1、经理能力培养,平安大学 费乔2003年9月,-管理者系列课程之一,价值观、使命、愿景和企业文化 经理的概念与角色 经理的主要工作内容 规划愿景 制定计划 分配工作 时间管理 有效沟通 教练技术 如何授权 团队建设 解决冲突 激励设计 流程改造 质量管理,经理能力培养 -管理者系列课程之一,企业生存和发展的目标,北在哪里,游 戏,请全体起立，全身放松，闭上眼睛，原地转三圈，伸出右手，指向北方。 睁开眼睛，观察：大家指的一致吗？都是北方吗？为什么？,协调一致的组织,一盘散沙的组织,价值观、使命和愿景和企业文化的关系,企业文化是企业中得到普遍认可，由群体压力推动执行的行为规范和思维方式。企业的竞争最
2、终就是企业文化的竞争。,企 业 文 化,企 业 文 化,思,维,模,式,价值观 理念,使,命,景,愿,目,标,执,行,行 为,制 度,过 程,平安的价值观和经营理念,价值 最大化,诚实 信任,团队 效率,进取 成就,激情 尽责,价值 最大化,团结,学习,活力,创新,个人价值观,平安的使命,客户,员工,社会,股东,经营理念,团队价值观,终身服务 诚信保障,生涯规划 安居乐业,回馈社会 建设国家,资产增值 稳定汇报,平安的使命和愿景,经理能力培养 -管理者系列课程,价值观、使命、愿景和企业文化 经理的概念与角色 经理的主要工作内容 规划愿景 制定计划 分配工作 时间管理 有效沟通 教练技术 如何授
3、权 团队建设 解决冲突 激励设计 流程改造 质量管理,领导能力、管理能力、领导者、管理者（灯塔与电网）,经理经营管理,经营管理可以理解为一系列的决策和行动，这些决策和行动在企业实现目标的过程中有助于计划的形成和实施。,强有力地执行一个精雕细琢和缜密的战略，不但是公司取得竞争成功的秘诀，而且是公司管理卓越性最好的检验标准。,执行,严明的 执行纪律,卓越的 执行能力,高度一致 的执行标准,你对管理者的定义是什么?,你对管理的定义是什么?,“管理者的角色”,管理圈（管理者的职责）,启动 （Startup）,计划 （Plan）,组织 （Organize）,评价 （Evaluate）,控制 （Contr
4、ol）,领导 （Lead）,“管理者的角色”,该不该换掉克里斯 克里斯在从事管理工作过程中犯了哪些错误？我们从这个故事中就管理下属一点可吸取哪些重要的经验或教训?,“管理者的角色”,美国Southwest Airlines（西南航空）员工 愈做愈开心的秘诀本案例体现了哪些重要的管理理念？本案例对我们今后的管理工作有什么启发？,职业素质 如: 敬业精神,组织能力 如:出色的决策能力,人际关系能力 如:沟通,其他相关信息 如: 个人信息,“经理的素质”,中国经理人管理能力评析 2002年3月发布的一项调查结果 -Scott Parry,中外经理人管理能力比较,1.6 中外经理能力比较,投影片,学员
5、手册,中国经理人管理能力评析 2002年3月发布的一项调查结果 - Scott Parry,中国经理人管理能力分析,近年来，中国经理人的管理风格已渐由父母型转为成人型，显示管理阶层愈来愈重视授权。,1.6 中外经理能力比较,投影片,学员手册,经理能力培养 -管理者系列课程,价值观、使命、愿景和企业文化 经理的概念与角色 经理的主要工作内容 规划愿景 制定计划 分配工作 时间管理 有效沟通 教练技术 如何授权 团队建设 解决冲突 激励设计 流程改造 质量管理,愿景规划的重要性,培养愿景规划的技巧,像战略家那样思考 虚心听取不同意见 有大无畏的精神 强调积极的结果 重视普通员工关心的问题 授权给员
6、工 继往开来、与时俱进 理解、相信、支持 心灵的接触、灵魂的通感,DECIDE 计划模型,使命 愿景,执 行,主管的主要任务是努力使每个人都能理解组织的总目标（长期目标，使命、愿景）和一定时期的目标（短期工作目标），以及完成目标的方法。这就是计划的职能，即通过一系列决策为选定目标提供一套合理的方法。 哈罗德 孔茨,工作计划的制定和执行,使命 愿景,执 行,D：确定目标,根据战略规划，企业的使命和愿景将被分解为各种具体的工作目标；这些目标也必须服从组织的使命和愿景。,使命（Mission）：公司存在的理由，也是公司的最长期目标。愿景(Vision)：公司的长期目标，或称战略目标。目标（Goals
