1、第一讲 选人的智慧（上）领导的核心问题是人才如果说20世纪是有形资产的世纪，那么21世纪将会证明它自己是一个无形资产的世纪。管理的重心正在从对工厂、财产以及设备的管理，向对员工、客户、合作伙伴以及联盟的管理转变。传统的领导模式是建立在物力资本基础之上的，而新的领导模式却恰恰相反，成功的基石在于合同谈判的能力、与合作伙伴甚至竞争对手建立关系的能力等等，总而言之，就是吸引、开发以及保留当今最为关键的资产即人的能力的问题。由于人才已经成为高绩效的 DNA，企业招募以及保留人才的能力已经成为将卓越的公司和一般的公司区分开来的主要标志，这就要求企业领导者必须种成为人才的鉴赏家，或者说是成为“首席人才官”
2、 。在人力资本管理领域，企业必须从夸夸其谈过渡到采取实际行动阶段。尽管照料人才花园是需要时间和资源的，但是企业可能从中获得的回报却是毫无异议的。因此，作为企业的首席执行官所承担的责任可以被界定为：为自己的员工指引方向，并对他们给予激励、影响、协助、指导、辅导以及开发。第二讲 选人的智慧（下）领导者选拔什么样的中层管理者领导者一个最基本的特质就是要会选人用人，正所谓小人物做事，大人物做人；小企业做事，大企业做人。在21世纪的今天，没有人只靠单打独行获得成功。作为领导者，应该选拔什么样的人才？（一）把全身心放在公司1.认同企业文化企业要高度认同企业文化的管理者。认同企业文化，实践企业文化，这是对管
3、理者的基本要求。作为管理者要高度认同企业文化和经营理念，并且努力实践，以身作则，为员工做好榜样。通过自身实践，让员工明白公司是干什么的，公司的目标是什么，应该怎样去做；公司提倡什么，反对什么。2.认同团队公司是一个团体，所有的成员具备团结协作的意识。这更需要管理者具备团结协作意识，人与人之间、公司与公司之间、部门与部门之间要互相帮助、互相支持，这是公司快速、健康发展的需要，也是对管理者的要求。（二）拥有强烈进取心一个合格的管理者必须有从事管理工作、影响他人以及通过与下级的共同努力取得成就的强烈愿望。较高的地位和优厚的薪金可能是促使有效管理的一个重要因素，但强烈的进取心才是管理者实现高效管理的原
4、动力。因为，只有当管理者把爱和进取精神融入他所从事的工作中，他的潜能才能得以充分的释放，并由此带来工作质量的改善、工作数量的提高和工作绩效的成倍增长；也只有当领导者将自己的激情融入他所从事的工作中，他的言行才具有号召力，从而吸引下属和群众自愿自动地追随，促进工作任务的顺利完成。没有进取心的领导者，是碌碌无为的官员；没有激情的领导者，是冷漠生硬的官僚。（三）有悟性有灵性1.管理行为的动态性任何事物都在发展变化之中，管理也不例外，管理工作与其它事物一样，具有相同的规律，即静止是相对的，运动是绝对的。管理过程的实质，就是要把握组织环境、管理主体、管理客体的运动、变化的情况下，注意调节实现组织的整体目
5、标，在动态的情况下做好管理工作。管理行为的动态性，要求每个管理者从认识上明确组织环境、管理主体、管理客体都在发展、变化，不能一成不变地看待它们。管理的动态特性要求管理者应不断更新管理观念，在处理管理问题时避免僵化的管理思想和方法，不能凭主观臆断行事，而应根据管理要素的变化，随机应变。管理者要重视搜集信息，经常注意反馈，随时进行调节，保持充分弹性，在管理的过程中进行创新，及时适应客观事物各种可能的变化，有效地实现动态管理。2.根据管理行为动态性灵活管理的原则根据管理的动态性，有效的管理应该是一种随机制宜、因情况而异的管理。管理的动态性决定了实行管理应当遵循下列原则：即权变原则、弹性原则和创新原则
6、。 权变原则“权变”的意思就是权宜应变，权变原则要求管理者根据不同的管理条件，选择符合实际的管理行为和方法，要求管理者的任何管理行为都必须从具体实际出发，而不能凭主观臆断行事。权变原则能充分体现动态管理的原理，按照这一原则，任何一种管理行为都只适应特定的管理条件，不可能存在一种能够解决各种管理条件的管理行为。本世纪70年代，在西方形成并盛行的权变管理学派正反映了这一管理实践的哲学思想。权变理论认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。这一原则能够适应现代社会复杂、多变的特点，对于管理行为具有普通的指导意义。 弹性原则弹性是指物体受
