1、第七章 跨文化激励与领导,主要内容：多元文化背景下的激励策略与领导艺术 跨文化激励与领导的复杂性，相关变量 利用文化维度成果对不同文化下的员工进行激励和管理 了解管理模式以及员工行为在世界范围内的差异 如何才能成为成功的“全球化领导者” 熟悉影响管理风格的变量,开篇案例：欧盟商业领袖神话?还是现实?,研究结果表明，法国的工业领袖是“独裁派”，德国的是“民主派”，而英国则是“精英派” 。 DDI 国际人力资源顾问欧盟商业领袖到底是神话，还是现实?欧盟27国统一市场拥有4亿人口，试问可有一位商人能高效地领导这么多来自不同背景的人吗?根据对来自法国、德国、英联邦的 200名总裁的调查，这是不可能的。
2、Steve Newhall，国际人力资源顾问，DDI欧洲的总经理，认为“任何一位商业领袖仅仅能拥有这些领导风格之一的话，那将是危险的。如果你是独裁派的领导风格，而你走进了一个期待民主派或者精英派领导风格的文化环境之中，那么你很有可能要栽跟头”。,有人或许能够很好地领导欧盟的跨国公司。但是，仔细想想，它是多么的复杂：不同的历史与语言、政府系统、商业实践、教育体制、宗教、社会组织，尤其是民族文化。之前已经探讨过不同社会的文化的多种方面都决定着人们工作时的表现：对待工作及上司的态度、时间观念与时间规划、工作的动力，等等。 另外，欧盟各国对外来文化，及其本国文化及特质的入侵一直有着强烈的敌意。从以上多
3、种因素来看，欧盟国家领导风格融合的前景显得很不乐观。另外，Kets de Vries和Korotov也提出了疑问： 欧洲组织可以不具有某种形式的欧洲领导风格吗?一个欧洲组织可以依旧保持比利时、波兰，或者意大利的领导风格吗?一个欧洲组织可以不使用一个欧洲模式的“工具箱”吗?,关于欧盟商业领袖风格融合的战略性问题是，比如说日本，或者美国可以采取此策略并保持其主要的本国特色便可以成功，而对于大多数欧盟公司的总裁来说，这却并不是一个很好的选择。相反，对于他们来说，保留各国特色和运作方式并不能让他们在欧洲市场和全球市场上具有竞争力。因为整个劳动力大军、商品、服务，以及生产过程都呈现欧洲各国混杂在一起的状
4、况；因此，欧盟的领袖们需要一种欧洲风格来运作欧盟的市场。 虽然这一崇高的目标实现在即，不管这一目标是否受欢迎，研究表明领导风格的差异仍然十分明显。2006年DDI对200位总裁进行的民意测验询问了他们作为领袖喜欢什么、不喜欢什么。调查发现，在认为处于权威地位很重要比例中，法国人是英国人的3倍，是德国人的8倍。换言之，他们对于作为领袖和决策者的态度存在着差异。法国领袖喜欢做单边决策，德国总裁们深感决策的责任重大，而英联邦的领袖们似乎不太在意他们的决策。,对于德国的文化研究表明，德国领袖表现出更大的自信和个人主义，但是显示较低的人道关怀。他们主要关注的是有规划地完成任务以及出色的表现，较少关注人际
5、关系。虽然井井有条、技术过硬，但是作为领袖他们经常被指责缺乏足够的创新。 法国领袖的地位是由他们的社会地位和教育背景“大学”决定的，他们的头衔和职位是通过他们的精英地位而获得的，他们的精英地位高高地凌驾在那些通过技术和培训所取得的进步之上。法国领袖风格是独裁式的，且等级森严。法国经理一般不会采取民主、大众参与的领导模式。以上这些关于法国领袖的结论可以通过avidan等人来论证，他们发现：,对于法国人来说，人们不应该期待他们的领导(经理)对他们的需求感同身受，或者设身处地的为他们着想，或者为别人的地位而担忧。因为在他们看来，这些品质会减弱并阻碍他们的决策能力，领袖应该不受干扰地独立做出决策。Ja
