1、学习导航通过学习本课程，你将能够： 了解制定选拔标准的不同角度； 学会通过工作分析寻找招聘岗位的任职资格； 掌握目标行为分析模型的技巧； 熟悉胜任力模型的开发流程； 实现对选拔标准的量化。如何制定人才选拔标准一、如何从职位角度制定选拔标准从职位角度制定选拔标准，要通过工作分析找到招聘岗位的任职资格。所谓工作分析，就是通过收集岗位的相关信息，找到其工作目标、工作职责和任职资格的过程。一般而言，人力资源的工作目标，主要从三的角度思考。1.岗位工作依据岗位的工作目标需要从多个角度分析。以人力资源管理为例，首先要考虑的是，设置这个岗位工作的依据。人力资源管理的目标，一定是基于企业的经营目标或战略目标考
2、虑，人力资源部门的目标，也是基于如何有效地支撑企业经营目标和战略目标的实现考虑，并依此制定人力资源规划。人力资源规划的内容就决定了人力资源部门，在规划期限内的工作策略和工作重点。一般而言，如果企业实行扩张性战略，人力资源部门人力资源经理的工作目标就会在三个方面有所体现：内、外同时选拔在招聘时，扩大外部招聘，并积极地进行内部人才培养，促进内部人才晋升，从内、外同时挑选企业在未来需要的人。加大新员工培训力度扩张性的战略会给企业带来很多新人，对新人的培训会成为这一阶段的工作重点；相应地，从绩效角度、薪酬角度和员工关系角度来讲，都有相应的要求。寻找一个岗位的工作依据就是寻找它的目标，即为什么目标服务，
3、为什么对象服务，比如，人力资源部门，服务对象就是企业一线的业务部门。工作职责的思考在考虑岗位工作时，要考虑职责是什么，为了实现目标，需要做哪些事情，需要完成哪些工作任务等问题。关于这三个问题，可以概括为依据什么、为了谁、做什么。比如，业务部门主管把写工作说明书任务交给人力资源部门，人力资源部门认为自己不是最熟悉岗位工作，于是开始相互扯皮。此时就可以套用公式：人力资源经理的工作目标是依据企业的经营目标和人力资源的规划，其工作职责是为一线业务部门提供人力资源管理的策略和技术支持。判断一个人的工作职责，哪些职责占用了大部分精力，就是其核心职责，剩余的就是次要职责。2.工作职责分析任何职责都是由不同的
4、工作任务组成的。比如，制定企业的人力资源规划是一项职责，而职责的工作任务由四步组成：第一步，梳理组织结构；第二步，分析企业未来人力资源需求；第三步，盘点现有人力资源数量；第四步，确定未来人力资源缺口。完成任何一个工作任务都有相应的流程。要点提示职责工作任务的组成步骤： 第一步，梳理组织结构； 第二步，分析企业未来人力资源需求； 第三步，盘点现有人力资源数量； 第四步，确定未来人力资源缺口。培训分解分析管理人员的培训需求的流程是：第一，制定管理人员的培训标准。第二，基于培训标准设计调查问卷，即设计其调查工具、诊断工具。第三，实施调查。通过分析，发现每个流程所需要的行为是不一样的。有的可能需要与对
5、方沟通，有的需要跟对方协调，有的需要独立展开分析。把工作肢解成细小的部分，就把岗位的职责分析得淋漓尽致。整合相关内容对职责进行了分解之后，还要注意对职责当中相关或者相近的内容进行整合，尽可能保证每个职责的独立性。需要分析的是：完成以上步骤需要具备的条件，即 KSAO 模型，需要的知识、技能、能力以及其它因素，性格特点，需要具备的经验等条件，每一项分析都可以用分解的方法。梳理考核指标指标在对其职责进行分解分析的过程中，已经完全得到，接下来所需要做的是从职责角度出发，梳理岗位应该用到的考核指标。在所有职责当中，包括可以用数量衡量，无法用数量衡量两种情况。例如，对于销售岗位，可以通过数字，对工作的完
