1、B37 变革管理讲师介绍：丘磐 广东金融学院工商管理系专任在职教授、研究员；广东省社会科学院硕士研究生导师；中国科学学与科技管理研究会全国理事；中山大学岭南学院国际培训中心 EMBA课程研修班聘任导师；华南理工大学工商管理学院研修班课程教授；中山大学中外管理培训中心特聘教授；信息产业部系统集成高级项目经理培训讲师；澳大利亚国立巴拉瑞特大学MBA 学位班中国区聘任教授；中国制造业在线特约高级专家撰稿人；中国总裁培训网高级金牌讲师；广州市番禺区政府科技顾问；广东省科技讲师团成员。第一讲 企业变革的创新思维（上）当前，企业在激烈市场竞争的环境下盈利幅度急剧收窄，许多 CEO 抱怨：“整天在给打工者打
2、工” ，也就是说给员工发了工资，去除了人员成本以后，几乎没有利润！当前企业是否有盈利模式？当然是有的！从管理创新的思维到当代企业的盈利模式，在盈利的各个环节上，如果以管理创新与变革的方法提高企业的核心能力，就可以提高企业的竞争力。企业想要获得超高的利润，就必须创新，创新就必须进行变革，要变革就会带来阻力，因此，如何应对变革就成为整个问题的关键。企业的经营风险【案例】某北京商人组织了一批短袖的 T 恤衫准备销售到中东市场，通过分析，这位商人可能面临的最大风险如下： 价格风险； 款式风险； 中东地区的战争带来的风险； 收款风险； 关税风险；除了以上的诸多风险之外，从文化和宗教的 传统来看，中 东地
3、区属于伊斯 兰文化区，而伊斯兰教不准许人们露胳膊露腿，因此，人们没有穿 T 恤的习惯， 这 才是这笔买卖最大的风险，而且这 种状况现在还没有办法改变。有形风险与无形风险风险可以分为两种，一种是有形风险，另外一种是无形风险，上例中的宗教问题就属于无形风险。在现在企业的经营当中，无形风险远大于有形风险，因为有形的风险是已知的未来风险，而无形的风险是未知的风险，其未知性就决定了不可估量和不可预防的性质，因此其风险程度就会更大。风险因子【案例】2006 年对我国影响最大的台风是“碧离斯” 台风， 12 级“ 碧离斯”台风从福建张土登陆。在登陆之前，中央气象台就已 发布预报，福建省政府启 动了一级防台
4、预警预案，加 强了防护措施，但当 12 级“碧离斯”台风登陆之后， 还是给福建省造成了很大的损失。点评：在台风登陆之前，政府就已开始做防御工作，由于人们在长期的生活实践中发现台风的危害非常巨大，人们从已经发生过的台风破坏中积累了大量的经验，而新的台风发生之前， 这些 经验就可以用来进行防御工作，以减少可能造成的损失。将历史上已知的经验积累起来，就是风险因子。应急预案风险因子越来越多，就可以形成应急预案，有了应急预案的风险，也就是有了应对措施的风险，就犹如“兵来将挡，水来土掩”一样。无形风险无知的风险对于已知的未来风险一般不用担心，而人们往往更担心未知的未来风险。【案例】发生在 2003 年前的
5、非典导致卫生部张部长下台，这件事情就属于未知风险事件。在此之前，中国没有发生过非典，因此也就没有风险因子，没有 应急预案，这就属于未知的未来风险。克服无知的风险要把未知的未来风险变成已知，就需要学习。通过不断的学习、学习、再学习，就可以达到无知到有知的转变。成人的学习方式成人的学习方式与在校学生的学习方式不同，了解成人的学习方式，不仅有助于科学地设计教材和有效地传递教学信息，而且能帮助学习者了解自己学习方式的特点、优势及不足，从而采取适当的措施，在学习中扬长避短，以实现大幅度地提高学习水平。成人的学习方式可以总结为两句话，就是： 急用先学急用先学就是对于急着要使用的知识，就优先进行学习。 急功
6、近利的学【案例】在中国，男性的平均寿命为 73 岁左右，女性的平均寿命为 75 岁左右，如果以 80 岁为例，则其人生一共有：3658029200 天而参加工作的人一般是指 25 岁以上的人，如果以 25 岁为例，去掉 读书 的 25 年：365259125 天则现在还剩余的时间大约为：29200912520075 天点评：人生之短暂如花开花落，在知 识大爆炸时代，要怎么学 习才能跟上 时代的要求，才能适应工作的需要，这就需要有质量的学习，需要急功近利的学习 。注重生存质量【案例】如果一位癌症病人的病到了晚期才检查出来，医生会告诉他两种治疗措施：一是开刀做手术，一是保守治 疗。晚期癌症病人在手