6、vidan，Dorfman，de Luque，and House, 2006在英国，我们也经常发现这种独裁的领导作风。英国的领袖地位是通过“(英国私立学校的)校友关系网”获得的。这一关系网是一个三重的阶级体系(上层社会、中产阶级、“工薪”阶层)，至今仍渗透在英国社会的方方面面。在这方面，领导地位取决于出身，而不是技术，而且这一领导风格自始至终都表现得特别势利。 通过对以上三个欧盟成员国的简单了解，我们可以看出作为一个欧、盟商业领袖的困难，至少目前是相当困难的。然而，很明显，任何一个欧盟的商业领袖，由于他要面对几个欧盟成员国的员工和不同的运作方式，他需要考虑他所处的背景和文化，尽量调整他们的领导
7、风格，从而灵活应对不同的情形。,1. 激 励,“西方人不理解我们为什么需要压力和动力，而不全是好言相劝或一些简单的技巧；技巧就是要创造动力。”-俄罗斯中层经理 日本富士通(Fujitsu)使用的激励策略与西方的激励策略截然不同，比如说，他削减了大约14000名经理的工资来激励他们和他们的下属更努力地工作，这在日本一点也不奇怪。富士通的管理者说，如果他们公司能很好地完成年度利润任务的话，他就恢复这些经理原来的全部收入。他就是要创造一种危机感和团队精神。日本员工普遍效忠于他们的雇主，如果他们看到经理们也在为团队目标做出牺牲的话，他们就会更加努力地工作。很明显，富士通的减薪策略是建立在日本员工与雇主
8、同甘共苦、荣辱与共的传统之上的，这源于日本的集体主义文化。,1.1 激励：内容和过程,未满足的需要,目标指向动机去满足需要,目标达成,激励的过程,工作激励理论,内容激励：涉及工作行为的激励，即“被什么”激励。需要决定个体行为，个体则有多样的需要。过程激励：解释目标满足行为的过程，即“怎样”被激励,三种主要的内容激励理论,（1）马斯洛的需求层次论,高,低,1. 生理需求（Physiological needs），级别最低、最具优势的需求，如：食物、水、空气、健康。 激励措施：增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇。,2. 安全需求（Safety needs），同样属于
9、低级别的需求，包括对人身安全、生活稳定及免遭痛苦、威胁或疾病等。 缺乏安全感的特征：感到自己对身边的事物受到威胁，紧张、彷徨不安，觉得这世界是不公平或是危险的。 激励措施：强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福利、避免员工收到双重的指令而混乱。,3. 社交需求（Love and belonging needs），属于较高层次的需求，如：对友谊、爱情以及隶属关系的需求。 激励措施：提供同事间社交往来机会，支持与赞许员工寻找及建立和谐温馨的人际关系，开展有组织的体育比赛和集体聚会。,4. 尊重需求（Esteem needs），属于较高层次的需求，如：成
