1、外包應用零風險方案(發表日期：2004 年 04 月 28 日) 第 3 頁 共 3 頁 五步把握主動權，外包風險降為零。Susan HuIBM 全球服務部中國區戰略外包與電子商務運維服務部副總經理郭世勳認為，外包有人員轉移時，尤其得引起雙方高層的高度重視。發包方原來從事該業務的人員將分為兩組，大部分人將加入到承包商的隊伍中，另一小部分人留下來。有的人喜歡變化，有的人不喜歡變化，要充分地瞭解他們的想法和意願，以確定他們的去留。人員過來後，身份的改變，心態的調整也很重要，同時還要瞭解新公司的文化，內部的流程等。這些細緻的工作都需要雙方有專門的團隊去做。 當業務轉交的過程完成後，外包就進入到正式的
2、實施階段。Bothwell 建議發包方建立起一個三層次的管理模式：成立最高層的策略性委員會，把握自身業務的發展方向，瞭解承包商的看法，對中層進行方向性的指導；組成中層的管理委員會，主要管理外包的運作，監控外包的進展和效果，並隨時協調、改進；構建一支底層的執行團隊，對每天的實施進行具體的管理。這樣的三層管理機制保證了發包方將業務外包之後，還牢牢掌握控制權。 郭世勳以 IBM 的經驗，進一步介紹管理機制應該涉及到諸多方面：由於任何一個合同最初都不可能考慮到所有的問題，況且外包項目持續那麼長時間，中途不可能一成不變，增加、減少部分內容的情況都會發生，所以要建立起變更機制；還有比較次要的，如問題管理、
3、系統維護、人員管理等也不容忽視；此外，定期的會議非常重要，可以保證有效的溝通，及時探討合同履行的情況是否符合約定，如果出現了問題怎麼修改、改進。 定期會議也分為三個層次：一是雙方的高層會議，從戰略層面探討合作；二是雙方負責整個項目的高級項目經理會議，從執行層面探討合作；三是大專案中各個子專案的經理人會議，探討整個專案的日常運作和下一步的計畫。這三個層次的會議都不可或缺，才能確保合同的執行和原來的構想一致，同時讓雙方的合作更緊密。 此外，承包商是否有成熟的外包管理模式也很重要。如果承包商有很好的工作方法、工作流程和很強的專案管理能力，那麼合同執行時的服務就可以做得很專業、很到位，大大降低風險。
4、第五步：形成緊密的合作關係 為了儘量避免外包的風險，雙方都應將對方視為親密的合作夥伴，並都向對方做出合同條款規定之外的額外付出。這樣才能形成緊密的合作夥伴關係，讓業務流程更優化，生產力更高，成本更節省，風險更小。 任何業務外包後，其業務流程都需要不斷完善優化。雖然承包方從一開始就訂下了一套工作方法和流程，但每家公司的業務模式都有自己的特點，各個專案的工作流程也不盡相同，指望把制定好的工作流程都一律套進每一個專案裏去是不現實的，需要根據實際情況進行調整。 在實施的過程中，有的地方做得很好，有的地方做得不是很到位，也需要不停總結經驗。承包商對發包方的想法要瞭若指掌，並隨時配合發包方的要求做改進。發
5、包方對承包商要大力支持配合，為承包商做一定的培訓，並提供更好的運營環境。這些都依賴於雙方的密切合作。如果發包方不把承包方當作合作夥伴，那麼當自己有新的變動，如體制改革、流程變化時，就不可能讓對方儘早瞭解，並採取相應的變更手段，提供滿意的服務。 在剛開始的磨合期，雙方肯定會產生一些摩擦。如果不把對方當作合作夥伴，關係就會立刻變得緊張起來。如果雙方互相理解，都把對方的人員當成自己團隊的成員，就能搞好關係，合作的基礎就會更好，問題就更好解決。通常產生矛盾不是由於技術問題，而是專案管理和溝通的問題。比如發包方的外包管理機制還沒有健全，承包方對整個任務的分配、劃分不是很清楚。這時候，都需要雙方平心靜氣地