7、外力作用变形后，除去作用力对能恢复原来形状的性质。弹性原则是说管理工作中应留有余地、富有弹性。管理应留有余地、富有弹性，是由管理行为的性质决定。管理活动纷繁复杂，影响管理的因素有许多，管理者在处理特定管理问题时，管理者不可能考虑到所有的影响因素以及这些因素之间的相互关系及其变化。因此，弹性原则要求管理者在进行决策和处理管理问题时除尽可能考虑多种因素之外，还必须留有余地。比如，在组织机构的设计上，应根据组织环境的变化，管理层次和管理部门的划分上应富有弹性，可随时调整某些部门，决定其取舍，以适应组织环境的变化。 创新原则所谓创新，就是使组织的业务工作和管理工作都不断地革新、变化。创新不仅是业务领域
8、上的产品、技术(工艺)的创新，也贯穿于现代管理的活动之中。比如，管理学者提出弹性预算法，通用汽车公司率先实行的事业部制结构，日本企业普遍实行的职务轮换法，六七十年代发展起来的参与管理、自主管理法等等。创新是组织活力之源泉，创新关系到组织的兴衰成败。如果管理人员只限于继续做那些过去已经做过的事情，那么，他的组织充其量也不过是一个墨守成规的组织。这样下去，很有可能衰退，而不仅是停滞不前的问题，在竞争激烈的情况下，尤其是这样。（四）良好的人格魅力1.对人格魅力的定义人格魅力则是指由一个人的信仰、气质、性情、相貌、品行、智能、才学和经验等诸多因素综合体现出来的一种人格凝聚力和感召力。有能力的人，不一定
9、都有人格魅力。缺乏优秀的品格和个性魅力，管理者的能力即便再出色，人们对他的印象也会大打折扣，他的威信和影响力也会受到负面影响。管理者的人格魅力影响着其执政的能力，其影响主要通过领导者运用权力时产生的亲和力、凝聚力、感召力，使被管理者心甘情愿地为实现既定目标努力奋斗而产生的成效体现出来。2.良好人格魅力的体现 在思想上的体现具有超前意识，能够被群体员工所认同，公道正派，无私无畏，锐意进取，敢于承担责任，想全体员工之所想，谋单位利益、群体利益。用自己的崇高品质感染团体，能够增强团体的凝聚力。 在能力上的体现必须是权威、是内行，能够独当一面，甚至是某方面的专家、管理家，不仅能够看病，更能够下药。不仅
10、理论上有造诣，实践操作上更是行家里手，能够指导帮助员工群体，易于使他们产生钦佩与感激，从而心悦诚服地效力自己的岗位。 在行为上的体现身体力行，以身作则，决不凭空臆造，无端生有。使自己行为对与群体员工来说具有榜样性和崇拜性，用自己扎实过硬的作风信服全体员工，让员工无可挑剔、无可怨言地忠诚于自己的岗位。 在心胸上的体现心胸坦荡，心胸宽广，以海纳百川的气度厚待全体员工，设身处地地宽恕全体员工的过失、过错，而不是吹毛求疵地横挑鼻子竖挑眼，让产生恐惧心理。而应该是设法放松员工紧张恐惧心理，让他们全身心地投入到工作中去。 在道德上的体现首先自己思想、行为必须符合道德规范，合乎社会公德，然后善达人意，用坦诚
11、亲切的情感去亲和每个员工，去感染熏陶团体中的每个机制。（五）超强的行动力作为企业的“脊梁” ，中层管理者要去协助领导者传达指令和完成操作，并指挥基层有目的地选择执行途径、优化工作流程，将高层的领导意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中。所以，中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座挢梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。那么超强执行力具体体现在哪些方面呢？1.选择明确的执行目标中层管理者在接受和分解上级的任务时，要在切实根据部门实际，仔细揣摩上级意图，广泛听取群众意见，作好详细的记录基础上，不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程，
12、加强对各项工作流程的组织、协调、领导、控制，选择正确的执行目标，并尽可能地将工作目标分解到“可度量、可定位、可操作、可考核、可检查、可点评”的细枝末节上，通过层层分解，落实责任，理顺流程，加强沟通，使执行者一目了然，知道自己应该做什么，不应该做什么，在清楚“目标、协同、运作、绩效、考核、收益”中，心悦诚服地积极工作。2.确立可操作的执行时间讨论决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，中层管理者一定要知道什么时候结束该项工作。中层管理者要彻底纠正那种“议而不决，决而不办”的陋习，养成在强调“时间”中把握“完美” 、在赞美“勤奋”中关注“效率” 、在追求“数量”中提高“收益”的良好习惯