6、成率简单而清晰地进行考察，如果某个岗位的职责是负责企业的文化建设，显然就不能用数量进行考核，而必须要用质量考核。还有一类指标，既不能用数量考核，也不能用质量考核，而是要以工作的时效性去考核，即是不是按照时间的要求完成了任务。3.基于目标的行为分析模型给予目标的行动分析的是职位的异动。所谓职位的异动，是指在面试时，不仅要告知应聘者其岗位的提升空间，以及其可替换的岗位有哪些，最终基本上就可以得出一份 85%合格的工作说明书。了解岗位的工作目标、工作职责的任职资格、培训指标、考核指标以及职位的异动等信息，在实践中经过不断磨合总结出来，招聘过程中很简单的工具基于目标的行为分析模型。这个分析模型主要包括
7、三个分析步骤：目标分析从目标分析开始，对高层岗位更多的是去关注其战略目标经营目标，对中层岗位关注更多的职能目标，对基层关注工作目标，即其工作的依据、工作对象、职责概括等。职责划分从其职责当中划分出来哪些是核心职责，哪些是次要职责，再分别进行分析。核心任务分析的核心任务，是对完成职责需要做的具体任务，再做一遍分解。当每一个流程、每一个阶段都简单地摆面前的时候，就需要重点去分析“动词” 。即要去分析、沟通、组织、协调、计划。完成之后，把从所有职责中分析出来的动词做一个统计分析，从而知道在这个岗位上第一位要求的能力，第二位要求的能力，第三位要求的能力都分别是什么。【案例】招聘主管的岗位工作分析招聘主
8、管的工作目标是在经营目标与人力资源部门工作计划的指导下，为企业业务发展及时储备和提供合格的候选人。对职责进行分析：第一步，制定企业阶段的招聘计划，招聘计划往往分两种，一是计划内，已经提前计划好的；一是计划外的，例如，有些人原来认为其不太可能跳槽或离职，但确实发生了，就需要把空缺补上。对于这两种情况，招聘主管都要去制定阶段的招聘计划。第二步，分析与评估各部门的招聘需求。比如，业务部门向人力资源部提出自己需要招聘 8 个市场经理，人力资源部通常不会同意，就需要给出不同意的理由，也就是对招聘需求的分析评估。第三步，如果人力资源部门同意招聘，关于招聘的渠道，就需要人力资源部门做出最佳选择，并且要优化招
9、聘成本。比如，在时间很紧迫的情况下，要招 10个生产线的工人，就必须找到一种高效率的招聘渠道，最快的是劳务市场，但不幸正好赶上春节，农民工和职业介绍所都放假。此时，最有效的渠道可能就是直接到农村联系当地的基层政府，告知其紧急情况以及需要人员的类型，寻求其配合组织。选择最优化的招聘渠道，要保证以下原则：第一，效率最高；第二，成本最低。第三，要参与选拔过程，提供技术支持；第四，要建立并维护企业的人才数据库。以第二步为例，分析与评估各部门的招聘需求具体的做法是：第一步，接受部门提出的招聘需求申请；第二步，检查岗位的编制情况，分析业务量检查岗位轮换和继任者计划；第三步，对招聘申请的必要性和可行性进行分
10、析；第四步，同申请部门的主管交流评估结果，并与其达成一致性意见；第五步，为解决申请部门的人力短缺制定内部调剂方案。举例说明：首先，了解企业的编制情况。其次，分析业务量。再次，对于比较成熟的企业，原来所制定的岗位轮换计划当中，是不是已经规定可以轮的岗位，是不是已经规定由谁可以继任的人选。如果答案是肯定的，就要尤其谨慎，否则对内部员工的积极性会造成损伤。在全方位分析之后，还要对招聘申请的必要性和可行性进行分析。首先，判断申请是不是必要的，要求的数量是不是合适。做完这些工作之后，要与相关业务部门谈判，告知其是否同意招聘或招聘人数。最关键的工作是制定内部调剂方案，以解决其人力短缺的问题。比如，是否可以