7、术之后，可能就会全身插满 管子，躺在病床上喘息半年，于是，有些人就会 选择用做手术的钱去旅游。点评：医生关注病人是否生存，而病人自己则要关注自己的生存质量。如果自己满身都插着管子苟延残喘半年，或者成 为无知觉的植物人，也就失去了生存的意 义，因此，注重生存 质量也是学习中需要注意的问题，如果学 习对生存质量没有裨益，这种学习就不适应成人。功与利成人的职业生涯急功近利的“功”和“利”就是指与学习者的职业生涯有关系的学习内容，对于没有关系的内容不用学习，也来不及学习，这就是成人的学习态度。有知与核心能力达到已知还不够，每个人还需要规划自己的职业生涯，要让学习与自己的职业生涯相配套，还需要核心能力。
8、【案例】某消费者要在超市购买两瓶矿泉水，而超市有很多品牌的 矿泉水，价格也差不多。这时候，消 费者的购买力是固定的，也就是有限的，而产 品是多样的，商家想要把自己的产品销售给消费者，就需要显示出产品的差异，例如可以打价格战，尽量把自己产品的价格压低，但这样做不但 对企业不利，而且 对整个行业都非常不利。点评：如果要在北京地区招聘一名打字员，理论价格（也就是工资）约需 1000 元，但由于 应聘者可能非常多，这时候，企业就会采取降低工资的办法来进行筛选。通过学习从未知达到已知，还缺核心能力。铜线的故事【案例】美国东部的某厂商购买了美国西部某厂商的一个成套设备，在这个成套设备上，有一个关 键设备价
9、值 400 多万美元。有一天，这 个关键设备 出了问题， 东 部厂商非常焦急，打电话给西部的供应商，要求其尽快派工程师来进行修理，西部厂商 马上派工程师乘飞机来到现场。工程师赶到以后， 东部厂商老板却非常不高 兴，原来西部厂商派来的工程师是一位 20 岁的小伙子，他穿着白色 T 恤， 蓝色牛仔裤，更糟糕的是，这位小伙子的头发还染成怪异的颜色，又 带着耳环。 东部厂商老板原希望对方会派一个有经验的工程师来进行维修，不料 对方却派了 这样一位“毛头小伙”。这位年轻的工程师也觉察到了东部厂商的不满，于是他说：“还没有让我看呢，你怎么知道我就不行？ ”于是东部厂商就领他去查看故障设备，打开关 键设备
10、的后盖后，老板更担心了，因 为这个设备确实非常复杂，全部是集成 电路板，里面还有很多的线圈。只见这位工程师拿出一个简单的万用表，在设备的各处进行测试，大概 10 分钟后，他指着其中的一个线圈说：“我要把它拆下来。 ”拆下来以后，他拿出工具剪掉了这个线圈的一圈半铜线，然后把线圈重新安装在了原来的位置上。之后他要求开机试车，东部厂商大 为震惊，但 这位年轻的工程师非常自信，在年轻工程师的一再要求下，东部厂商同意试车，通 电之后，设备正常运作。东部厂商老板询问故障原因，年轻 的工程师告诉他：“ 设备的问题不是铜线的问题，而是某个零件坏了，但是没有通过检测我就不能确定，我剪断这段铜线，改变了设备的电感
11、量，这样可以保证设备在 6 个小时之内不出问题，我现在就坐 飞机回厂家去取零件，4 个小时之后就可以赶回来，之后把新的零件安装上就一劳永逸了。我之所以剪掉这段铜线进行临时处理，是因 为我要保 证这 6 个小时中， 贵公司整条生 产线能够运作起来，从而减少你们的损失。 ”东部厂商老板听了小伙的话后非常感慨。年轻的工程师又对他说：“ 根据我厂的规定，每一次的 维修费用要分别结算，虽然我再过 4 个小时还要回来，但是你需将本次的 费用 2690 美元给我 结清， 请你谅解。 ” 东部厂商的老板非常痛快地同意了，他指着地上的一段铜线幽默地说：“ 这是我有生以来见过的最贵的一段铜线，这段铜线要 3 00
12、0 美元。 ”年轻的工程师说：“你说的既正确，也不正确，这段铜线最多值 10 美元，我们公司的开机检查费规定是 300 美元，而 3 000 美元减去 310，刚好是 2 690 美元，这 2 690 美元是因为只有我能够在那么短的时间内检测出设备的问题所在，只有我知道如何剪掉铜线，改 变多少电感量，才能保证贵厂的设备 6 个小时的运作，你整条生产线运作 6 个小时的生产力难道不值2690 美元吗？”老板一 时语塞，他想了半天，说：“这个钱我应该付给你， 这个钱不是那截铜线的钱，而是用来购买你的核心能力的钱。 ”核心能力核心能力是非常有价值的，核心能力就是一个人在本行业里长期经验的积累。企业与
13、其他竞争对手有差异，而这种差异化不是很快能够模仿的，而是长期积累的结果，这就是核心能力。所以一个人如果仅仅达到“知”的程度，他并没有什么差异化，没有差异化就没有竞争力，也就没有很高的价值，只有当他与别人相比有了差异化的时候，他才具备了核心能力。第二讲 企业变革的创新思维（中）个人的核心能力培养一个人都具有一般的能力，一般的能力指素质，素质包括两商：一是智商，智商表示这个人的聪明程度和理解能力；二是情商，情商表示这个人与其他人打交道的能力。一个人具有一般素质还不够，还需要具有职业能力。职业能力指专业技能，也就是应知应会的能力。例如作为科长和车间主任，对于岗位说明书规定的内容要能熟练应用。第三是要
