部的“公正”），不可能具有普遍主义所包含的广泛公正性。因而圈子文化可能会对组织公正带来负的影响，继而对信任、组织公民行为产生负的影响。,155,中西方组织管理文化
43、的比较,中国人以管理家庭的方式管理企业、国家；西方人以管理国家的方式管理企业、家庭 中西方不同人性假设的差别 中西方价值判断的差别 中国人重内容，西方人重形式,156,中国人以管理家庭的方式管理企业、国家；西方人以管理国家的方式管理企业、家庭,1、家庭内部成员关系与陌生人之间关系的差别： 家庭内部关系：以道德、伦理的方式治理（仁、义、礼、信、忠、孝等）。 陌生人之间的关系：分毫必计的交易关系。 2、以道德秩序治家的方式向中小企业推广相当有效（节约监督、管理、激励成本）。 以法律和市场调节陌生人之间的利益关系相当有效。,157,中西方不同人性假设的差别,西方人假定：“人之初，性本恶”，道德秩序不
44、足以约束人的恶行，故主张法治。但法治的前提是必须将人们的权利界定清楚，故西方人非常强调对权利界定和对权力制衡。中国人假定：“人之初，性本善”，道德秩序可以约束人的行为，故主张道德治理的人治方法。但人治的前提是清楚地划分人的等级与名分、长幼尊卑等。因而权利的不平等和权力的不制衡就成为人治的前提 中国人讲究“君子一言”，西方人讲究纸写笔在。,158,中西方价值判断的差别,1、西方人重效果判断：故重视达到目的的手段，因此工具理性发达，如科学、法律、市场制度、组织形式、分工、程序、策略等。 2、中国人重动机判断：如良心标准、主义标准、动机纯杂标准等。,159,中国人重内容，西方人重形式,西方人办事，宁
45、愿损失效率也不可违背程序和预定的规则这些属于形式上的东西。所以西方人做事强调规范化、标准化。 中国人办事，重实质、重内容。如强调“言之有物”，“一件商品只要内容好，包装差点不在乎”。,160,第 五 讲,人力资源管理的主要功能北京大学光华管理学院 组织与战略管理系主任 梁钧平教授,161,讨论的主题,人力资源规划 员工的招聘与甄选 绩效评估制度 企业薪酬制度,162,人力资源规划,存在的主要问题 人力资源规划的理念 企业传统人事制度向现代人力资源管理制度的转变 人力资源管理的模式与企业外部环境 外部环境因素影响企业的人力资源管理作业 策略和观念行为的关联 人力资源管理的专业系统 人力资源规划中
46、的多元化晋升策略,163,人力资源管理基本架构,164,人力资源管理的基本模式 雇佣关系的形态,165,贵公司现在用哪一种人力资源管理模式 您认为哪一种模式最适合贵公司未来的发展？,想一想,166,人力资源策略模式,竞争优势,企业内部环境,竞争策略,员工集体信念和行为（企业文化）,人力资源管理策略类,人力资源管理作业,表示互动影响的关系,表示决定性的作用与规划的过程,表示支援和执行成果的反馈,167,策略和观念行为的关联,168,企业文化分类,169,企业策略与企业文化的配合,170,员工的招聘与甄选,员工招聘 招聘过程 人才甄选 预测指标的有效性 雇佣标准的建立 人才甄选的策略模式,171,
47、招聘规划,规划,组织中现有 那些人才？,需要何种人才 来担任工作？,绩效评估组织资料库培训,预测两者是否 能够合作和 有效配合？,为保证“空降部队”与现有人力 的合作，确定组织需要何种类型 的外来人才，如何甄选？如何改 变现有人力的心态？,若不能有效 配合，可导 致人际冲突、 互相独立、 “肥胖症等 问题。,工作分析,172,招聘的整体性失误,1、经验陷阱 2、教育程度陷阱 3、聘请“同类”陷阱 4、内部人员介绍陷阱,173,面谈人员易犯的通病,1、不了解应聘人员未来在组织的工作。 2、聘用人员在组织急需人才时的压力。 3、光环效应和对比效应 4、形体语言的影响 5、重视负面资料，过早下判断,
48、174,绩效评估制度,绩效评估的主要内容和程序 绩效评估的测量内容 绩效评估的测量方法 绩效评估信息的种类 绩效评估的内在矛盾与实施的难点 绩效评估与组织“肥胖症” 能力主义与年功主义的平衡,175,1、按职群特性明确区分成长路径 2、按职群特性加大人事制度运行差别,POOL,技能职,技术职,管理职,管理职,管理职,技术职,技术职,176,绩效评估向对话型系统转变,目的：为解决考核本身具有的矛盾、片面评价和强制型评价所带来的问题，可采取对话型考核制度。改进要点： 1、片面的评价 上下级之间的对话型 2、被动的接受考核 积极的自我开发 3、利用审查结果 以培养为考核目的,177,对话性考核程序简要,178,企业薪酬制度,薪酬的形式和范围 薪酬制度与政策 公平与薪酬结构 员工薪酬政策 我国企业的薪酬制度及其变革,179,结论,人是企业最重要的资产。 人力资源管理是直线主管不可推卸的责任。 管理者的角色在于平衡和整合各种不同利 益团体的需要。 设计各种制度让员工能充分参与公司的营运。 人力资源政策和企业的竞争战略互相配合。 各种人力资源政策之间应互相配套。 从多重角度來衡量和评估人力资源政策的结果。,