13、，要善用80%的时间解决重要的事情，用20%的时间处理繁杂的琐事，把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划。3.积极参与任务的执行与推进中层管理者必需要有一种执行的本能，他必须相信， “除非我使这项计划真正转变为效益，否则我就没有必要做这项无意义的工作。 ”因此，他必须参与到实施战略运营的每一个环节中，亲力亲为地深入基层、参与规划、分析结果、把握成败，只有这样，他才能对企业现状、项目执行、员工状态和企业生存环境进行全面的综合了解，才能从中发现计划与现实、预期与结果、设想与现状间的差距，并对各个环节中所出现的偏差、失误和混乱进行修正、防范和清除。4.扮演好“导师
14、”的角色 站在团队的最前面，把握一个准确的前进方向，并帮助下属解决问题在执行过程中，要牢牢地把握好下属的行动方向，使其不致于偏离组织正常运作的轨道，若出现偏差时，对偏差要及时地加以纠正。这就要求中层管理者运用系统思考的方法来看待全局和解决问题。导师随时帮助下属解决问题，对于下属的问题，及时地给予答复和解决。 积极向下属提供所需资源下属在执行过程中，若缺少人力、物力或财力，中层管理者及时调动本部门的资源予以支持配合，以提高执行速度，如果本部门资源不能满足，可寻求外援，如从上级或同事那里请求支持。5.身先士足、动力无穷“言传不如身教” ，对于一项任务的执行，中层管理者应主动参与。其好处有三个： 发
15、挥了榜样作用下属看见上级身体力行，精神倍受鼓励，会以更积极的姿态投入到执行中。 具有良好的沟通效果和下属一起工作，拉近了和下属之间的距离，加深了私人感情，执行效果也会有明显提高。 产生及时反馈效应由于中层管理者参与了执行，可从中了解到这其中哪个环节出现了问题、哪个环节执行力不到位、是管理者还是员工的执行力出现了问题等等，为解决问题节约了宝贵时间。6.明确执行目标，细划层级责任中层管理者作为企业各项工作的践行者，必须树立“规范组织行为、挖掘组织资源、提升组织绩效”这么一项核心执行理念，将管理层所拥有的责、权、利与战略执行的速度、质量、细节和纪律进行有机协调，明确流程、细化责任、严格考核，并将其有
16、系统的，有层次的逐级分解，以便促使运行中每一项战略的实施都有计划、有目标、有步骤、有措施、有相应预算、有时间进度、有责任部门、有考核结果，并对同样实施某一个战略，所花时间长短，费用使用高低，完成的质量好坏，资源使用的多少，以及对周围环境的影响予以认真评估、充分奖惩。执行过程中“责、权、利”的这种严格量化、深化、细化、序化，不仅是“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”链接力的显现。也是执行过程中充分利用目标层级关系有效实施执行力考核的需要。管理层的责、权、利明确了，其执行力才有了明确的方向，而不再是盲人骑瞎马，走到哪算哪；也只有明确了企业管理层的责、权、利，企业不同的职能部门、不同的员工才能舍身处地
17、的从各自的责、权、利出发切实维护在战略运营过程中的执行力，从而避免在工作中各自为政、推诿扯皮的现象产生，更好地发挥组织与部门、部门与部门、部门与个人，以及战略与执行、目标与现实、知识与技能的聚合作用，促使企业执行力全面落实。第三讲 向内影响员工的智慧（上）帮员工实现（一）帮员工厘清目标彼得德鲁克有句名言：“做正确的事远比正确地做事重要。 ”就是点出目标和方向的重要性。目标是领导存在的基础。在运动训练场上，任何教练都想要他的运动员取得好成绩，最高目标是进入奥运夺取金牌。只有帮助运动员实现目标的领导才是优秀的领导。企业与运动场一样。领导者确定目标后，不可能每一件事情、每一个环节都是自己做，而是需要
18、下属执行和完成，如果下属不能完成目标，领导者的目标同样不能达成。领导者应该把下属的成功当成自己的成功，帮助下属达成目标。1.厘清目标达成目标的第一步是厘清目标，厘清目标有两层意义： 要明确是员工的目标而不是自己的目标领导者本身要清楚：我的目标是帮助员工厘清目标和达成目标，是对方的目标而不是自己的目标。 没有人比自己更清楚自己需要什么帮助员工把潜藏在内心深处的“我想要”的东西挖掘出来，激发对方将“我想要”订立为人生的目标。（二）给员工想要的东西了解员工需求是激发、激活的基础，更进一步地是从员工的成长角度对员工进行管理。要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，宜通过定期沟通、问卷调查、绩效面谈、发