14、有意识地在本行业里进行长期经验的积累、总结和提高，不能在同一个地方跌倒两次甚至多次，要把有用的经历上升为经验，把失败的经历归结为教训。长期总结之后，经验和教训就会越来越多，这样才能使自己不断成熟、老道。除此之外，还要有所提高。提高是指在本行业长期的工作中，加入自己的元素和风格，而且这种风格和元素被市场证明是正确的，被实践证明是行之有效的，这时，这个人已经不但是一个守业者，还是一个创新者，面对工作已达到“非己莫属”的程度，这时候，他就真正具备核心能力了，才能成为开拓型的管理者。因此，个人核心能力的培养就是职业能力（专业技能）的应知应会和行业经验的提升，用公式表示就是：个人核心能力的培养积累总结提
15、高（创新）企业核心能力培养企业核心能力的培养很重要，经常有企业家对下属说：“大家好好干，企业的蛋糕做大了，你那一块也就大了。 ”这时，下属一般有三种心态，第一种是准备跟着企业家赴汤蹈火，在所不惜；第二种是麻木不仁；第三种是不屑一顾。而且第二种和第三种心态往往要更多一些。企业家似乎并没有告诉下属自己的蛋糕做得有多大，因此员工也就不知道企业的蛋糕有多大，更无法知道哪一块是自己的。因此在企业管理中，管理层的利益与员工的利益往往不一致，而提供企业管理，就是要把这种不一致性减少到员工能够忍耐的程度，从而缓和管理层与员工的矛盾。管理工作因为涉及到管理双方的利益冲突，管理者应尽量缓和矛盾，而缓和矛盾最好的方
16、法就是统一价值观，即统一管理层与员工的理念。因此，企业核心能力就是企业在长期经营与运作过程中不断进行的理念识别、行为识别和视觉识别。理念识别在企业中，想要统一企业管理层和普通员工的价值观，把管理者的想法变成员工的想法，就要提炼出一套理念来统一大家的价值观，所以，在建设企业核心竞争力的时候，第一就要提炼理念，要通过企业管理把价值观的矛盾冲突减少到员工能够忍耐的程度。这种理念的灌输就像“洗脑”一样，是通过潜移默化达到价值观融合的过程，最终把管理层的价值变成员工的价值。如果这种灌输不能达到效果，就要做到“理解要执行，不理解也要执行，在执行中加深理解” 。在所有的管理成本中，习惯的管理成本最低，因为一
17、切都形成习惯之后，就不用进行管理了。因此，培养形成习惯的工作，就要不断地提炼出新的理念，然后不断灌输给员工，最后形成一个共同的愿景。在这里，需要区分“远景”和“愿景” ，远景是对前方客观的描述，愿景有很大的主观成分，特别是管理层的主观成分。因此，企业要通过企业管理，把价值观的矛盾冲突减少到员工能够接受的程度： 方法：理念识别； 含意：洗脑； 做法：灌输； 过程控制：理解要执行，不理解也要执行，在执行中加深理解； 目的：让老板思维变成员工思维，形成员工习惯。行为识别企业管理不是靠理念、思维来管理，也不是靠愿景来管理，而是靠制度进行的，因此，行为识别系统就非常重要。在企业核心能力中，行为识别也就是
18、管理的实施部分。企业的管理平台可能是有形的，也可能是无形的，它的存在使得企业的任何员工的任何行为都能在制度上找到依据。这个平台由三大体系来支撑：第一是营销制度，是最重要的；第二是财务制度；第三是人员管理制度。如图 1-1 所示：图 1-1 员工日常行为运作平台这三大制度是一个完整的体系，它们共同支撑着企业日常运行的管理平台，要搭建管理平台，就要进行制度设计，要把给员工灌输的理念设计到制度中，形成管理平台来约束企业所有人的行为。企业管理靠制度，各个层级的管理者必须有制度的设计能力，这种制度设计能力与理念有关系，要把给员工灌输的内容设计到制度中体现管理层的思想，然后用这种制度组成管理平台，约束企业
19、内所有人的行为，包括老板的行为，这样，这个管理平台才能具有权威性和合法性。因此，员工日常行为运作平台就是企业的管理平台： 建立方法：行为识别系统； 含意：搭建管理平台； 做法：建立系统、一致、权威化的企业制度体系； 过程控制：逐步完善、老板认同、没有例外、规范行为； 目的：形成企业的核心能力。视觉识别在很多企业中，员工都穿着统一的工作服，这就是统一标识，表明企业的形象和实力，从而在企业中形成一种团结一致的氛围。有了这种氛围，人与人的关系会变得和谐，交流会更顺畅，工作也会更有干劲。团队、企业形象与荣誉感就是视觉识别，视觉识别使企业员工感到一种凝聚力： 方法：视觉识别； 含意：强化理念和行为； 做