10、就、名声、地位和晋升机会等。既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。 激励措施：公开奖励和表扬，强调工作任务的艰巨性以及成功所需要的高超技巧，颁发荣誉奖章、在公司刊物发表文章表扬、优秀员工光荣榜。,5. 自我实现需求（Self-actualization），是最高层次的需求，包括针对于真善美至高人生境界获得的需求，因此前面四项需求都能满足，最高层次的需求方能相继产生，是一种衍生性需求，如：自我实现，发挥潜能等。 激励措施：设计工作时运用复杂情况的适应策略，给有特长的人委派特别任务，在设计工作和执行计划时为下级留有余地,（2）赫兹伯格“双因素理论”,保健因素：与工作环境相
11、关。包括工资、技术支持、公司政策、与同事关系、工作条件等。不能产生激励和提高生产率，但能降低不满意感。 激励因素：工作的丰富化程度。如工作性质、成就、责任、认可、提升，能使人产生满意感和提高生产率。只有能使人产生满意感的因素才是激励因素。 不同的国家对保健因素和激励因素的看法不同。,表 最（不）满意的雇员在哪里,（3）麦克莱兰的“成就激励理论”,三种基本激励因素： 成就需要 ：特别重要。- 高成就需要取向的个体需要寻求责任、明确反馈、中等风险。- 可以被开发出来 交往需要 权力需要,1.2 文化与激励,激励的“普遍性”和“心理学偏好” 视频资料：出人意料的工作动机文化对激励的影响 文化在人们需
12、要形成过程中有重要的影响作用 满足需要的方式也受文化影响,1.3激励策略的跨文化研究,员工的工作动力来自个人工作和生活的背景，在很大程度上受很多文化变量的影响，这些文化变量会影响个体员工和团队的工作态度及工作表现。研究发现，员工对公司的归属感和责任心会受到文化的影响，其影响可以由 Hofstede的价值观方面的研究中预测出来。 跨文化心理学刊， 2008年第39卷第五期,研究：关于工作动力的普遍假设,过于避免未知因素的员工往往需要工作稳定；而不太在意工作中未知因素的员工很愿意抓住一些冒险的机会，他们期待工作的丰富性和个人迅速的进步。 在权利等级比较悬殊的文化环境中，处理好领导层和下属的关系可以
13、激励员工；而在权力等级不很明显的文化氛围中，员工往往更倾向于团队合作以及相互扶持。 个人主义的文化中员工会追求个人进步和自治的机会；而集体主义的文化中员工会更看重团队目标及相互支持。 男权文化氛围中的员工会比较乐意接受传统的工作分工和角色；而在一个女性的文化氛围中，男女的分工界限会相对模糊，通常鼓励员工接受一些更加灵活的角色并结成工作网。,案例： “权威”与“高权力距离”的吻合韩国星巴克的成功,韩国文化强调男女差异，对男女的角色定位很不同，一般是男主外女主内，因此家务活都是女的做。然而在韩国星巴克工作的人许多是男性，该怎么办？ 为了一视同仁，星巴克的国际部主任（男性）在世界各地的星巴克巡视时，
14、就会以身作则，与大家一直工作，亲自擦桌子、刷马桶。 有了榜样的力量之后，大家慢慢习惯并接受了男人做“女人”活的理念，公司克服了民族文化的障碍而取得了成功。当然，如果不是尊重权威的文化，用高管做榜样的效果就会大大削弱。,反例：,错误的判断工作中的这些文化因素的重要性不仅不能激励员工，反而会让他们灰心和沮丧。 例如，在泰国，个人奖金制度，有违泰国团队合作的社会文化准则，员工们拒绝公开的互相竞争，因此会降低生产力。,了解员工的工作动力所在,要了解员工的工作动力所在，就要了解员工的需求、目标、价值体系和期望。 关注： 他们的需求是什么? 他们想实现什么样的个人目标? 什么可以驱使他们去追求他们的目标?