19、展磋商等不同方式，了解员工的想法、定位与愿望。企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富；企业还必须根据自己的职位资源，为其提供适合其要求的上升道路，给员工更大的权利和责任，提供足够大的成就实现机会空间和个体的发展空间。（三）帮员工补齐能力前人总结出个人绩效方程式：绩效能力动机支持，由此看来，要提高绩效，能力需要提升，动机需要强化，支持需要提供，多管齐下方能效果显著。员工的能力不是自动提升的，应该在对员工能力素质客观评估的基础上，结合其职业生涯发展，系统地提供适合其需求特点的培训、锻炼、教练与知识共享，并定期评估效果，做好有效调整。领导者应协助员工建立乐于接受挑战
20、的心态，鼓励他们不断追求卓越，他们的能力自然也会不断提升。为了达到这个目的，领导者应定期与员工恳谈，依照职务说明书，一一盘点员工的能力是否足够，不够的部分就要协助补强。领导者必须敞开心胸倾囊相授，或是协助成员去进修。同时，乐见优秀员工成就超越自己。（四）帮员工实现行动计划1.一份有效行动计划的要素一份有效的行动计划包括“目标、行动、成果”三个最基本的元素。目标是一个方向，是行动的指南针；行动是有效达到目标的行为，是目标和成果之间的转换器；成果是行动所产生的结果，是检视目标的一个标志。2.协助员工实现行动计划的技巧 给员工的承诺一个理由领导者要帮助员工了解，行动计划是为他自己而做的，不是为了领导
21、或者别的什么人，换句话说，员工是向他自己承诺。 愿意开发可能性有些员工面对压力和挑战的时候，很容易乱了方寸，领导要帮助对方进行调适，从启发新的可能性的角度出发，积极面对压力和挑战，找到最佳的解决办法。双方应共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系。并表示出对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺；在整个讨论过程中，自始至终创造一种公开合作的氛围，征求员工的看法，寻求对完成目标的意见，解决员工对完成目标的担忧。 绩效跟进确认和商定如何跟踪目标，并共同讨论并认可完成目标所需的资源以及协助。绩效指导、沟通及强化、绩效跟进的目的就在于帮助员工履
22、行承诺，并把事做正确。解决问题在商场中，好的教练具备类似篮球教练的能力。他们会让团队紧紧围绕目标，朝着正确的方向前进。当团队遇到阻碍时，教练会设法克服或避开困难。具体来说，教练会向团队中的每个成员了解情况，询问需要什么帮助：是更多时间、资源，还是人员协助。教练也会积极肯定成员对项目的贡献，并不断给予鼓励。杰克韦尔奇，一位化学博士出身的经理人，很早就学到了这一点：要想在管理生涯中取得成功，关键在于解决问题的能力。他在整个职业生涯中孜孜不倦地传授这方面的知识。类似地，如果员工之间发生了冲突，应该由教练出面调解。一般而言，教练除了强行隔离冲突双方外，不能把自己的解决方法强加给他们。但他可以探寻问题的
23、根源，思考如何让双方重归于好。理想的状况下，应该由冲突双方共同提出解决方法，但需要由教练来安排他们坐下来讨论。除此之外，领导者必须切记，他们不能坐等问题出现。作为“走动式管理”的楷模，他们随时关注并掌握团队的动态。他们不仅要保持士气，而且要鼓舞士气。当教练察觉到有不对劲的地方时，他们会立即寻找产生问题的原因。优秀的教练会放下手头所有的事，迅速投入到危机处理中。快速行动有三个好处：它能立即产生安抚效果；避免问题由小变大；同时表明教练非常重视员工利益。第四讲 向内影响员工的智慧（下）具有包容力包容力是现代领导者需要具备的重要心理品质。一个领导者必须具备容才的雅量，才能真正做到用好人才。美国心理学家
24、威斯尔特认为，如果一个人能在完全放松、一点儿也不紧张、没有杂念的状态下工作，就能发挥他应有的能力。要使人才进入这样一种精神状态，固然要靠其自身的精神境界和自控能力，但是领导者使其增扩心理容量，创造一个宽松、和谐的外部环境也至关重要。领导者的包容力应该包括以下四个方面。（一）容人之长“要海纳百川，有容乃大。 ”所谓容人之长，就是要容得下比自己强的人。现实生活中，我们常常可以看到这样一种现象：一些领导者也确有爱才之心，但是这个“爱才”往往有一个上限，即所用之人不能超过自己，一旦发现所用之才在很多方面比自己高明，在某些范围内威望超过了自己，特别是当他与自己的意见不一致，而事实证明自己错了的时候，嫉妒