7、）：具体的中短期目标，它既是计划的起点又是计划 的终点，如部门目标、年度目标。,Specific：具体的Measurable：可衡量的、有标准的Acceptable：可以被接受的Result oriented：以结果为导向的 Time & resources constrained：考虑时间和资源限制的,D：确定SMART目标,目标必须是：,使命 愿景,执 行,使命 愿景,执 行,E：整理信息,现代社会企业信息库的建设和维护必然是企业核心竞争力的体现。平安也有待加强。,来源于现实世界的数据，经过加工处理后形成了信息产品，对计划和决策过程产生重大影响。,使命 愿景,执 行,C：理解现状,理解现状
8、是指企业内外部环境的分析。,没有什么比这更能集中你的注意力了：你不断地看到你的竞争对手想把你从竞争的版图中驱逐出去。- 威勒.加洛维（前百事可乐CEO）,C：理解现状,使命 愿景,执 行,C：理解现状,企业内部分析的一般框架是麦肯锡7S模型：,使命 愿景,执 行,C：理解现状,麦克尔-波特的五种竞争力量理论,竞争压力：新公司进入本行业带来的威胁,竞争压力：供应商行使其谈判权力和发挥其谈判优势的能力,竞争压力：购买者行使其谈判权力和发挥其谈判优势的能力,竞争压力：为赢得消费者 对其产品的青睐所作的努力,提供替代产品 行业中的公司,潜在的进入者,关键投入 的供应商,购买者,企业,同业,竞争压力：同
9、业厂商对市场地位和竞争优势的追逐,资料来源：麦克尔波特竞争力量如何影响战略,I：选择最佳路径,选择最佳路径其实质是企业的决策方法问题。,与决策相关的常用方法：经验法、实验与模拟法、研究分析法、头脑风暴法、特尔菲法；教育交流法、集体磋商法、投票、边际分析法、加权评分法、成本效益分析法、确定性决策和非确定性决策、计算机辅助决策方法等等。 其实决策并无对错之分，只有决策过程是否合理的问题。 彼得德鲁克,I：选择最佳路径,头脑风暴会是现代决策过程中常常使用的方法。,不设定发言次序和次数团队成员自由提出见解和意见可以在他人的基础上发挥鼓励成员任意地贡献出尽可能多的主意直至没有人再有新东西可增加了,使命
10、愿景,执 行,D：制定行动方案,制定行动方案是经营管理的核心技术。,计划的制定可能很简单也可能很复杂，但总是离不开一些表单、模版和管理工具。,D：制定行动方案,制定行动方案常用工具（参见本章附件）。,帕瑞托（Pareto）图的使用 如何进行访谈（Interview） 记录表(Check sheet)的使用 如何开头脑风暴会（Brainstorming） 因果（或：鱼刺）图的使用 甘特图（GANTT CHART）的使用 年、月、日工作计划表单,使命 愿景,执 行,E：评估效果,评估是指对对计划执行效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。这是一个动态的循环。,评估的基本程
11、序 1确定标准 2对照标准衡量实际工作 3.选择关键评估点和标准。关键控制点：最反映组织目标的标准、对组织明显有利/有害的因素、组织活动中的限制因素等。 4采取纠正措施,以计划为核心的全面预算管理是评估效果的重要方法。,全面预算管理,所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明和管理工具。, 不仅仅是一个收集和整合数字的过程，它是一张能够指引公司获取竞争优势的地图。 是分配资源以完成公司战略及目标，以及为这些资源配置的有关决策提供一个论坛。 把零碎的东西紧紧地组合在一起，提供战略计划里确定的标和标准，作为业绩衡量的依据。 是战略行动计划的
12、财务化，不仅仅为战略行动提供详细的计划，而且还以财务报表的形式，明确对企业财务状况的期望。,定 义,描 述,全面预算管理,全面预算与公司战略管理模型,环境扫描,外部环境,社会环境 行业环境,内部环境,结 构 文 化 资 源,战 略 形 成,战 略 实 施,评估 控制,使 命,战 略,目 标,政 策,预 算,行 动 计 划,程 序,业 绩,反 馈,预算与公司使命、战略目标、政策、行动计划以及业绩等要素存在互动关系，对公司发展至关重要。,公司全面预算总构成图,利润预算、现金流量 预算和保险投资预算 是全面预算的结果。,战略目标,现金流量预算,利润预算,保险投资预算,时间进度,重大举措,预算依据,经