15、,1.4 工作的含义,不同文化背景的人们如何对工作进行定义不同。 工作的基本含义：是与个体与社会的经济基本需求(吃、住等所需金钱)紧密地联系在一起的。 工作的引申含义：工作可以带来的金钱以外的东西如成就、荣誉、社会关系等。 还可从工作和个人生活的关系角度理解，有的游戏，有的严肃。且工作时间的长短亦不相同。,工作含义国际研究小组(MOW),George England带领一批研究人员在8个国家进行工作含义的研究，他们被称为“工作含义(MOW)国际研究小组”。 工作的概念称为工作的中心性，可以定义为“工作在一个人一生中任何时间的普遍重要程度”。研究日本，韩国，中国， 英国，泰国等多个国家,结果：人
16、们认为工作中最重要的是什么?,(1) 一份必需的工资 (2) 兴趣与满足(3) 与他人交流(4) 一种服务社会的途径(5) 一种让自己有事可做而不至于空虚无聊的途径(6) 社会地位与特权,一些有趣的结论：,以色列人比德国人从工作中得到了更大的兴趣和满足； 在日本，工资收入很明显远比其他因素重要得多；荷兰，不同因素的相对重要性就分布得更加均衡； 日本人通过工作来提高社会地位和特权的比率很低，这就意味着他们在这方面需求就要在他们生活的其他方面获得，比如说家庭和社区之中。,伊斯兰教的工作准则是通过忠诚与责任感来实现抱负，因此商业动机对他们来说相当重要。 穆斯林认为工作是美德也是义务，有助于保持个体私
17、人生活和社会生活的平衡。评价一个阿拉伯工人要看他(她)对家庭的忠诚程度，而工作是他们是否能够享受社会生活和家庭生活的标准。 阿拉伯人的工作态度更为严谨，家长制在阿拉伯的工作圈中是行不通的； 远东和中东地区的年轻人突出表现为对金钱的占有欲和竞争欲； 而来自北美洲和南美洲的青年则突出表现为工作准则和控制欲(也就是说，继续努力掌握新的东西),2. 跨文化激励,2.1 案例学习 对墨西哥工人的激励 俄罗斯,比较管理聚焦：对墨西哥工人的激励,在墨西哥，任何事情都是私事；但是很多经理不明白这一点。如果经理想让很好地完成工作，他必须更像一位指导者、一位教师、一位长者，而不是一位老板。罗伯特霍斯金斯立维腾制造
18、有限公司经理 “墨西哥工人地把工资看做他们所提供的服务的报酬，而不是一个客观的工资等级表。一个每天对超额完成产品进行自动支付的奖励制度，以及每天或者每月按时上班的奖金制度，在墨西哥都很有效。”,墨西哥文化的基本准则：,把家人和朋友放在第一位；维持这些关系和相互信任比“局外人”重要得多，因此对商业成功很重要。 工作是为了活着；计划和时间安排是第二位的。 建立在宗教信仰基础上的宿命论者。 爱国主义者；强调历史与传统的重要性。 工作和谐很重要；对冲突很敏感；需要维护“面子”。 很骄傲；通过头衔、职位、着装和理解的正式性来支撑社会地位,激励他们的建议如下：,在团队成员中间培养一种个人责任感的文化氛围。
19、 期待权力分布的改变带来的影响。 在整个实施过程中提供自上而下的参与管理的机会。 提供充分的培训，以使员工做好团队合作的准备。 通过明显的期望发掘工作动机，并促进和谐。 营造一种共同承担责任的环境。,俄罗斯：,(俄罗斯)工作场所的一个主要规则就是“老板必须英明”。 大多数俄罗斯雇员仍然习惯于高度集中的经济体制下盛行的管理模式。 垂直的管理等级：个体成为是领袖、权威，并且特别压制个人主义。一些传统工业的员工，平均年龄45岁，更容易接受俄罗斯经理们的专制，而不愿意接受西方经理们的授权模式。 激励措施的冲突把他们逼到了一个进退两难的处境。,2.2 激励过程中文化的角色,员工的需求主要由价值观和不同态