25、之心便油然而生。这种“小肚鸡肠”的人是难成大事的。领导者不可能是全才，秦始皇对今天的领导者的一个重要启示是：一个领导人使用比自己强的人越多， “六国灭、天下一”的成功系数也越大。（二）容人之短有些人的长处中可能潜藏着短处，有些人的短处中也可能包含着长处。只要使用恰当，有些短处是可以变成长处的。爱挑剔是一个人的优点还是缺点？喜欢斤斤计较是一个人的优点还是缺点？列宁说的“一个人的缺点是优点的延续，优点是缺点的延续”这句话，特别值得领导者深思。把一个不讨人喜欢的爱挑剔的人放在质检的位置上，把一个斤斤计较的人放在财务岗位上，他们的“缺点”一下子就全变成了突出的优秀素质。容人之短不是袒护、纵容别人的短处
26、，而是说不要求全责备，要在维护原则的前提下对别人的短处有所容忍，因为越是在某些方面冒尖的人，其短处往往也越显眼。古人的“以人小恶，忘人大美，此人主所以失天下之士也” ，说的正是这个道理。此外，一个优秀的领导者不仅要能够容人之短，而且还要善用人之短。因为有些优点和缺点、长处和短处往往是相对的。容人之短、用人之短，也是一个领导者必须具备的素质。（三）容人之异每个人的脑袋都长在自己的肩膀上，他的价值观、阅历、专长、性格、思维模式与你一定有这样那样的不同之处，正是这些形形色色的不同才形成一个团队的整体合力。唐僧带领的西天取经队伍，从领导者唐僧本人，到孙悟空、猪八戒、沙和尚、白龙马，在性格上都有极大的不
27、同，都有着各自不同的优点、缺点，在遇到险境时也各有各的招数。正是这样性格情趣不同、思维方式不同的个体，才能组成一个高效的团队，如果他们的想法全都一样，那么，西天取经获得成功才是不可想象的。一个管理者最应该珍视的是他人的意见和建议，如果他人的建议与你的想法全都是想到了一块儿，你还要这些建议干什么？（四）容人之错“人非圣贤，孰能无过？”就像一个人只要站起来走路，就难免要跌跤一样，再能干的人才只要多做事情，就难免要犯错误。美国一家公司在聘用职员时，曾别出心裁地制定了一个条件：受聘者必须曾在以前的工作中犯过一次不大不小的错误。这看似荒唐，实则很有道理，充分体现了该公司宁愿用犯过错误的能人，而不愿意用那
28、些所谓“没有缺点”的庸人的用人原则。此外，容人之错，还要容人改错，既不要把犯过错误的人“一棍子打死” ，也不要急于求成，强求别人“朝错夕改” 。【案例10】秦始皇在世人眼里是中国历史上的大暴君。一提起嬴政，一个暴君的形象立即浮现在我们眼前。今人谈论秦始皇，除了他 统一了中国之外，其他方面，就一个“ 残暴”，再难多赞一词。其实，在 对待下属的雅量上，在为人的包容力上，嬴政是后代绝 大多数君王所望尘莫及的。秦王嬴政非常重视人才，有着 “容才之量”的胸怀，他彻底贯彻韩非子法家的任人唯贤的治国方略，不拘一格地使用人才。虽然对他的为人 历来评价刻薄，但 实际上在使用人才方面，他是没有什么问题的。嬴政高度
29、重视人才，不管是 谁，只要有才能，能够为秦国的发展作出贡献，他都加以任用。大梁人尉缭曾经给嬴政提了一个好的建议，让嬴政出巨资贿赂六国的大臣，从内部瓦解敌人，这种做法表面上看似乎花费巨大，但却能 够获 得很大的实际利益。嬴政立即 实 施了这一建议，并且对尉缭礼遇有加，赏赐尉缭使用的东西常常和自己使用的一样，但是尉缭反而要走。他觉得秦王虽然现在对人才礼遇有加，甚至愿意让出自己使用的好东西给他们，这正表现了嬴政的虎狼之心，等他统一天下之后，则天下人都会成为他的奴隶。因此，尉缭不愿意和嬴政长久交往，便暗地里议论了嬴政一番之后，拔脚开溜，却不幸被嬴政发觉，被逮了回来。不过，嬴政并没有大 发雷霆将他投入监
30、狱，而是执 意挽留，任命他为秦国太尉，始终听从他的建议，从而做出了很多正确决策。不论如何评价秦始皇的历史地位，有一点是可以肯定的：嬴政倘若只有打打杀杀的本事，而没有任何“领导 力”，不可能成为“ 千古一帝”。第五讲 向外影响员工的智慧（上）拥有令人折服的远见和目标意识(一）领导者远见的重要性领导者能够审时度势，准确把握正在变化的事物的方向，为追随者们提供清楚、乐观、吸引人的前景和目标。领导者能否为组织决策、设计建立一个合理有效的发展目标和战略规划，直接关系到组织群体的发展绩效。作为一个领导者，首先要有远见。1.远见就是能够敏锐地发现有利于利润增长的有意义、有新意的变革及其征兆，同时能够提出实现
31、这一变革的设想、战略和切实可行的计划，也就是要有战略思维。2.洞察机会与确立目标的能力对于领导极其重要成功的领导者能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。同时，力图将目标明确化、愿景化，使下属真正理解并建立信心，持久投入，成为组织的信仰和价值观。对中国的企业家来讲，应保持过去成功所依靠的眼光与见解，同时加深对行业的理解与对环境的理性分析，善于发现环境中的细微变化，抓住行业中的机会，并使其演化为系统的战略和切实可行的计划，在企业成员中达成共识。（二）提升领导者远见的方法1.分析方案灵敏度这种方法包括8个步骤，每分析一种方案，这些步骤就要依次进