20、法：统一标识； 过程控制：作为企业文化的组成部分，观念、行为外在化； 目的：使外部人员感到企业的统一面貌，使企业员工感到一种凝聚力。企业文化锻造企业核心能力锻造是企业文化不断培育和发展的过程。企业文化是 20 世纪 80 年代从企业管理科学体系中分化出来的一种理论，是从泰罗的科学管理到行为科学以及现代管理的一场新的管理革命，是当代管理发展的一种新趋势，被人们广泛认为是企业经营的成功之道，目前已经受到越来越多的人重视。为数众多的企业在对“企业文化”的认识上仅仅满足于几条新颖的口号、一份声明或者宣言等等。他们对于企业文化的认识还停留在表面，理解得过于简单。企业是树，企业文化不是一杯随时可以解渴的水
21、，企业文化是指企业员工在从事商品经营活动中所共同具有的理想信念、价值观念和行为准则，是外显于厂风厂貌，内显于员工心灵的以价值观念为核心的一种意识形态。企业文化是一种无形的、不是纸上的行为规范，它会随着建设自然步入更高的层次。企业文化对企业来说不是一杯可以随时解渴的水，它需要长期的培育和建设。企业领导者在企业文化的建设上必须身体力行，通过各种方式把企业文化灌输到员工的日常行为中去，日积月累逐步形成。由于企业文化本身的无形性，因此即使建立起了一定的企业文化，它也是相当脆弱的，在当今激烈的竞争中经不起一丝考验，不仅不能给企业带来利益，还会使企业内部员工形成混乱、外部企业形象受到损害，这对于管理者来说
22、就是个考验，管理者必须抓住企业文化的无形性，不断地提升企业文化，使企业文化自然地步入更高的层次，形成一种自发的行为规范和准则。企业在制定企业文化建设的目标时必须根据自己的现状、面临的国内外竞争环境以及自己的发展战略等，使企业文化建设的目标与企业的战略目标一致，并通过实现企业文化建设目标来促进企业的发展。同时，企业文化建设的目标需要有阶段性，这样在开展企业文化建设时，就可以稳步推进、层层深入、目标明确，收到斐然的效果。第三讲 企业变革的创新思维（下）波特的竞争力模型对于企业所处的环节，可以用波特的竞争力模型图来表示，如图 1-2 所示： 图 1-2 波特的竞争力模型因此，企业所处的关系可以归结为
23、： 与供应商的博弈关系； 与客户的满意关系； 潜在竞争对手与进入门槛； 经济环境中战略资源的制约； 替代品的颠覆效果； 技术环境的判断问题。【案例】猪圈里有两只猪，一只大猪，一只小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩 一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会 抢先吃到另一 边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，大猪则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃一点残羹。问题 是：“两只猪各会采取什么策略？”答案是：小猪将舒舒服服地等在食槽 边，而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽
24、之间。点评：强势垄断的企业在竞争中占有绝对优势，弱势企业往往会被远远甩开，即 强者更强，弱者更弱，富者更富，贫者更贫。但是，对于“ 智猪博弈”问题，大猪和小猪可以通过协调来解决，从而达到双赢的结果。大猪与小猪的关系可以从竞争对手关系转变为战略联盟关系，不 论是大猪 还是小猪，都可从多种方案当中选一个最有利于自己的方案，甚至好像是吃 亏的方案，最终保证战略联盟的利益。俗话说客户就是上帝，这句话存在两个误区：第一是上帝有不同的需求，不同的客户有不同的主观意识；第二是一味把客户当成上帝会吊高上帝的胃口。但这句话也有一定的道理，即达到客户满意是企业的最终目的。客户满意是一种主观因素，这种主观因素与企业
25、大规模、标准化、批量化的生产是矛盾的。由于这种主观因素，迫使企业大大增加了营运成本，企业必须进行产品线生产，产品线有长度和宽度，例如为宾馆生产的牙膏非常小，而同品牌家庭装的牙膏却非常大等等。任何一个企业、包括服务型的企业，其产品线都要有适当的长度与宽度，但产品线越长、越宽，企业的成本就会越高，客户的满意度也会越高。在波特的竞争力模型中，变化的社会环境和技术环境会导致替代品的出现，替代品会对行业产生颠覆性的地震，例如由于手机的出现，BP 机行业被完全颠覆。因此，如果一个企业把方向判断错了，把主要力量放在马上会被颠覆的产品上，就会很快被竞争所淘汰。因此，作为一个企业家，判断企业所处的环境就非常重要