20、度的文化背景以及一些民族可变因素(如员工生活或工作的地域)决定。这些需求决定员工对工作的定义。经理需要很好地理解工作在员工生活中的含义，以便设计一个适应当地文化的工作环境和奖励系统来引导个体和群体的工作表现。,MOW,2.3 奖励系统,赞誉与奖励是激励员工重要方法，奖励系统设计很重要。 奖励模式：（1）金钱奖励（2）社会地位奖励（3）工作内容奖励（4）职业生涯奖励（5）专业奖励。,日本奖励系统强调资历与分红制。 长期员工和临时员工有区别。长期员工往往比临时员工获得更多的奖励、更高的职位、更多的福利、更有意义的工作内容等。 对于长期员工来说，公司强调他们在工作表现、性格和群体合作方面保持长期的高
21、效率。 奖励个人并不受欢迎，因为它鼓励竞争，不利于团队合作。 数量过高的现金奖励在日本通常是受到限制的。,中国台湾奖励系统认可与钟爱是很重要的。 公司的不同部门为在年度庆典上得到上层领导的赞扬而竞争。讨论：你偏爱什么样的奖励方式。,3. 跨文化激励理论的应用,现代工作设计 设计原理：改变工作内容（内在激励因素）和工作环境（外在激励因素），使工作更具吸引力。工作生活质量与文化 心理契约与文化,3.1 工作生活质量和文化,任何工作都可以用五种特征界定： 技能和多样性：不同工作要求不同 任务同一性：整体工作的可识别性 任务重要性：对他人的影响程度 自主性：是否需要大量自由、独立性和判断力 反馈：工作
22、活动为绩效提供直接和清晰反馈,工作生活质量（QWL）模型和文化的影响,工作生活质量是指组织中所有人员，通过与组织目标相适应的公开交流渠道，有权影响决策改善自己的工作，进而导致人们更多的参与感，更高的工作满意感和更少的精神压力的过程。通常从工作特征中扩展出来。 基本假设：雇员具有参与管理的需要和自我指挥的能力。 设计理念：通过给雇员提供参与决策的机会，扩大雇员的自主性，建立自我管理的工作团队，提升其满意感和绩效。 文化对QWL的影响：雇员价值观、社会法律、劳资关系、管理者价值和能力、权力距离、组织结构、工作系统、人际管理和内部组织等。,优化QWL的内容,1）改善与员工交往的渠道与质量； 2）科学
23、地、合理地进行群体设计； 3）有效地进行职业管理，为员工的前途着想； 4）适当地进行组织机构的调整； 5）优化企业内部的心理气氛； 6）优化工作环境,3.2 心理契约和文化,心理契约存在于组织和雇员之间的信念和知觉，涉及到双方所期待的交换关系。如组织的绩效要求、工作保障、培训、报酬水平、职业发展等。 也是一种不明确的心理承诺，可能表现为名文规定或者历史公众形象。 从内容上看，包括 ：- 交易成分：短期利益、金钱、责任等- 关系成分：长期的社会情感和责任,心理契约形态和文化的影响,广义形态- 强制型契约：非自愿的，如规章制度- 算计型契约：个体自愿遵守，偏重交易成分- 合作型契约：自愿的，道德约
24、束 文化的影响：个人和集体文化差异- 个人主义：交易型，算计型- 集体主义：合作型,视频资料：出人意料的工作动机,4 领 导,“老板，老板，还是老板。”DDI, 对领导者能力的调查，2006关于领导这一因素的问题： 世界各地的领导风格有什么差异? 其差异程度有多大?是哪些因素导致了这些分歧?在哪些地区，这些分歧将会顽强地保持下去?为什么? 世界各地是否有领导风格与实践融合的迹象?哪些因素导致了这样的风格融合? 不久的将来这些融合会如何发生?发生在什么地方? 这些问题对于跨文化领导有何启示?,领袖的意义,帮助员工在工作中实现他们最大的潜力是领导的本质； 每一位领袖的目标都是在实现公司目标的同时实
25、现每一位员工的目标； 2l世纪跨国公司的最有竞争力的优势将是拥有高效率的全球领袖； 全球领袖必须拓展视野(策略上和跨文化上)培养一种更灵活的，适用于任何地方的领导模式，一种能够适应世界各地情形的领导模式。,4.1 全球领袖的角色和环境,很多公司都在跨越国界，公司的团队分散在全球的各个地方你必须学会激励那些和你思维方式非常不一样的人去为你工作，他们有着不同的敏感性。因此，我认为最重要的就是准备好去面对一个具有多文化、不同思维方式的团队。 -卡洛斯戈恩(Carlos Ghosn) 尼桑集团和雷诺公司的执行总裁卡洛斯戈恩是一位出生巴西的法国商人，其父母是黎巴嫩人，他在法国接受教育。在雷诺公司任职的时