32、行一次。 保持头脑清醒以便激发洞察力，理清脉络，明确方案利弊。 识别方案中最不确定的因素 想象方案付诸实施之后，最有可能出现的状况想象一下，从你做出决定启用某解决方案的那一刻起，事情将会朝什么方向发展。你如何就它与相关人员进行沟通？哪些人与之相关？接着将会发生什么？事情将会如何发展（注意那些首先进入你大脑的想法）？将会有哪些里程碑事件（即方案实施过程中将会出现的关键点）？如何应对最不确定的因素？不必专注于哪种情况的可能性具体有多少，相反，你只需要专注于那些自然而然地进入你大脑的对于未来的预测。 评估最糟糕的情况问问自己：如果那项决策对业务产生消极影响，最糟糕的情况将会是怎样？评估你的反应和接受
33、程度。一旦真的出现最糟糕的情况，你是否有能力应对？如果这种情况可能出现，就应做好准备应对它。 找出导致方案失败的原因注意关键不确定因素是如何导致最糟糕情况出现的。同时，罗列其他原因。是什么原因直接导致最糟糕情况出现的？不要纠缠于对结果的研究，只要识别那些导致方案失败的问题。在做好准备接受最糟糕的情况之后，问问自己：为避免出现这种局面，我应如何对方案进行改进？为避免出现导致方案失败的因素，应该采取哪些措施？再次充分发挥你的想象力，认真思考应该实施什么样的有创意的方案，来解决在关键转折点出现的风险。 评估最好的情况问问自己：如果选择了这个方案，最好的结果是什么？想象一下最好的情况。注意那些自然而然
34、地进入你大脑的事物，注意那些里程碑事件。然后在脑海里重放这些画面，描绘其中的具体细节，并对方案进行完善。 根据目标和主要约束因素对方案进行评估你也许会对自己的反应感到吃惊。比如， “这个方案并不能很好地解决这个问题，但我喜欢它。实际上，我认为这是个正确的选择。 ”注意不要忽视这些信号，不要试图自圆其说。关注这些信号，并认真思考为什么自己会有这样的想法。 寻求调整方案的办法问问自己：怎样才能对方案进行调整，使之可以更顺利地交付目标成果，并更好地克服主要约束因素？考虑从以下几个方面对方案进行调整：关注方案中的积极因素。你能否详述这些积极因素，使之满足影响决策的要素？或者反其道而行，关注方案中不协调
35、的因素。再思考其他方案，看看是否某个方案不包含这些不协调的因素。如果确有某个方案没有这些不协调的因素，你能否将这个方案与前一种方案进行有效结合，以解决问题？考虑改变方案的执行力度和实施范围，以便应对更多的约束因素。2.发掘最匹配方案这种方法强调情绪的重要性。当你对某个方案产生一种兴奋或坚定的感觉时，这种情绪会促使你完全接受这一方案，并确保它实施成功。这种方法包括以下步骤： 保持头脑清醒； 了解所有的方案；你也可以给每种方案打上标签或设想在具体哪种场景下应用哪种方案，然后将它们一一排列在你面前。 依次扫视每种方案，并评估自己的反应；你不需要认真思考这些方案。通常，你会对其中的一个产生异样的感觉，
36、并且你会注意到这种兴奋的感觉越来越高涨。如果你对某种方案产生了这种感觉，它很可能就是你要的那种。 如果某一方案给你的感觉比较突出，问问自己：“这是我想要的吗？”理清你的想法，然后问问自己：“我对它感到满意吗？” 对自己说：“我将做出一个对自己和其他相关各方都适合的决策。 ”（三）制定目标的方法和步骤设定远景目标、制定组织发展战略是领导的首要任务。目标和战略不仅是事业发展的重要依据，也是组织凝聚力的根本保证。领导者要以高屋建瓴的姿态，在正确的理论指引下，广泛吸取组织成员的智慧，经过科学论证与反复缜密的思考，制订出为组织成员认同的切实可行的目标。1.目标设定要符合组织与组织成员的根本利益在设定目标
37、时，要始终从组织事业发展需要和组织成员利益的统一上着眼，引导组织成员认识到事业发展与自身利益的内在一致性。让组织成员意识到，自身利益将在事业发展的基础上得到保障和提升，一荣俱荣，一损俱损。从而自觉地为目标的实现而奋斗。2.目标设定要合理要从事物发展的客观规律出发，以实事求是的精神，准确把握现状，科学预测未来，目标应该既有前瞻性，也有可行性，是一个“跳一跳，够得到”的果实。3.实现目标要走群众路线任何一个奋斗目标，都是靠广大组织成员的艰苦努力完成的。被组织成员认可的目标，组织成员才会全心全意地为之而奋斗。领导者应该让组织成员参与目标的讨论与制定，要善于动员、教育和引导组织成员认识、理解、掌握、接
