1、如何把握战略时机韩铁林学习导航通过学习本课程，你将能够：明晰 产业的演化规律；了解市场天花板理论；跨越企业成长中的鸿沟；熟悉企业家事业理论。如何把握战略时机一、产业演化规律战略时机首先会出现在产业演化规律中。在产业演化规律中，各阶段发生迁移时，就是思考战略的时候。如图 1 所示，任何产业都会经历四个无法跨越的阶段：图 1 产业演化四阶段示意图1.第一阶段：初创期产业在初步诞生时，可能被归为其它产业或某产业的另类，不能称之为产业。当一些 “先吃螃蟹的人”发现这 一新的市 场后，开始推 进业务，此 时没有任何分工和配套的厂商，企业必须承担全套工序，是一种全能型产业。并且，产业在初步 诞生时可能只有
2、几家企业，市场集中度高，但这不同于产业成熟时的高集中度，第一个吃螃蟹的人可能会从先锋沦落成先烈。2.第二阶段：混战期当市场被开启之后，会有大量企业涌入该产业， 进入产业的混战期。表面上看，此 时产业空间不断扩大，企业快速增长 。但同 时，企业在混战中以自降身价展开同 质竞争，行业集中度迅速降低，出现“ 谁都挣不到钱”的现象。3.第三阶段：分化期混战期之后，就会有企业开始求变。例如，有的企业专门 生产配件，以规模化降低成本，只做全部链条中的某一段，也就是产业链分化；还有一些企业抓住某些突破点进行创新，在某个点上拉动企业成长。在分化和创新的过程中，会浮 现出一些优势企业，出 现一些有核心竞争力的全
3、科型或者专业化公司。产业在分化期没有真正的领袖，没有到垄断状态，只有领先与否的区别。不同的 专业化公司通过集群效应形成联盟，共同对抗全科型企业。4.第四阶段：规范期产业经历分化期后，在竞争中不断优选， 链条不断进行分解和重组，找到最具 优势的企业构建联盟，就达到了规范期的绝对控制程度。 这时黄金链中就会出现领袖，行 业进入垄断期。因此，规 范期的特征是产业 集中度高，形成寡 头垄断， 产业秩序达到平衡，小公司没有任何机会进入成熟的结构产业中， 产业分割越来越明显。在产业成熟之后，企 业要思考的战略问题是要不要调换产业。企业要了解产业的演化规律，看清产业所处阶段， 顺势而为，做出准确的 战略决策
4、。二、企业市场瓶颈分析任何行业的市场都有其局限性与极限，下面是五类“ 天花板”行业：第一，售价天花板行业，比如与自来水、燃气。这是关乎民生的政府管制行业，此类行业由政府定价，价格上无法突破。第二，容量天花板行业，比如景区餐饮。这些行业每天的容量是有极限的，适合做 计划性战略。如果行业已经达到容量极限，就要开展新的 战略思考。第三，产量天花板行业，比如矿山等资源性行业。这 些行业的产量是客观存在、不可再生的，开采时要有序安排，做好下一阶段的发展计划。第四，需求天花板行业。这种行业的需求是有极限的，一旦触 顶就不复存在。比如，胶卷的使用、存储都很困难，因此逐渐消失在人们的视野中；火柴被打火机取代，
5、只在特殊 场合才会偶尔使用这些行业的需求都达到了上限。第五，成长天花板行业。比如，山东某企业的产品是工 业用缝纫机刀片，其市场占有率已达到 70%，很 难 再有成长空间。判断一个企业是否应调整战略，就要看这些天花板是否真的存在，看它是“ 水泥天花板”还是“玻璃天花板 ”。如果是“玻璃天花板” ，可能 还有突破空间；如果是“水泥天花板” ，触顶后就无发展空间了。三、产业竞争要素分析一个产业的竞争要素是不断迁移的，原来高增值的环节可能转换成微利甚至亏损，原来低增值的环节可能演变成高增值环节。比如，汽车产业 价值链转移过程为“ 整车生产整车销售配件生产售后服务” ；服装 产业的价值链转移过 程是“
6、服装加工品牌服装生产服装网络销售”。所以，企业要弄清 产业在价值高点的运动，明晰现阶段所处的位置。四、企业成长阶段分析企业在成长中难免会遇到以下五道鸿沟：第一道鸿沟是战略鸿沟。企业只有遇到鸿沟时才会进行战略性思考。例如，企 业从生意跳到事业时，必须要研究战略。第二道鸿沟是组织鸿沟。企业跨越组织鸿沟， 进行组织化扩张的时候，也要思考 战略。否则，企业划分详细部门后，只会 让部门之间的联系越来越稀薄，作战毫无章法。第三道鸿沟是执行鸿沟。要想激活老态龙钟的企业组织，也必须调整战略。第四道鸿沟是文化鸿沟。第五道鸿沟是再造鸿沟。没有战略就没有稳定的盈利模型、经营模型，也不会有一贯的、 连续性的经营哲学。
7、所以说，企业在发展中碰到无法跨越的鸿沟时，就要借助战略实现跳跃。五、企业家事业理论企业家事业理论是由德鲁克提出的。他认为，企 业家一定要对环境做出假设，因 为面对同一个市场时，不同企业家的判断可能截然不同。有了环境的假设，才会有使命的假 设。有了使命的假设，才会定义自己生存的根本，即核心竞争力。企业家对世界的观点、对产业的观点以及根据观点做出的决定，就是企业家的事业理论。企业家的事业理论必须和事实相符。事业理论与客观现实的一致性越强，企业家的判断越准确，反之亦然。此外，企业家必须经常检测其事业理论，避免僵化。组织上下都必须认知和理解，这就要求老板与员工、经理必须在管理上沟通到位。事业理论是一个
8、系统，环境、使命、核心竞争力等要素要协调，不能自相矛盾。【案例】王石和郁亮的事业理论发展模式在王石眼中，尽管中国的市场还相当不规范，但如果做惯了投机、打 惯了擦边球，等到将来无机可投、没有擦边球可打时，企 业再规范就来不及了。所以，万科要做的是“稳健”“诚信”的生意，要慢工出 细活，完善治理结构，建立尊重员工、尊重客户的企业文化。到了郁亮时代，在一个千亿目标的驱动下，万科开始变得凶猛和极具侵略性，大量拿地，快速开工，快速销售，以标准化、 规模化取胜。远离了王石的万科出现了形状上的变化，这种变化就来自于两个人对世界、对该产业完全不同的判断。所以王石看到这种情况就坐不住了，他下了死命令：“2011
9、 年，万科销售额不允许超过 1400 亿元。”当年万科的销售 额确实没有超过这个数字。2012 年 2 月 21 日香港论坛上，王石提出：“随着调 控的威力日渐显示，房地产企业的销售压力倍增，万科原来定下的高周转策略也不得不应势调整。” 所谓高周转策略，实际上就是郁亮的成名法宝。通过模式的纷争可以看到，企业家对企业的理解不同，公司的发展模式、 规划会完全不一样。【案例】王石和郁亮的事业理论商业地产2009 年，郁亮在一些媒体采访中表态，万科并非 绝对不做商业地产， 这是顺应城市的发展规律。郁亮表态不久之后，王石即在中山大学的演讲中宣称：“ 如果有一天，万科不走住宅专业化道路了，我即使躺在棺材里，也会举起手来反 对。即使哪一天中国不需要建商品住宅了，我希望，城市里最后一套住宅是万科造的。”由案例可见，不同人的事业理论可能是截然不同的。