6、坐下來溝通，協商解決問題。 在畢博的客戶中，就有剛開始配合不是很順利的例子。摩擦主要是因為溝通不夠導致的，“我們的人去了客戶那兒以後，尤其是到了外企客戶那兒後，由於溝通能力，典型的如語言溝通能力差一點，客戶就不太滿意。這時我們會換一些溝通能力比較強的高手過去。”陳玲生說。又比如，軟體發展遠端外包，派一個技術含量高、項目管理和溝通能力強的人過去，充當橋樑作用，和客戶一起並肩作戰。反過來，客戶也派人過來，配合承包商，來彌補溝通和文化方面的差距。這都需要雙方的配合。畢博在日本和美國的外包項目中都這麼做過，效果非常好。 相互做一些讓步也是必要的。比如發包方提出的要求，承包方覺得超出了合同的範圍，不能斷
7、然拒絕，說這不是我的事情，而是你的事情。這種態度會讓對方覺得很不舒服。而應該儘量滿足客戶的要求。比如畢博有一個客戶新建了一個工廠，出現了很多問題，“這些問題確實不是我們導致的，但我們都儘量幫他解決，這樣關係就變得非常融洽。並贏得了他們對我們的信心，得到了更多的支持。”陳玲生說道。 如果雙方一切都死摳著合同行事，凡事都斤斤計較，就不可能形成良好的合作夥伴關係。外包項目一般都很複雜，最初肯定有一些考慮不到的地方，在後來的運作過程中，只有通過協調，才能達成統一的意見往下走。郭世勳舉例說，比如資產轉移，原來說好是一萬台設備，清點以後變多了，這種情況就很常見。當實際的數目和原先估計的有差距時，雙方就要重
8、新協商資產轉移的金額。 發包方將業務外包之後，並不是把一切交給承包商以後就什麼都不管，萬事大吉了。不能簡單地說“你做不好，我就罰你 ”，最後受損失最大的還是自己。因此，從各個環節都把握主動權，避免外包風險，至關重要。 這並不是說不能嘗試選擇新的承包商。他們往往剛進入市場，價格比較便宜，為了樹立品牌，也會注重服務品質。發包方在不是充分確信的情況下，可以先小範圍地嘗試一下，把業務流程的一小部分外包給他們做，如果效果好的話再逐步增加分量，以降低風險。 至於外包時選擇單一的承包商，還是選擇幾家承包商，各有利弊。一般來說，選擇單一的外包商比較好管理。但缺點是沒有競爭壓力，價格很難下降，另外服務方面如果出
9、了問題，也不太好掌控。而選擇幾家承包商，優點是沒有把所有的雞蛋都放在一個籃子裏，可以分散風險，互相比較，看誰做得更好，更便宜，隨後就把更多的外包業務交給他。比如一些跨國大公司在做海外外包時，通常就喜歡找幾個點，將外包業務分佈在中國、印度、菲律賓等不同國家，以互相制約、對比、壓價。 針對具體情況，潘家馳建議要具體分析：如果是屬於不同職能領域的業務，比如人力資源、財務，各部分業務互不相干，完全可以分別交給幾家承包商；如果是一個完整的大專案，相互之間聯繫很緊密，最好交給一個承包商，而不分給兩家，否則協調起來很困難；如果某個項目裏分為好幾塊，每一塊之間都沒有太大的交叉，就可以分給不同的承包商。這是因為
10、沒有哪一家公司什麼都做得最好。比如一個項目裏有低、中、高好幾個層次，有的公司專長這個領域，有的公司專長那個領域，就可以分給幾家承包商。 在將某項業務分別外包給不同的承包商時，為了產生協同效應，陳玲生建議找一家做大頭，作為總的承包商，由他再和其他的公司簽合同，將部分業務分包出去。這就像公司裝修辦公室，只找一家裝修公司，這家可以把他總承包的部分內容，如傢俱、設備等再外包給別人。這樣做的好處是發包方只需簽一份合同，由一家承包商統一負責，把協調的工作甩出去。 第三步：簽訂雙贏的外包合同 接下來是簽訂正式的外包合同。IBM 全球服務部亞太區副總裁 John Bothwell 曾經簽訂過上百個外包合同。根
11、據他的經驗，外包合同短則三年，長則五年至十年，不像購買產品那麼簡單，只是一個短期的交易，而是在構建一種長期的關係。所以在外包的初期，發包方和承包方就平等協商、達成共識很重要。如果雙方簽訂一個一邊倒的合同，那麼這樁買賣就很難順利地做下去。如果雙方在談判和簽訂合同的時候，就將所有的要素包括價格、服務範圍、服務等級、服務標準等都考慮得清清楚楚，並統一意見分歧，外包合同本身就不至於埋藏風險。 首先在價格方面，發包方的底價和承包商的報價之間多少會有一些差距，但絕對不能是一方壓倒另一方，而要尋找一個合理的平衡點。 發包方要清楚自己的底價。以簽訂一個五年的外包合同為例。發包方需要具體計算，如果自己做，不外包