38、受既定目标，并团结带领组织成员为实现目标而共同奋斗。能充分表达这一目标，使下属充分理解认同要使这一目标成为振奋士气，催发下属前进的武器，以下四个方面必不可少。(一）目标清晰目标宏大、需要长期坚持奋进是愿景的两大基本特征。但也正因为如此，企业愿景一旦设定规划不好，往往就会变成好高务远的空虚，与空喊口号无疑。为此，研究如何建立成功企业的胡佛在其愿景一书中，将清晰与持久作为了达成企业愿景的两大重要条件。实现企业愿景的战役就是一场持久战，这很好理解，但愿景的清晰化呢？它首先应该如图象化般可描述可感知，其次愿景之后必有支撑。【案例11】世界纸业十强之一的 APP 的愿景是 “透过林、 浆、纸一体化，建设
39、成为世界最大、最强的绿色循环产业”。过程、目 标、 产业 限定都有了，可是何为一体化、最大、最强与绿色循环呢？APP 用每一个结点的清晰实现了企业愿景的清晰化。比如“绿色循环”就被清晰的定义为了“ 植树造林及制桨造纸的绿色大循环，到废纸回收还原再生的小循环。 ”（二）看得见的好处目标再伟大、口号再煽动、企业领导者的讲话再有感染力，如果没有员工看得见的好处，顶多也只能换来一时的振奋。这也就是为什么多数企业的愿景最终沦落为领导者一个人的战争的原因。而如何让愿景成为大家充分认同的同一奋斗目标，就更具挑战性。怎样才能做到这点呢？很重要的一点就是：找到企业与员工发展及利益的趋同性，展现大家能够从逐渐实现
40、企业愿景的过程中所能实现的价值、所能得到的利益。这需要我们将企业愿景和员工个人愿景进行趋同性统一。在世界500强企业3M 公司实现企业愿景的征程中，就很好地将员工的个人愿景与企业愿景进行了统一。比如，你要当发明家，要做自己产品的操盘手，你就可以向公司申请资金用于启动自己的个人项目，时间在工作时间的15%以内即可，公司也允许项目的失败。正是这种将企业愿景与个人愿景相互转化的做法，让3M 公司在百多年历史中开发了六万多种高品质产品，并总能快速推出令人耳目一新的产品。（三）建立信任不信任领导者，不信任企业，愿景实现之路自是通畅不了。那如何才能获得员工的信任，达成共同的目标和愿景呢？（1）将员工当作自
41、己的事业伙伴，风险自己的爱诚信对待；（2）员工要能从中分享到好处；（3）在实现愿景途中所能享受到的利益，并不是愿景实现了大家才能分享，而是每实现一个分期的目标，都能因此及时的分解到利益；（4）企业领导者要身体力行，而不是一边讲着伟大的企业愿景，一边干着背道而驰的事。只有这样才能上下齐心、众志成城。但要做到这些，却并不容易。（四）合理分解每一个愿景都是堪称伟大的，都不是一蹴而就的，正因如此，将目标进行分解，就更显其必要性。1.如何分解目标 不同的阶层我们已经知道要将企业愿景落实成个人愿景的必要性。但在现实中，企业中的不同阶层往往在个人愿景上存在很大的差异，因为高层、中层及其基层员工，同一阶层中的
42、不同部门与个体，所面临的问题、所在乎的利益都是可能存在不同的。在这种情况下，我们要找到那些求同存异的契合点。 不同的过程目标愿景是十年、二十年甚至是需要终生及几代人的努力才能达成的。如此高远，自然是需要围绕这个周期内的终极目标，设定一个个更容易达成的过程任务。这就像一场长跑，是需要一米米的往前跑的。而长跑运动中也需要供给，不是说吃到第三个包子的时候，就饱了，就把第三个包子给大家吃，要有希望有能量，前面的两个包子也得给。 支撑的细节一个愿景需要许多的支撑点。【案例12】以海尔为例：“员工心情舒 畅、充满活力地在为用户创造价值的同时体现出自身的价值” 被当做它的愿景，但在愿景的下面，创新的核心价值
43、观 ，敬 业报国、追求卓越的精神，迅速反 应、马上行动的作风，人人是人才、赛马不相马的人才竞争理念，用 户 永远是对的的服务准则，先 卖信誉、后卖产品的营销信念等等，无不在支撑海尔人对企业愿景的理解与追求。 不同的达成环节和集中到民主、民主再集中所表述的道理一样，企业愿景最开始往往是领导者心中的图腾，但要实现，最终却需要兼顾员工的个人愿景，把它变成大家的共同追求。个中过程，如下两个环节显得异常重要。（1）时刻的灌输愿景要得以实现，就必须让它牢牢的驻扎在大家的心里。这不是写进企业手册就能达成的事，而是需要我们时刻的宣讲、持久的灌输，为了让它被正确的理解并行进在正确的轨道上，还需要我们制定一系列的