11、通过加班解决，通过内部承包解决或通过临时劳务解决等。整个流程的完成至少对三个能力有要求：一是接受申请对沟通能力有要求，交流结果同时也需要良好的沟通能力；二是分析需求和评估需求对分析判断能力有要求；三是制定方案对计划能力有要求。一个职责的三个能力，一定要通过系统的分析，才能得到相对可靠的结果。图 1 以招聘主管为例的工作分析在对要招聘的主管的职责进行分析之后，能够得出一个结果，即要求其具有分析能力、开发能力、计划能力、组织能力、协调能力、指导能力和写作能力等。需要注意的是，在制定招聘和选拔标准的时候，有关能力的指标不宜设计过多。否则，招聘本身的成本会增高。在选拔的过程中要遵循的基本原则，即任何一
12、个指标都要通过两种以上的方法进行验证，才能够保证招聘、选拔的准确性。而不能仅仅经过简单的 15 分钟面试就评判应聘者的能力。全部指标都分析出来之后，很重要的一步就是对指标进行整合，用意思相关或者相近的指标把它组合在一起。判断出相关或者相近的指标，进行良好的组织和协调能力。无论是在制定标准，还是在评价的过程当中，都要习惯性地把它们放到一起，减少指标的数量。但是要特别注意的是，一定不要把核心指标进行整合。二、如何从企业角度制定选拔标准不同的企业需要不同类型的人才，从企业文化的角度出发，考虑人才标准应该如何制定。对于很多成长型乃至于成熟型的企业来说，都会建立比较系统的企业文化。要点提示企业（组织）标
13、准的来源： 企业文化； 企业核心价值观； 企业对员工的行为规范要求。1.打破“伪口号”很多企业都采取“伪文化” ，只有口号，员工根本就不知道应该如何执行。经过随机调查现实，一个国有企业的企业文化是“臻于至善，政德厚生” ，该企业的员工仅有 8%的人有比较深的理解， 2%的人体现一种机械的理解。真正有活力的企业文化应该是让所有员工听得懂、记得住、并且用得上的，而不是仅仅写在纸上、贴在墙上的空口号。2.真正企业文化的判别判断一个企业是具有真正的企业文化，还是其领导人附庸风雅，可以对其按步骤地分析：第一，企业的愿景、目标是不是很清楚。第二，企业如何实现这个愿景或目标。通常较差的企业往往只有愿景，而大
14、企业既有愿景又有核心价值观。第三，是否具有所有员工共同遵守的行为规范。企业文化不是通过或薄或厚的企业文化手册建立起来，而是故事和典型人物建立起来的，只有具备了这三个要素，才算拥有了完整的企业文化。3.寻求企业价值观通过对企业核心价值观的分析，可以了解企业所需要的人才类型。【案例】阿里巴巴的企业价值观“让天下没有难做的生意”是阿里巴巴的企业愿景，是其组织这个企业为之奋斗的目标，也是企业文化的第一要素。阿里巴巴的核心价值观是：客户第一，拥抱变化，团队合作，诚信，激情，敬业。通过核心价值观，阿里巴巴的员工应该共同具备的六个素质：第一，客户导向；第二，创新意识，支付宝电子支付的创新就是最好的例子；第三
15、，团队合作；第四，诚信；第五，激情；第六，敬业。以“客户导向“一项为例，当有部门供应商涉嫌诈骗的时候，阿里巴巴为了维护广大客户的利益，一方面会配合有关部门积极地展开调查，而非掩盖整件事情。另一方面，会督促主管该业务的高管引咎辞职。可见，只有拥有真正文化的企业，才能在未来保持活力。三、如何从对象角度制定选拔标准在招聘、选拔人才的过程中，最难的过程就是考虑到人的因素。只有人人匹配，才能实现有效的匹配。1.个性定位面试者往往靠第一印象对应聘者做出判断，包括穿着、长相、形象、气质等。在实际招聘、选拔的过程中，招聘者关注更多的是应聘者的个性。需要围绕招聘的岗位对受聘者进行定位。在关注应聘者个性时，需要考