26、。游戏与创新思维游戏画法【案例】在图 1 的方框中有九个点，要求用一条直线把九个点连起来，使它 们 的拐点最少，应该怎样画呢？图 1 九点连线这个测试的答案非常多，一般都是 4 个拐点，但最少拐点的画法是 3 个拐点，如图 1-4 所示：图 2 九点连线解法问题的解决办法完全依靠“在格子外思考” ，如果永 远将思维局限在 9 点之内，那么就永远需要 4 个以上的拐点。答案为什么在外面？因为它打破了人们一直遵行的思维习惯。在连线问题上，人 们相信自己的直线不能延伸到由 9 个点构成的大方格之外，这是人们自己 预先的假定。方框与固有思维上例的方框代表了每个人头脑中的固有思维，固有思维是经验的积累，
27、但固有思维容易导致顽固。要突破自己的固有思维，就要进行自我否定，只有突破自己才能够柳暗花明，才能够发现另外一个春天。在塑造企业核心能力的时候，要不断地通过自我否定突破自己，促使自我不断前进。突破自己的惯性思维，就是： 审视自我； 突破瓶颈； 天人合一； 自我的、不断的发现和创新。瓶颈问题及其打破方法瓶颈就是瓶子的脖子，常用来比喻整个系统中最薄弱的环节，例如电脑的配置中有一个硬件性能限制了整个电脑的性能的时候，就会出现瓶颈效应。因此，瓶颈一般是指在整体中的关键限制因素。应该说，任何时候都会出现瓶颈，因为某个硬件的性能提升了，那么相对性能较低的一个硬件就会限制电脑性能，从而成为瓶颈，因此新的瓶颈会
28、不断出现。企业在发展中碰到瓶颈问题时，正确的态度是应该继续努力、卧薪尝胆，等待着解决的机会，只有保持这种心态，才能使企业发展得更好。创新思维的总结要保持变革创新思维，就要寻找风险因子，准备应急预案，善于学习，培养自己和企业的核心能力，最后突破瓶颈，如图 1-5 所示：图 1-3 创新思维过程【自检】请您针对创新思维的问题，选择最佳答案：1、创 新需要提出问题， 问题产生于（ ）。 A.好奇 B.质疑 C.A 和 B2、系 统思 维要求我 们有（ ）。 A.全局性思维、结 构功能性思维、协同性思维 B.逻辑式思维、发 散式思维、收敛式思维C.创新思维、固有思 维、跳跃思维3、技 术创 新、制度创
29、新和知识创新等，其“新” 的意义是指（ ）。 A.时间意义上的新 B.地理意 义上的新 C.知识产权意义上的新 4、司 马光 砸缸的行 为用的是（ ）思维。 A.横向 B.逆向 C.纵向5、理 论创 新的过 程不是一帆风顺，而是经历反复斗争、争论以后才最终形成的。这点显示了理论创新的特征具有（ ）。 A.继承性 B.斗争性 C.加速性 6、科技创 新需要有自主性，其含 义 包括( )。 A.学术自主 B.学术自由 C.A 和 B 7、创 新活 动的基 础和开端是（ ）。 A.观念创新 B.制度创 新 C.技术创新 8、在当代，科学、技术、生产三者相互作用的形式逐步是（ ）。 A.生产技术科学
30、B.科学技术生产 C.科学技术生产 9、康佳公司向农 村市场推出价廉的 “福临门”彩电时，将产品不适用的功能减少，这是运用了产品创新思维中的（ ）。 A.加法 B.减法 C.除法 10、我国企业制度 创新主要是建立（ ）。 A.现代企业制度 B.产权制度 C.科学管理制度见参考答案 1-1第四讲 企业市场环境发展阶段分析（上）企业发展阶段：生产导向阶段在 20 世纪 80 年代初，物资较为匮乏，任何一种新上市的产品往往都能打开销路，此时，大多数企业处于生产导向阶段。生产导向阶段是产生市场营销的首要阶段，在 20 世纪 20 年代以前，由于世界社会的整体生产力水平比较落后，企业生产的产品也不是很
31、多。由于受到生产力水平的限制，商品市场处于供不应求的局面，只要企业生产出来产品一般都能够在市场上售出，这时候企业的营销思想是建立在卖方市场上的，是典型的“以产定销”的观念，这就是生产导向阶段。在生产导向阶段，企业最大的任务不是产品的质量问题，也不是品牌问题，而是产量问题，产品一生产出来就可售出，只要机器一转钞票就来，这时企业的任务是加大生产。凯恩思理论：短期带动市场约翰梅纳德凯恩斯（18831946） ，英国著名的资产阶级经济学家，他在 20 世纪 20 年代还是以研究货币理论著称的剑桥学派的经济学者，主张实行管理通货以稳定经济。1933 年，他出版了走向繁荣之路一书，提出运用赤字财政以摆脱经