44、监督及保障执行的东西。这也就是许多成功企业的领导者，会时常通过邮件、会议、谈话、培训从不停止宣讲。而对其中的一些企业来讲，在招聘新员工的时候，通常还都会关注应聘者的个人愿景与企业愿景的匹配性，以确保企业愿景能更好的得以理解与执行。（2）坚持中动态调整一个愿望实现了就会有第二个愿望，这也就是我们的企业在不同的阶段会提出有所差异化的愿景的原因。以宏碁公司为例，它原先的愿景是“打破人与技术之间的障碍” ，在进军软件产业的时候，便又提出了“人类交往工具”的愿景，同时也对宏碁人提出了新的目标和要求。因为它的产业范畴变了，市场环境也变了。但虽变了，其愿景的核心精髓却在不停的累计与传承。这既是20年前只有十
45、几号员工的宏基能强大的一大原因。【案例13】而就李宁公司而言，它为了实现自己 “体育用品主流品牌”的愿景，多年来除了签约赞助国内的冠军队伍、冠军 运动员、主流媒体等之外，也不 遗余力的与阿根廷男蓝、西班牙男 篮及 NBA 巨星等形成联姻。这些努力，正是其实现 愿景的坚持及其途径。李宁公司也以这些反过来鼓舞士气、激奋人心，由内催发大家齐迈愿景的动力。2.在目标分解中要注意的要点 目标体系要逻辑严密纵横成网络，体现出由上到下目标越来越具体的特点。 目标要突出重点与企业总目标无关的其他工作不必列入各级分目标。 鼓励职工积极参与尽可能把目标分解中的“要我做”变成“我要做” 。 严格审批目标一旦分解完毕
46、，要进行严格的审批。第六讲 向外影响员工的智慧（下）对目标的追求表现出一致性和全力以赴愿景领导并不是将领导个人的愿景书面化后，在企业喊几句口号就能让员工认同，就能产生领导力和推动力，愿景是需要建设的，这种建设不仅需要领导的推动，还需要全员的参与，只有这样愿景才能落地，愿景领导才能有效。由于各层员工的需求不一致，开始时愿景是从高层往下推动，主要是个框架性的意见，然后随着员工的参与程度和学习能力的不断提高，一步步参与更多，随之公司的愿景也在修炼中一步一步细化，边做边修正，才能达到全体员工真正真心的参与和投入，共同创造公司的愿景。共同愿景是个探索的过程，不能期望一蹴而就，必须根据公司的实际情况逐步探
47、索建立共同愿景，两个相关的因素是员工的参与程度和学习能力。在条件不成熟的时候，员工参与目标的设定，会带来不好的效果。有的公司一开始就推行共同愿景，而且让员工参与组织目标的设定，经常带来很不好的效果。共同愿景的建设分为告知、推销、测试、咨询、共同创造五个阶段。（一）告知阶段组织刚开始还不成熟的时候，只能属于告知阶段。在这个阶段，就是由公司高层领导制订一个既定的目标，包括愿景以及从愿景延伸出来的战略、宗旨、价值观、信条等，告知自己的员工，要求员工必须无条件执行。如果首先不给大家指定一个目标，大家的力量无法集合在一起。在告知阶段必须注意如下问题：1.传达给员工的信息必须直接、清晰一致，不能用暖味的、
48、模糊的话。2.对公司现况要说实话；说实话可能引发危机，但人们经常说实话和听实话，大家就会锻炼出适应力。只有说真心话，只有建立了信任，才能使愿景不断清晰。3.信息传达要注意适当地细节，但也不能太细。如果员工不了解一些架构性的信息，将无从下手，但公司所做太细节化，则员工没有发挥的余地。（二）推销阶段就是用站在员工的立场来推销企业的目标。首先是要改善劳资关系，员工的生产生活条件需要改善。先把这些成本比较低，代价小的工作做了以后，员工对公司有了信任感，才能更接受公司的愿景。企业家在推销公司的愿景的时候，要着重愿景的好处，同时注意以个人的意见发表，而不是公司的意见。同时要以多渠道，多形式开发回应渠道，以
49、协助员工的自我开发。（三）测试阶段公司抛一些信息，测测风向。这个阶段有如下特点：（1）提供高质量的信息，给所有的公司经理和员工。（2）真诚的询问。（3）保护隐私：对事不对人，在愿景探询阶段所探知的员工的信息要保密。（4）结合问卷与访谈。（5）测试效益、动机和能力测试阶段只是部分了解员工的信息，决策和愿景都是部分的，片断的，公司不能期望把愿景的全部由测试来解决。（四）咨询阶段这就要开始一定的双向沟通。在咨询阶段就是要用串连法把部分的片断的信息组合起来，把各个部门搜集的信息和意见一步步汇总。如果领导者不是真心想接受员工的建议，而扭曲信息，那么最终会失去员工的信任。在咨询阶段一定不要同时告知及咨询，咨询是在作沟通，如果此时又作告知，则会引起员工的强烈反感，员工会认为公司只是想引诱他的想法。（五）共同创造阶段经过前面的几个阶段，每个员工都被激活了，迸发出很多智慧，公司则可采用归纳法，把大家的意见放到一个漏斗里，整合大家的思路，从而凝聚出公司的共同愿景。共同愿景既包含了企业家的原始个人愿景，又整合了各层级员工的对公司的期望，这时愿景领导才成为可能。第七讲 宏观教化员工的智慧（上）作为一名领导者，不管是业务能力有多强，也不管专业知识有多丰富，只靠领导一个人搞好企业显然是不可能的。作为企业，要