13、营方针,债券、定存 投资预算,业务收支、 再保、准备金、 营业费用预算,资本性 支出预算,预算 纲要,主要内容,工作计划,人力资源预算,全面预算管理,课后作业,利用DECIDE计划模型和推荐的管理工具重新审视本单位（部门）的某项工作计划（如：营销、人力资源、财务等）。,Specific：分配工作要具体 Measurable：工作目标效果可以衡量 Acceptable：工作的分配者和操作者都能接受乐于去做 Realistic：可操作 Timing：时效性,分配工作 SMART 原则,做一个有时间的经理,下面用最简单的办法测试你是否能掌握时间，你只需回答“Yes” Or “ No” 1 你通常工作
14、很长时间吗？ 2 你通常把工作带回家吗？ 3 你感到很少花时间去做你想做的事吗？ 4 如果没有完成你所希望做的工作，你是否有负罪感？ 5 即使没有出现严重问题或危机，你也经常感到工作有很多压力？ 6 你的案头有许多并不重要但长时间未处理的文件？ 7 你经常在做重要工作时被打断吗？ 8 你经常占用用餐时间工作吗？ 9 在上个月里，你是否忘记一些重要的约会？ 10 你时常把工作推到最后一分钟，然后很努力的去做完它们？ 11 你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗？ 12 你总是感到需要做一些事情而保持繁忙吗？ 13 当你长休了一段时间，你是否有负罪感？ 14 你常无暇阅读与工作有关的书籍？ 15 你
15、是否太忙于一些琐碎的事而没有去做与目标一致的大事？ 16 你是否有沉醉于过去的成功或失败之中而没有着眼于未来？,案例分析,“罗斯的一天”,Diarize（定出做的时间）变为 Do it latter（呆会做）,4D原则,Do it now！ （马上就做）,Dont do it。 （别去做了）敢于说“不”,重 要,紧 迫,Delegate 授权别人去做,做一个有时间的领导,沟通是人们在互动过程中通过某种途径或方式将一定的信息从发送者传递给接受者，并获取理解的过程。 哈佛管理全集,预备练习 沟通的难度“七巧板”,“七巧板” 一项关于沟通的活动规则：每两个学员是一组，背对背坐下，两人只能用语言进行沟
16、通，不能转身，不能互相看，A拿着完整的图案；B拿着被分成几块的零散图片，B只能通过A的口授将手中的零散图片拼成A手中的图案，计时。,“头脑风暴会”实战练习 “帮帮魁北克供电公司”,“没有规矩不成方圆”聚焦“解决问题”而非信息分享,明确议程会,员工个人应具备的影响企业绩效和发展的因素,企业为促进绩效和长期发展提供了什么,两者对绩效影响的比例,教练（coaching）,评估你的教练技巧通过对下列描述的回答来评估你作为一名教练的表现。选择最接近你的表现的选项。1从不、2有时、3经常、4总是。,美国沟通大师保罗蓝金研究显示：领导人的沟通时间有45%花在听，30%花在说，16%花在读，9%花在写。,美国
17、沟通杂志通过调查显示：领导人的沟通时间有63%花在听和说，20%花在读，17%花在写。,如何用EARS倾听教练技巧一,如何用EARS倾听教练技巧一,如何辨别非语言信号教练技巧二,耸起的双肩显示防御性,皱眉暗示着不同意,不安定的眼神意味着想着其他东西,抱臂成为沟通的障碍,拉耳朵暗示不安定,恍惚的眼神表示不确定,转移目光暗示逃避,看时间暗示不安定,如何提有效问题 教练技巧三,“给人一条鱼，只能养活他一天；教人自己领悟捕鱼术，才能养活他一生。”,让受教练者自我发现 教练技巧四,“我们不可以教晓人们任何东西，只可以帮助他们自我发现”,提供正面反馈 教练技巧五,请问包含A、B、C、D、E、F的最短的英文
18、单词是什么？,反馈（FEEDBACK）就象英语的ABC一样，是教练技巧里基本和关键的要素。,提供正面反馈 教练技巧五,选择教练时间的技巧 教练技巧六,教练是不间断的一个连续的过程。不要期望通过一次教练就能解决问题。 定期进行教练的人，其教练效果会更好一些。当人们有教练要求时，就要为他们提供教练。,教练误区,教练（Coaching）与辅导（Mentoring）的区别,教练（Coaching）、辅导（Mentoring）与授权,2.7教练、辅导与授权,投影片,学员手册,在一个风雪交加的冬天傍晚，下午5：30分，联邦快递公司(FedEx)的包裹递送司机罗杰正在完成今天最后一个递送任务的路上，下午早些