32、济萧条的新论点，标志着凯恩斯由货币经济学家走向独立的宏观经济学体系的重要一步。凯恩斯经济学的特点有两点，一是否定从亚当斯密以来直到马歇尔的所谓新古典学派听凭市场经济自动调节的作用；二是批判萨伊定律。自 1825 年英国爆发世界上第一次经济危机以来，经济便在繁荣与萧条中交替运行，由此而产生了各种解释经济危机成因的理论。其中，凯恩斯主义经济危机理论对西方各国的宏观经济调控政策的影响更为深远。其突出贡献是运用有效需求不足理论，解释了自由市场调节下的均衡为什么在通常情况下是小于充分就业的均衡。企业最大任务在这个阶段，企业的任务是加大产量，主要考虑如何生产，而不必考虑生产品种的问题。丢掉幻想对于现在的企
33、业家而言，短缺经济时代已经结束，生产导向的好日子已经一去不复返了，因此，只有丢掉幻想，才能找到企业发展的正确道路。企业的销售导向阶段20 世纪 80 年代中期，消费者开始注重质量问题，此时，企业主要采取传统的产品竞争策略，竞争市场虽在孕育，但尚未形成；产生了竞争市场的萌芽，但大多数企业还是以产品竞争策略为主，辅以宣传竞争策略。此时，是企业的销售导向阶段。在企业销售导向阶段，产品供大于求，但产品品种和竞争对手还不是十分丰富。例如在 1989 年，市场销售的电饭煲只有三角牌和半球牌两种，这两种电饭煲之间有竞争，但是竞争并不激烈，消费者只能进行有限的选择。产生竞争在企业的销售导向阶段，生产竞争并不激
34、烈，企业的关注重点仍旧是生产产品而非销售产品，对于生产品种的考虑也并不紧急。销售手段在销售导向阶段，产品供大于求，但品种和竞争对手还不是十分多，企业必须靠一定的推销手段来占领市场，例如三角牌和半球牌电饭煲在竞争时，三角牌电饭煲曾给购买者赠送圆珠笔，因此导致很多人选择购买其产品。技巧问题在销售导向阶段，销售的技巧主要是注重流通渠道和销售技巧。随着我国经济建设的健康成长，大众的生活水平日益提高，消费的需求已不再限于“温饱” ，而是更多地追求物质之外的精神价值。企业的营销导向阶段进入 20 世纪 90 年代中期，随着很多企业规模的壮大与成长，全面的质量管理己渗透到生产的各个环节，消费者也越来越追求产
35、品内含的服务价值。此时，进入了企业的营销导向阶段。产品充足，市场饱和在企业的营销导向阶段，企业最大的问题不是如何生产，而是生产什么，因此，产品诞生以前的规划，产业链从头至尾都需要综合谋划，市场细分和区隔及企业市场定位是这个时期的关键。销售与营销的区别营销和销售的区别简单来说，营销有两个方向：做市场和做销售。市场主要是指产品的市场策划、品牌管理等，销售主要是指产品的售卖、业务的开拓等。销售重点在于一个“销”字，只是简单地把产品出售与客户；营销除了“销”以外，还要“营” ，就是经营，思考如何去进行销售，更多的在于宏观方面。 营销需要策划、管理、制定战略，一个营销的总负责人往往需要具备很多方面的知识
36、和经验；而销售，只是将产品出售给买家。销售人员一般很少考虑产品的发展，而只考虑如何将现在的产品售出。营销则是一门应用学科，它包含了从产品、价格、渠道、促销等问题引申出的一系列知识。营销是一种理念、一种战略。如果将一个人比喻成一个企业的话，营销就相当于这个人的血液，可见营销的重要性。简单的说，销售就是怎么卖好产品，营销就是怎么使产品好卖。营销更注重长远性、战略性和宏观性。营销的关键市场细分与区隔1 市场细分市场细分是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是
37、由具有类似需求倾向的消费者构成的群体。细分市场不是根据产品品种、产品系列来进行的，而是从消费者（指最终消费者和工业生产者）的角度进行划分的，是根据市场细分的理论基础，即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分的。市场细分对企业的生产、营销起着极其重要的作用。 【案例】昌平区有一家生产婴儿尿不湿的企业，该企业规模很小， 实力也不强 ，其产品主要销售于京津唐地区，因此，企业首先要统计京津唐地区到底有多少育龄妇女，每年婴儿的出生率是多少，由此来统计企业的潜在客户有多少，从而组织生产。第二，需要考虑是否有 买不起婴儿 纸尿布的家庭，例如有些 传统的家庭使用布作 为尿布，对于这些因素，也要区隔