12、，在這五年裏要花多少錢，如果外包給別人做，可以節省多少錢，這樣心裏才有底。陳玲生認為，一般達到節省 30的成本，是發包方決定是否將業務外包給某一家承包商的底線。這其中尤其要考慮到一些隱性成本。 承包方對自己的報價也要仔細分析。“外包服務不是賭博，不是誰猜的價格比誰准，誰就賺了。如果這樣的話是不可能長期做下去的。”Bothwell 介紹說，IBM 針對 IT 外包服務業務，就有專門制定硬體、軟體性價比改善指數的做法。每一年都要回顧上一年的硬體、軟體價格，並和當前的情況相比，通過科學計算，看是否和預測的指數一致。如果不一致的話就進行相應的調整，而不是基於大概的猜測。 外包合同的談判就是從雙方各自的
13、基點出發，進一步反復協商，最後確定雙贏的價格。其次對於外包的服務範圍、服務等級、服務標準等內容，也要在合同裏做出明確的規定，越細化越清楚越好。目前包括 IT、人力資源、財務等外包服務在內，都逐漸形成了一個服務標準SLA（service level agreement，即服務水準協定）。比如 IT 外包，就有指標規定網路一年當中不能斷線多少次，總共不能斷多少時間。如果出現問題之後，在多長時間之內應該回應。如果指標沒有達到，將怎麼懲罰等。發包方要想儘量避免風險，必須在合同裏把 SLA 都搞清楚，針對每一個服務專案，都制定出明確的指標。另外還要考慮到承包方解決方案的彈性，以滿足將來業務發展變化的需求
14、。 在合同裏，雙方要把各自承擔什麼義務都規定清楚，儘量不要有模糊的地方，以免出現問題了再扯皮。除了解決方案和服務標準之外，還要考慮到保密條款、知識產權、以及遇到不可抗力時如何處理等問題。這樣在履行合同的時候才好檢查是否符合當初的約定，並追究相應的責任。如果外包合同牽涉到資產或者人員的轉移時就要更謹慎。資產的轉移還稍微好一點，有硬性的衡量指標，其折舊率在法律上也有明確規定。而人員的轉移就更複雜，包括薪資、福利、退休政策等，需雙方的人力資源部門共同協商，達成一致意見。 第四步：建立良好的管理機制 即使合同條款規定得再詳細，外包在實際的運營過程中還是會隨時產生新問題，甚至出現某些變數。所以承包方和發
15、包方都要有一支專門的實施團隊，並且建立一套有效的管理模式，才能確保整個外包合同能夠很好地執行、管理，發包方才不至於對承包方失去控制，最後得到的服務才能符合甚至超過合同所規定的標準。 在合同簽訂以後，有一段業務移交時期。雙方都要有一支專門的團隊，就外包服務的內容做出更詳細的規定，並明確外包的業務流程。如果牽涉到資產的轉移，就要負責資產的清點。如果涉及到人員轉移，就要在前期做大量的溝通工作。 IBM 全球服務部中國區戰略外包與電子商務運維服務部副總經理郭世勳認為，外包有人員轉移時，尤其得引起雙方高層的高度重視。發包方原來從事該業務的人員將分為兩組，大部分人將加入到承包商的隊伍中，另一小部分人留下來
16、。有的人喜歡變化，有的人不喜歡變化，要充分地瞭解他們的想法和意願，以確定他們的去留。人員過來後，身份的改變，心態的調整也很重要，同時還要瞭解新公司的文化，內部的流程等。這些細緻的工作都需要雙方有專門的團隊去做。 當業務轉交的過程完成後，外包就進入到正式的實施階段。Bothwell 建議發包方建立起一個三層次的管理模式：成立最高層的策略性委員會，把握自身業務的發展方向，瞭解承包商的看法，對中層進行方向性的指導；組成中層的管理委員會，主要管理外包的運作，監控外包的進展和效果，並隨時協調、改進；構建一支底層的執行團隊，對每天的實施進行具體的管理。這樣的三層管理機制保證了發包方將業務外包之後，還牢牢掌