19、时候他已经与这个包裹的主人盖瑞太太联系过，承诺会在今天傍晚将这个包裹送来。当他驶上通往盖瑞太太家的Sesame路时，赫然发现这条道路已经被暴风雪阻断了，他立即用他的手机联系盖瑞太太，但一直忙音。他想也许暴风雪破坏了电话线，他打到电话公司询问，果然电话公司告诉他，Sesame路的电话线电缆被暴风雪破坏了，直到明天早上才能恢复。罗杰致电他的上司，但此时已过下班时间，上司已经离开办公室了。现在他手上有一个手机，一张私人信用卡和250美元现金，这个包裹并非紧急包裹，但他对客户作出了今天送到的承诺。公司的“准时送达条款”是他们行为的准则,公众已经把“交给联邦快递”这句话同“遵守诺言”等同起来.他犹豫了片
20、刻，作出一个决定，打电话给商业直升飞机公司，租用一架直升飞机为客户送包裹，他用自己的信用卡支付了租用费5000美元。第二天上午，罗杰走进他的上司的办公室，向他汇报了昨天的情况，并出示了那张5000美元的发票，要求上司报销递送费用。如果你是他的上司，你如何处理这件事？,“包裹递送司机” 案例讨论题： 促使包裹递送司机做出行动决策的因素是什么？从该故事中我们可以得到关于管理的何种启示？从该故事中我们可以得到关于组织和员工积极性的何种启示？,授权是在指派工作过程中，对权力进行一种创造性的分配，对责任并不进行分担。 肯 默雷尔的有效授权,授权（Empowerment）？,什么是授权？ 预评估自己对授权
21、的基本认识以下设计的是否判断题是用来深入了解您对“授权”的概念理解程度。请根据自己的判断选择“是”或“否”，以便达到最好的学习效果。（时间不超过5分钟）,请用5分钟阅读案例 “我宁可自己来做 ”， 然后回答案例讨论题,在阿莉西亚举办的晋升庆祝会上,她父亲切蛋糕时不得要领，因此她便自己拿起刀来去切。这是要出事的征兆。在几个月里，阿莉西亚每周工作70-80小时。在一次她难得露面的星期日晚餐上，父亲让她一定要学会让其他人员去切那块蛋糕。如果她想要成功，她必须把某些工作授权给他人去做。但如果这些“他人”没做对，那该怎么办呢？父亲建议她首先放手一项很小的任务。结果她接受了父亲的劝告，授权一位很可靠的员工
22、萨姆去组织每季度的例行会议。阿莉西亚对萨姆进行了指导。开始，她拟定了一份与会者名单，并记录了她所了解到的每个人是否能够出席的情况。为了保证萨姆能够顺利组织好这个会议，她草拟了一份会议日程表并制订了会议目标。那天晚上11:00，阿莉西亚独自坐在办公室里，猛然想起授权这件工作比她亲自去干花的时间还要多。更糟糕的是，她在不断扩大萨姆的职责权限,而萨姆却丝毫没有感激的表示。问题：阿莉西亚一定是在某些方面做错了。到底是什么地方做错了呢？,请用5分钟阅读案例 “我能够交给谁？”，然后回答案例讨论题。,特拉维斯一边读着电子邮件，一边跌回到椅子上。邮件上说要将桑切斯的工作安排给他的部门去做。通常，特拉维斯会立
23、即把该项目交给克里斯去干，但他现在根本无法脱身，所以现在此路不通了。特拉维斯想不出有谁能够担当起这项任务，而他又肯定没有时间亲自去做。在一次关于本部门工作负荷的简短会议之后，吉尔突然闯进办公室，微笑着表示愿意承担该项工作。特拉维斯对此却心存疑虑。吉尔聪明伶俐、满腔热情，但克里斯已有10年工作经验，而吉尔的经验却只有3年左右。两者的差别太大了，特拉维斯不愿意看到吉尔或他的部门遭遇失败，尤其是在为这家至关重要的客户服务的时候。问题：特拉维斯应当冒风险把这项工作交给吉尔去干吗？或者还有什么其它解决办法？,学员手册,3.3向谁授权,授权矩阵,合适性：认同组织文化、价值观、使命和愿景，积极主动，有意愿做
24、好工作。 合格性：工作技能、专业水准,坚决 不授权,投影片,3.3向谁授权,权力距离（0100）,马来西亚 90 中国 80 北欧 15,Control,empower,投影片,100,0,授权,控制,马来西亚,中国,北欧,放手放弃,3.5授权中的控制,授权控制量表 预评估自己对授权的基本认识以下设计的是否判断题是用来深入判断您在授权控制中的态度。请对各个问题凭直观经验作出回答。（时间2分钟）,案例平安组织有效性分析,对象：平安A类及以上干部 共发放问卷118份，其中有效问卷110份。统计结果如下：,团队不仅仅是在一起工作的一群人。团队是由拥有互补的技能、共同的目标、固守相互责任的人组成的小规