38、出去，依此来细分市场潜在客户的数量。【案例】在 20 世纪 60 年代末，米勒啤酒公司在美国啤酒业排名第八，市 场份 额仅为 8%，与百威、蓝带等知名品牌相距甚远。 为了改变这种状况，米勒公司决定采取 积极进攻的市场战略。 米勒公司首先进行了市场调查。通过调查发现，若按使用率 对啤酒市 场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度饮用者和重度饮用者，前者人数 虽多，但 饮用量却只有后者的 1/8。 米勒公司还发现，重度饮用者有着以下特征：多是 蓝领阶层；每天看电视 3 个小时以上；爱好体育运动。米勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒 进行重新定位。重新定位从广告开始
39、，米勒公司首先在电视台特约了一个“米勒天地” 的栏目，广告主题变成了“你有多少时间，我们就有多少啤酒”，以吸引“ 啤酒坛子” 。广告画面中出现的尽是些激动人心的场面：船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船，年轻人骑着摩托冲下陡坡，钻井工人奋力止住井 喷等。 结果， “海雷夫”的重新定位 战略取得了很大的成功。到了 1978 年，这 个牌子的啤酒年销售达 2000 万箱， 仅次于 AB 公司的百威啤酒，在美国名列第二。市场细分后的子市场比较具体，比较容易了解消费者的需求，企业可以根据自己的经营思想、方针及生产技术和营销力量，确定自己的服务对象，即目标市场。针对较小的目标市场，便于制定特殊的营销策略。同
40、时，在细分的市场上，企业容易了解和反馈信息，一旦消费者的需求发生变化，企业可迅速改变营销策略，制定相应的对策，以适应市场需求的变化，提高企业的应变能力和竞争力。 【案例】正是基于产品的明确区分， 联想打破了 传统的“一揽子”促销方案。面向不同的用户群需求，围绕“锋行” 、“天骄”、 “家悦”三个品牌，联想推出了不同的 “细分” 促销方案。选择“天骄” 的用户，可优惠购买让数据随身移动的魔盘、可精彩打印数码照片的 3110 打印机、 SOHO 好伴侣的 M700 多功能机以及让人尽享数码音乐的 MP3；选择“锋行”的用户，可以 优惠购买“数据特区”双启 动 魔盘、性格鲜明的打印机以及“新歌任我选
41、”MP3 播放器；钟情于“家悦” 的用户，则可以优惠购买“电子小书包”魔盘、完成学习打印的打印机、名师导学的网校卡以及成就 电脑高手的 XP 电脑教程。 通过市场细分，企业可以对每一个细分市场的购买潜力、满足程度、竞争情况等进行分析对比，探索出有利于本企业的市场机会，使企业及时做出投产、移地销售决策，或根据本企业的生产技术条件编制新产品开拓计划，进行必要的产品技术储备，掌握产品更新换代的主动权，开拓新市场，以更好适应市场的需要。市场细分对企业的生产、营销起着极其重要的作用： 有利于选择目标市场和制定市场营销策略； 有利于发掘市场机会，开拓新市场； 有利于集中人力、物力投入目标市场； 有利于企业
42、提高经济效益。【案例】某人要进行植发，他发现市场上有很多植 发医院，于是他就 对这些植 发医院进行了走访，某医院告诉他可以保证植发成活率在 95%以上，这个承诺在在细分的市场中体现出了很大的差异化，因此此人毫不犹豫地选择了这家植发医院。【案例】少数的中老年人的眼睛非常特别，上面三分之一是近 视眼，中 间三分之一是平光眼，下面三分之一是老花眼。 这种人应该配带一种特殊的眼镜，但这种眼 镜销路也非常窄，在全世界，能生 产这种眼镜的国家并不多，但德国就可以生 产，德国生产厂家通过市场细分，占领了这种眼 镜的市场。2 市场区隔在满足消费者需求的过程中，不断地与某一群特定对象进行对话，这一群特定的对象就
43、被称为市场区隔。市场区隔不只是静态的概念，而是动态的过程，是了解某一群特定消费者的特定需求，通过新产品、新服务或新的沟通形式，使消费者从认知到使用产品或服务并回馈相关信息的过程。 区隔的目标是行销资源的有效配置、行销目标的有效制定以及创造行销优势等。区隔的作用在于发现新市场、巩固旧有市场，或从新的区隔市场寻求突破。 市场区隔的方法一般是首先依据一定的变量对整体市场加以区隔，从中选择需要进入的区隔市场。市场区隔的变量依消费品市场和工业品市场而有所差别。消费品市场区隔变量包括：地理因素，以消费者所在地理区位的特征加以区隔；人文统计因素，如按年龄、性别、家庭人数、家庭生命周期、收入、职业、教育、社会