16、虑两方面的内容：第一，确定应聘者和哪个岗位的联系是最紧密。第二，判断应聘者和他未来领导两者能否相互包容、持续合作，这将直接影响到双方共同的工作效率。经研究现实，在某个岗位上错误地选拔员工，给企业造成的直接经济损失是该岗位年薪的 50%到 200%。如果选拔合适的员工，则往往会创造多 20%到 120%的效益。2.性格分析科学有效的选拔体系将为企业创造巨大的经济价值。分析应聘者个性特点可以从四个角度着手：情绪稳定性通过分析应聘者的情绪稳定性进行判断，考察其自控能力。性格内、外向通过分析应聘者的性格是内向，还是外向进行判断。外向型性格的上级往往不太喜欢内向型的员工，过于外向型的员工在内向型的上级领
17、导下，往往也很难获得较大的提升。如果作为上级没有意识到这个问题，就会影响到与对方的合作。职能特点从应聘者的智能特点进行分析。比如，考虑问题的特点，是喜欢天马行空，还是喜欢按部就班。是否善于打交道，通常面相严肃的人往往容易与别人拉开距离，会被认为不是很好接触。责任感分析应聘者的责任感，包括做事情是否尽责，是否有条理，自律性如何，办事、做决定是否足够谨慎等，都可以通过责任感程度进行判断。同时，也可以借助一些专业化的工具。要点提示分析应聘者个性特点的角度： 情绪稳定性； 性格内、外向； 智能特点； 责任感。四、如何从胜任力模型角度制定选拔标准胜任力又称为胜任力模型。哈佛大学麦克里兰博士，通过一系列研
18、究和实践之后，给予胜任力理论的定义是：在一个相同的岗位上，绩效优异者与绩效一般者之间所存在的深层次的素质差异。简单说来，就是在这个岗位上的优秀员工所具备的特点。1.企业的“个性化素质辞典”在 21 世纪初期，考察一个企业的人力资源管理水平，一定看其工作分析和工作说明书。而如今，一定要看其是否具有“个性化素质辞典” 。一般而言，完整的“素质辞典”应该包括四方面内容：“岗位素质模型”“岗位素质模型”又称为“岗位能力模型” 。是指企业在每个岗位上，都能够把优秀员工和一般员工区别出来的工具。“职能素质模型”所谓职能素质模型，就是该部门的每一个员工，都共同具备的素质特点。企业的每一个职能系统当中，都有独
19、立的“职能素质模型” 。比如，人力资源部门必须善于打交道，因此，提炼人力资源部门的“职能素质模型”的指标就是人际亲和。“核心素质模型”“核心素质模型”指的是在企业中工作的每一个人（无论是高层还是最基层） ，都需要共同具备的素质特点。比如，联想的“三心文化”要求所有联想员工必须具备责任心、事业心和上进心，阿里巴巴所有员工都需要具备“客户导向、创新团队、诚信、激情、敬业”的素质。这是对所有员工的共同要求。“领导力模型”对于企业的所有管理者而言，能够带领团队成员去实现最佳绩效的能力，就是“管理者的素质模型” 。2.开发胜任力模型的流程所谓胜任力模型，实际上指的是在该岗位的优秀员工所具备的特点。一般而
20、言，想要开发岗位胜任力模型，需要循序如下流程：明确岗位性质明确岗位性质是开发胜任力模型的第一个步骤。比如，是人力资源经理，还是人力资源助理。做准备工作根据岗位性质做一些准备工作。比如，岗位的工作目标和工作职责，绩效评价指标或关键绩效指标都分别是什么？基于岗位的绩效标准，围绕优秀员工和一般员工进行分析，唯有通过与优秀员工比较，才能发现一般员工独有的特点，达到分析的关键目的。深入了解对招聘对象进行深度的了解可称之为分析过程。了解的一般性过程更多的是通过一些技术手段来实现。实现深入了解常用的技术手段包括：第一，行为事件访谈。所谓行为事件访谈，是指让其谈论过去成功或者失败的案例。第二，目标推导。也称战