25、模团体。,团队的特征： 共同的奋斗目标 每个团队成员都要依靠其他成员 一致认可的行动策略 团队成员拥有互补的知识和技能 人数较少，通常少于20人 哈佛管理全集 美 乔恩 R 卡曾巴赫团队的智慧,团 队 组织、群体、团体 单位、部门、小组,进一步深化“团队”的概念：团队不仅仅是拥有互补的技能、共同的目标、 固守相互责任、在一起工作的一群人。团队还是管理组织的重要工具、手段、方法 团队更是一种先进的管理思想、价值观、哲学,为什么我们要通过团队才能更好的工作？ 因为这是生理、心理和管理的需要,生理、心理（人性）：团队可以让个人感到：安全感归属感社交需要自尊自信,管理：团队可以为企业或组织的管理带来：
26、 工作绩效 激励性的环境， 接受约束规范 对工作责任的共同承担 技术变革的能力 利用授权的利益 对目标的共同承诺 创造力与效力 分派工作的能力 有效的决策 沟通改善 交叉培训与发展,建设成功团队 一些有用的评论 团队是对人性的关怀， 因为团队中只有梦想、信任和责任，而没有领导、制度和奖罚。 Peter Ducker (彼德 德鲁克 管理学大师) 失败的团队中没有成功者，成功的团队中没有失败者。 David House (Nortel Networks 北电网络总裁) 团队行动可以完成单个行动者永远不敢奢望的事情。 Franklin Delano Roosevelt（美国总统） 人是因为梦想而成
27、长，因为重视而忠诚，因为信任而出色。 Stephen Robins（著名管理学家） 我们要么纽成一股绳；要么一个一个被绳吊死。Benjamin Franklin（政治家）,团队成员的角色识别,BELBIN的假设 弱化工作的技术性方面而着重强调互动关系 人们可以改变自己的行为，但是只有迫不得己才愿意这 么做 因为我们不能改变自己的团队构成，所以领导者需要发展“多角色关系” 。,理解Belbin团队角色理论的好处 团队能取得更好的结果 团队内部的人际关系能得到改善-用于解决冲突的工具 人尽其职，位得其人-合适要比合格更重要 发现个人的优缺点以待改进,工作中的团队角色 -人际关系：老板、同事和下属
28、分析团队角色可以界定哪些角色通常会合作愉快，而哪些角色之间则不太容易合作,老板 同事 下属,老板 同事 下属,情境领导理论 HERSCHEY & BLANCHARD,“情境领导艺术” 指示式指导式参与式任务委派式,关系： 发展需求,高低,低 任务能力：-控制需求 高,第一种风格“指示式” 单向交流由团队领导确定团队成员的角色，告诉他们完成什么任务，如何完成，何时和在什么地方完成。,这种风格有什么特点？ 团队领导人十分关注并参与事情的细节 他或她仔细指导并监督工作业绩 快速找到欠佳标准井传递给团队成员 团队领导很谨慎，不让别人看出自己很软弱或易于操纵 团队领导明确期望值并坚持不断提高,第二种风格
29、“指导式” 团队领导仍给予大部分的指导，他或她试图让团队成员“接受”自己要作的决定。,这种风格有什么特点？ 团队领导非常活跃，有很大的主动性 很明显由他或她“负责” 时间用于指导、指教和监督业绩上 时间还用于了解成员个体 鼓励双向交流 标准的理由得到解释 让团队成员感到自己参与了成功,第三种风格“参与式” 团队成员在团队领导的帮助下通过双向交流共同决策,这种风格有什么特点？ 团队领导注重提高团队价值观和“过程”技能 他们不控制任务的每一个方面但支持别人，以让他们自己完成任务 鼓励团队成员自己处理和解决自己的问题 目的是要让成员真正地参与 尽管团队领导人处理例外情况可能要下命令，但尽量要减少这种