44、阶层、社会中不同群体的文化或亚文化特征，宗教信仰等进行区隔；心理因素，如按消费者的个性、价值导向、社会活跃性等因素进行区隔；行为因素，根据使用率、品牌忠诚情况、所关注的利益、使用时机等进行区隔。工业品市场可按照消费品市场的一些变量对购买者加以区隔，也可以人口变量、经营变量、采购方法、情境因素及个性特征为区隔变量。 【案例】爱特糕饼进入西安的策略就是通过市场研究，区隔出“享受欧洲风情风味点心” 的市场，引进了欧洲风味蛋糕等产品线，并建立了个性化产品及服务优势，通 过多种渠道建立了客户数据库 ，并面向目 标消费群开展营销活动，从而避开了与强大的竞争对手的正面交锋，顺利地拓展了自己所区隔出的新市 场
45、。 采取市场区隔的方式，有利于企业将有限的资源有效运用于满足所确定的目标消费群的需求。在市场营销的过程中，市场区隔有着广泛的应用，通过区隔市场，可以： 区隔市场确定目标群体； 调研区隔市场明确需求； 根据区隔制定整合营销策略； 面向区隔市场实施营销。 企业的形象导向当前消费者对产品的认知能力在成熟市场，同类产品不计其数，必然导致消费者对产品的认知能力降低。产品的专家倾向【案例】某人的父母从乡下到广州去玩，他的儿子没有 时间陪他们，于是 给了他 们一个数码照相机，让他们自己照些相片。父母感觉高新科技产品对他们来说很难使用，但儿子给他们演示了使用 过程后，他 们也觉得非常方便。通过傻瓜式的操作按键
46、就可享受到专家级的水平， 这也是现 在产品的发展方向。点评：随着科技的发展，产品的专家 倾向会越来越明显。消费者的品牌情结【案例】某中年妇女到国美电器城购买洗衣机，第一位导购小姐给她介绍仿手洗洗衣机，第二位导购小姐给她介绍仿拍打洗衣机，第三位导购小姐给她介绍涡轮洗衣机，这位中年妇女转了一大圈以后，却对洗衣机的概念越来越模糊，也越来越没主意了，于是，她决定购买 海尔洗衣机，因为海尔是知名品牌。点评：当消费者在众多商品前无法判断的时候，品牌就是消费者选择商品的决定性因素。一般认为，品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是它们的相互组合，用以识别某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之与竞争对
47、手的产品和服务相区别。品牌包括品牌名、品牌标志、品牌角色和商标等诸因素。 品牌名品牌名是品牌中可以读出的部分词语、字母、数字或词组等的组合。如海尔、红双喜 1999、TCL等。 品牌标志品牌标志是品牌中不可以发声的部分包括符号、图案或明显的色彩或字体。如耐克的一勾造型，小天鹅的天鹅造型，IBM 的字体和深蓝色的标准色等。 品牌角色品牌角色是用人或拟人化的标识来代表品牌的方式，如海尔兄弟、麦克唐纳、米老鼠、康师傅等。 商标商标是受到法律保护的整个品牌、品牌标志、品牌角色或者各要素的组合。当商标使用时，要用“R”或“注”明示，意指注册商标。品牌代表三个方面：品质、服务、价格。几种品牌策略：案例讲授
48、著名品牌与非著名品牌在市场的平均差价在 30%左右，当企业到了品牌导向的阶段，就有三种品牌策略。1 独立品牌策略独立品牌策略就是一个公司在进行产品扩展时采用全新的品牌名称，新品牌与原品牌之间独立运作，使用一个与公司名称完全不相关的品牌名称。在这种品牌模式中，企业对于不同的产品使用不同的独立个体品牌，甚至对同一类别的产品都有两个或两个以上的独立品牌。如果企业希望为其每一个不同的产品建立独特的品牌形象，则独立品牌相对公司品牌更有优势。独立品牌既可以是静态的，也可以是动态的，既可以诉求于产品的功能性或有形属性，也可以从情感属性入手，建立品牌的个性，使用独立品牌模式可以在同一市场或不同市场建立独特的品
49、牌形象。例如P&G（保洁）旗下的沙宣、潘婷、海飞丝是三种独立品牌的洗发水。2 品牌延伸策略品牌延伸策略也就是公司品牌模式，即直接使用公司名称作为品牌名称。在这种品牌模式中，公司名称在整个品牌名称中占据着主导地位。使用公司品牌模式，可以使所开发的新产品很快让消费者认知，提高产品的知名度。据波特的竞争战略理论，企业为了谋求竞争优势，它可以从成本领先战略和差异化战略中选择一种。而品牌延伸策略非常适合于成本领先型战略，由于公司品牌只需对一个品牌进行广告活动，因此可以大量节约营销费用，这一点对于推出新产品或者起步不久、资金实力还不雄厚的企业来说十分重要。以市场占有率作为公司总体战略目标的企业更可能使用品牌延伸策略，而以利润率为主要目标的企业则更可能使用独立品牌的命名方式。因为品牌延伸模式更容易适应快速变化的市场环境，例如技术的更新换代及市场规模的增长，从而更快地赢取市场份额；独立品牌模式