26、候，被指派到日本去挽救濒临破产的尼桑汽车公司。令所有人吃惊的是他能够在日本这么复杂的商业文化环境下如此成功地工作。 他被评为财富杂志亚洲版2003年风云人物，同时还是美国铝业公司、索尼、和IBM的董事会成员。作为一位具有全球理念的领袖，具有相当高的文化智商。,海外经理必须扮演好的重要角色,高效的全球领导者必须具有激发和影响世界上任何地方人们的思考、态度及表现的能力；并与员工有充分的交流与互动。同时扮演好多个角色甚至是相互冲突的角色： (1) 总公司的代表； (2) 当地公司的经理； (3) 当地社区的居民； (4) 既不是所在国，也不是另外一个国家的居民； (5) 某一行业的一员； (6) 家
27、庭的一员。,领导角色的内容：两组交互作用的变量,领导的工作内容：作为一个领导的属性和必须要做的决策； 领导的背景：与某个特定情形相关的所有的变量（海外政治、经济和文化等）。 多文化领袖的角色的领导能力：包括领导能力、交流能力、激励策略、其他管理技能。,领袖的工作领导经验和技术知识。 文化适应性。 所在地区可得到的信息的清晰性。 权威与自治的层次。 伙伴、政府和员工的合作程度。,工作背景赋予领袖的权威层次。 公司所在地和当地资源的可得性。 所在地的职业联络与社区关系。 组织机构、内化范围、技术。 商业环境：社会文化环境、政治经济环境、风险等级。 当地及总部的雇佣职员系统协调与奖励系统及决策系统。
28、,领导风格,命令/指示型：下达各种具体的工作命令 支持型：关注需要和福利 参与型：协商，参与决策过程 成就导向型：目标定得很高，提供挑战机会，强调卓越,将文化变量引入路径：识别适合的领导风格,Morrison、Gregersen和Black的研究：50家公司的125名全球化管理者。结论：高效率的全球领袖必须有全球经商和组织的悟性。 全球商业悟性能够在全球化的市场中为公司抓住机会，拥有一种全球经商的远见。 全球组织悟性要求领袖对公司的资源和能力非常熟悉，能够一边抓住全球市场；同时也要了解每一个子公司的生产线，熟悉当地人员的商业运作模式。 提出了四种个人成长策略（4T），来帮助公司和经理们适应高效
29、率的全球领导能力的要求： 旅行、团队合作、培训和调任(travel，teamwork，training，transfers)。,4.2 领导能力的跨文化研究GLOBE项目,全球领导组织行为效力(GLOBE)研究团队的项目囊括了来自62个国家的170名社会学家与管理学家，其研究目的是更好地理解文化变量对领导和组织过程的影响。该计划同时采纳了定性和定量两种研究方法，并从上述国家的18000位经理那里搜集数据，代表世界大多数人的特点。这些学者想要找出哪些领导行为是普遍被接受的，哪些领导行为是因为不同的文化而有所差异的。 那些肯定的、被人们普遍接受的领导行为包括：“值得信任”、“善于鼓励员工”、“善于
30、讨价还价”、“一个有技巧的管理者和沟通者”和“一个团队的建设者”。而消极行为则包括：自我中心、不合作、无情、专制。,因文化差异而有所不同的领导模式和行为,“有领袖魅力” “注重团队合作” “自我保护” “鼓励员工参与” “人性化管理” 一定程度的“独裁”。,研究结果,有魅力的领袖：管理者具有远见、能激励下属，且以业绩为导向。 有团队精神的领袖：领袖对他的团队表现出卓越的沟通手段、大局观和合作的精神。 自我保护的领袖：以自我为中心，有着强烈的冲突意识和地位意识。 鼓励员工参与的领袖：把决策权给予员工并要求他们为此负责。 有人情味的领袖：能够理解他们的员工。 独裁化的领袖：个人主义者。因此，那些把