30、情况 欢迎并听取团队成员的观点 发展良好的个人关系 团队成员有很大的自由处理权,第四种风格“授权式” 让团队成员自导自演,风格特点: 团队成员有能力也愿意承担任务 给予真正的自由处理权 严格细致的监督不会产生成效 团队领导的很多时间用于处理只有他才能处理的事务 由团队成员自己管理 自己控制,如何解决冲突 理解冲突 引言 什么是团队冲突？（定义与分类） 到底哪里出了错？（冲突的根源） 冲突对工作绩效的影响 化解冲突 解决冲突的五种基本方法（托马斯两维空间模式） 解决冲突的两种特殊方法（目标升级与权威解决法）,如何解决冲突？,从说“”到“Welcome”,“和为贵”、“和气生财”、“家和万事兴”
31、与 “这次会议为何没有发生冲突呢？没有冲突意味着有什么地方不对劲。”,什么是团队冲突？,团队成员之间、个人与团队整体或不同团队之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法而产生矛盾，这种矛盾的激化就称为团队冲突,到底哪里出了错？冲突的根源,冲突与工作绩效,团队绩效,冲突水平,A,B,C,高,高,低,托马斯两维空间模式 解决冲突的五种典型方法, 冲突 我们无法避免它，但我认为我们应当利用它。我们不要对冲突的存在怨天尤人，而应使其为我们所用 机车的驱动轮和轨道之间的摩擦对于刹车是必要的。通过摩擦我们可以听到小提琴美妙的音乐 我们可以使冲突为我们所用 ,小结：,流程改进,流程(Process)的含义是
32、：一个或一系列连续的、有规律的行动和操作(Operation) ，这些行动和操作以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。 牛津英语大词典,模块、平台、流程是经营管理中运作的三大核心概念,经营流程的层次,服务经营流程,经营流程改善,企业流程再造是一种新思想，但是我们一定要做。 彼得德鲁克（1993）,经营流程改善方法一：绩效表现重要性矩阵,经营流程改善方法二：学习五角星,公司可以从不同的来源学习了解需要改进的领域：顾客、供应商、员工、顾问以及标杆瞄准最佳实践的过程。,经营流程改善方法三：标竿瞄准,不断改善,主要的质量成本包括：退货返修（Rework）担保索赔（Warranty Claim）客
33、户投诉（Complaims）信誉损失（Loss of Goodwill）,经营流程改善方法四：质量成本法,企业质量失误带来的企业成本加大已经成为经营管理的主要瓶颈。按质量成本排序找到质量成本最高的经营流程首先改善。,经营流程表,经营流程表范例文具申领,经营流程表范例文具申领,经营流程表范例文具申领,2,经营流程设计常用符号,经营流程图范例订单执行流程,福特公司货款支付处的流程改善,范例研讨：,福特公司货款支付处的流程改善 前,福特公司货款支付处的流程改善 后,IT在经营流程中的运用,科学技术是第一生产力。 邓小平,请阅读学员手册相关部分！,IT在经营流程中的运用,IT在经营流程中的运用,IT在
34、经营流程中的运用,IT在经营流程中的运用,IT在经营流程中的运用,IT在经营流程中的运用,续表2,创造“零缺陷”的产品和服务！ Philip B.Crosby（质量管理学大师）,质量管理,诺言引来顾客，满意保住顾客。诺言可以通过营销手段传 达给顾客，但顾客的满意只有通过全公司的共同努力才能获得。 菲利普克特勒(Philip Kotler),反应实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和。,ISO的定义,Crosby的定义,商品和服务合乎标准的程度,什么是质量？,预防（事前）precaution,检测（事后） check,质量产生于何处？,质量的标准：零缺陷,每一步都合乎标准、符合要求 对错误“不接
35、受、不害怕、不放过” 零缺陷心态：绝不容许错误出现,质量管理,质量管理的实施：PDCA循环,Plan,Do,Check,Action,“戴明环”揭示的质量管理的一般过程,质量管理的实施：PDCA循环,Plan,Do,Check,Action,Check,Action,Plan,Do,PDCA循环 与质量水平的升级,质量管理的实施：PDCA循环,好的服务在于消弥客户需求与企业服务供给的5大距离,服务传递,服务感知,服务期望,管理层对客户期望的感知,企业服务标准,客户沟通,经历,个人需要,口碑,1,2,3,4,5,服务企业的质量管理,让我们发挥人的生产力为大众谋福利 彼德 德鲁克,The End谢 谢！,