17、握控制權。 郭世勳以 IBM 的經驗，進一步介紹管理機制應該涉及到諸多方面：由於任何一個合同最初都不可能考慮到所有的問題，況且外包項目持續那麼長時間，中途不可能一成不變，增加、減少部分內容的情況都會發生，所以要建立起變更機制；還有比較次要的，如問題管理、系統維護、人員管理等也不容忽視；此外，定期的會議非常重要，可以保證有效的溝通，及時探討合同履行的情況是否符合約定，如果出現了問題怎麼修改、改進。 定期會議也分為三個層次：一是雙方的高層會議，從戰略層面探討合作；二是雙方負責整個項目的高級項目經理會議，從執行層面探討合作；三是大專案中各個子專案的經理人會議，探討整個專案的日常運作和下一步的計畫。這
18、三個層次的會議都不可或缺，才能確保合同的執行和原來的構想一致，同時讓雙方的合作更緊密。 此外，承包商是否有成熟的外包管理模式也很重要。如果承包商有很好的工作方法、工作流程和很強的專案管理能力，那麼合同執行時的服務就可以做得很專業、很到位，大大降低風險。 第五步：形成緊密的合作關係 為了儘量避免外包的風險，雙方都應將對方視為親密的合作夥伴，並都向對方做出合同條款規定之外的額外付出。這樣才能形成緊密的合作夥伴關係，讓業務流程更優化，生產力更高，成本更節省，風險更小。 任何業務外包後，其業務流程都需要不斷完善優化。雖然承包方從一開始就訂下了一套工作方法和流程，但每家公司的業務模式都有自己的特點，各個
19、專案的工作流程也不盡相同，指望把制定好的工作流程都一律套進每一個專案裏去是不現實的，需要根據實際情況進行調整。 在實施的過程中，有的地方做得很好，有的地方做得不是很到位，也需要不停總結經驗。承包商對發包方的想法要瞭若指掌，並隨時配合發包方的要求做改進。發包方對承包商要大力支持配合，為承包商做一定的培訓，並提供更好的運營環境。這些都依賴於雙方的密切合作。如果發包方不把承包方當作合作夥伴，那麼當自己有新的變動，如體制改革、流程變化時，就不可能讓對方儘早瞭解，並採取相應的變更手段，提供滿意的服務。 在剛開始的磨合期，雙方肯定會產生一些摩擦。如果不把對方當作合作夥伴，關係就會立刻變得緊張起來。如果雙方
20、互相理解，都把對方的人員當成自己團隊的成員，就能搞好關係，合作的基礎就會更好，問題就更好解決。通常產生矛盾不是由於技術問題，而是專案管理和溝通的問題。比如發包方的外包管理機制還沒有健全，承包方對整個任務的分配、劃分不是很清楚。這時候，都需要雙方平心靜氣地坐下來溝通，協商解決問題。 在畢博的客戶中，就有剛開始配合不是很順利的例子。摩擦主要是因為溝通不夠導致的，“我們的人去了客戶那兒以後，尤其是到了外企客戶那兒後，由於溝通能力，典型的如語言溝通能力差一點，客戶就不太滿意。這時我們會換一些溝通能力比較強的高手過去。”陳玲生說。又比如，軟體發展遠端外包，派一個技術含量高、項目管理和溝通能力強的人過去，
21、充當橋樑作用，和客戶一起並肩作戰。反過來，客戶也派人過來，配合承包商，來彌補溝通和文化方面的差距。這都需要雙方的配合。畢博在日本和美國的外包項目中都這麼做過，效果非常好。 相互做一些讓步也是必要的。比如發包方提出的要求，承包方覺得超出了合同的範圍，不能斷然拒絕，說這不是我的事情，而是你的事情。這種態度會讓對方覺得很不舒服。而應該儘量滿足客戶的要求。比如畢博有一個客戶新建了一個工廠，出現了很多問題，“這些問題確實不是我們導致的，但我們都儘量幫他解決，這樣關係就變得非常融洽。並贏得了他們對我們的信心，得到了更多的支持。”陳玲生說道。 如果雙方一切都死摳著合同行事，凡事都斤斤計較，就不可能形成良好的合作夥伴關係。外包項目一般都很複雜，最初肯定有一些考慮不到的地方，在後來的運作過程中，只有通過協調，才能達成統一的意見往下走。郭世勳舉例說，比如資產轉移，原來說好是一萬台設備，清點以後變多了，這種情況就很常見。當實際的數目和原先估計的有差距時，雙方就要重新協商資產轉移的金額。 發包方將業務外包之後，並不是把一切交給承包商以後就什麼都不管，萬事大吉了。不能簡單地說“你做不好，我就罰你 ”，最後受損失最大的還是自己。因此，從各個環節都把握主動權，避免外包風險，至關重要。