31、员工参与看得十分重要的国家都把这种独裁的领导模式放在了相对不重要的位置上。在埃及，员工参与和独裁则一样重要。,来自不同国家的很多经理对此做出的一些评价：,美国人欣赏以下两种领袖：他们愿意从那些给予员工自治，并把权力下放给下属的领袖那里获得授权；他们也尊重大胆、有力、自信、勇于冒险的领袖。 荷兰人强调平等，人们对领导的价值存在怀疑。“领导”和“经理”这样的称呼带来的是耻辱。如果父亲做了经理，孩子们不会愿意他们的同学知道这一事实。 阿拉伯人崇拜他们的领袖只要他们还在领导的位置上。 伊朗人希望他们的领袖富有力量。 马来西亚人希望他们的领袖表现得卑微、谦逊，而有尊严。 法国人期待他们的领袖“有文化修养
32、”在艺术和数学领域受过高等教育。,领导效力的文化观,有利于提高领导效力的普遍行为和特征值得信任(正直)有远见(有领袖魅力，而且有远见卓识)能够鼓舞人心，调动积极性(有领袖魅力，而且鼓舞人心)善于沟通(团队建设者) 阻碍领导效力的普遍行为和特征独来独往，不合群(自我保护)不合作(恶毒的)独裁的(专制的) 因文化差异而受到不同程度认可的领导特征个人主义(自治的) 有地位意识(有阶层意识)敢于冒险(有领袖魅力，而且有自我牺牲精神),其他研究：关于领导问题的早期研究,Hofstede的四个文化维度研究 假设权力等级悬殊的那些国家(如印度、墨西哥、菲律宾)更喜欢专制的领导风格和家长制，因为他们觉得经理和
33、下属划清界限是自然而然的，而不喜欢和经理们共同参与决策并为之负责。 权力等级不明显的国家(如瑞典和以色列)更喜欢咨询式管理，成员共同参与决策的领导模式，而且他们希望上司保持这一风格。,针对下属,要想抓住任何一种文化中的领导要害，关键是认识到领导是下属群体(下属对待上司的态度)的一个补充。 我们把太多的注意力放在了上司的身上，而领导也不太可能随意地改变风格； 更多的则依赖于下属和他们的文化背景，而下属正是领导要回应的对象。 Hofstede指出，他的研究注重展示下属的价值观，而不是他们上司的价值观。,专制准则,Hofstede列出了在以下国家里专制准则的相对出现频率，从低到高分别是： 德国、法国
34、、比利时、日本、意大利、美国、荷兰、英国、印度。 印度比其他国家的专制程度要高得多。,中国企业领导风格有关的研究,关系导向、绩效导向，及道德品质； “家长制”领导（权威、仁爱、道德）； 交换型领导（Transactional leader)和变革型领导（Transformational leader）,2. “家长制”领导风格：仁爱、权威、品德,权威型领导：对尊重等级、依赖性强的员工奏效； 仁爱型领导：只有在知恩图报的员工身上起作用； 道德型领导：在领导认同并愿意模仿的员工身上起作用；,家长制领导的文化渊源,3. 交换型领导和变革型领导,交换型领导行为：以绩效奖惩为手段。研究表明：绩效奖励会唤
35、起员工的工作满意度和对组织的承诺；绩效惩罚不会对满意度和承诺产生负面影响。变革型领导行为：激发员工对企业的认同和感情。 任务导向变革型行为：愿景描述、挑战思维、业绩期望； 关系导向变革型行为：鼓励合作、以身作则、人文关怀。,经验研究： 交换型和变革型领导行为对员工离职行为的影响,2003年，对杭州和宁波中国企业中的178对主管下属的数据调查发现： 领导不根据绩效进行的惩罚对离职有相当显著的推进作用，其行为主要包括：“学要我对不在我控制范围内的工作承担责任”；“常要我对不是我犯错误的事情负责”；“即使我表现不错，也对我的工作非常挑剔”；“常常不明原因地贬低我”。 人员关系导向的变革型行为能抑制或减少员工离职，如下表：,表 人员关系导向的变革型领导行为,视频资料：伟大的领袖如何激励行动,实验练习,找另外一个同学，经过交谈列出你认为他/她拥有的领导技能。根据你对跨文化领导的研究和阅读，试着找出你认为这位同学会成为高效率领袖的两个国家，再找出你认为这位同学会遇到文化冲突的两个国家，并说明主要的冲突及其原因。,