21、略推导，推导内容往往是：企业的核心竞争力，员工的具体职责，素质要求等内容，实际上是一种比较主观的方法。第三，评价中心手段。评价中心指的是一系列测评方法的组合。首先假设通过几个指标能够把一般员工和优秀员工区分出来。例如，用五个假设的指标对优秀员工和一般员工分别做测评，之后将两组数据进行对比，如果能将两类员工进行明显的区别，就说明指标是有效的；如果不存在明显的差异，就说明指标无效，需要重新对两组员工进行测评，找出有效的指标。第四，参考业界实践，即借鉴法。需要注意的是，评价中心的成本是很多企业所难以承受的。目标推导方法成本最低，但准确度也最差。行为事件访谈方法的有效性最高，但实施周期和实施成本也是较
22、高的，关键是对实施者的专业化水平要求较高。因此，在分析的过程，经常采用的是行为事件访谈和评价中心两种方式。大型企业可以参考业界标准；中小企业可以参考通用型标准。梳理信息对分析出的信息进行梳理。例如，通过行为事件访谈所得，大量不是很完整的录音资料，把录音资料首先转换成为文字，然后通过文字资料进行事件分析。针对被访者谈论的每个事件，将其信息相应地独立出来。主题分析所谓主题分析就是分类。对主题进行分析主要包括三个步骤：第一，从行为事件当中先挑出来几个比较大的类别，可以根据岗位的不同性质将其分为事务处理类、人际关系类、自我管理类等指标，把分割出来的事件划分到相应的具体类别当中。第二，根据内容的相关或相
23、似程度进行二次归类。使每一个指标下面都包括大量关于行为的信息。第三，要对信息再次分类，分解到每个指标下面的每个独立构面上。独立构面的专业名称是“素质剖面” 。第四，在每个素质构面上有数量不等的行为，依据这些行为，制定自己的评价标准。经过一系列的过程，企业找出相对的指标，之后进行验证，将其应用到企业中，相应地分析出能够确实地表现优秀员工特点的行为。胜任力模型仅仅是一个开始，关键是要把它应用到现实的选拔、培训、绩效管理当中，才能判断其是否具有可测性，否则就没有任何价值。3.胜任力模型的运用有资料显示，从整体上看，所有企业在过去所从事的领导力开发和人力资源管理等项目，甚至一些由国外著名咨询企业开发出
24、来的胜任力模型，有 70%的胜任力模型是失败的。这些企业往往只做模型而不做评价，大大降低了模型的实际应用性。素质等级描述在胜任力模型开发出来之后，最关键的要看如何把指标有效地描述出来。按照麦克里兰和某些咨询企业的观点，可以把每一个素质指标分成具体的等级。然而，作为领导，仅仅了解一个机械化的等级，并不能真正了解员工的沟通能力和具体特点。等级描述划分的缺陷：第一，在评价的过程当中很难把员工的个性化特点勾勒出来；第二，在培训开发当中，通常只了解其能力等级，而不了解实际差距点以及补充方法。素质剖面技术真正实用的是素质剖面方式。通过素质剖面，把一个指标分成几个具体的构面，把每个构面下面的典型的行为作为具
25、体的评价标准。比如，该员工在开会的时候是否主动发言，有没有给项目团队提出合理化建议等等。因此，把员工的行为作为对其评价的标准，相较机械地等级划分更为客观。当描述素质指标的时候，会面临如下问题：首先，给指标起名称很关键，不能采用具有争议性、含义模糊的名称。好的名称，要使多数人看到时，可以立即直观地理解大意。其次，为指标下定义，即指标的具体含义。指标定义有两种，一是描述性定义，具体描述指标涉及到的各方面内容，二是操作定义，又称行为定义，是指标的具体做法，而非简单的解释自身。比如，要具有主动沟通的意识、避免打断对方的谈话、语言表述时措词合理等。因此，在对指标下定义时，既要有描述性定义，还要有操作定义
26、。把沟通分成数个素质剖面。这个素质剖面当中包括：主动倾听、反馈、理解他人、把握时机、语言表述、肢体动作等，是一个基层的管理岗位的沟通能力。想要判别一个人是否具有主动性，一定要看其有没有具体的动作。比如，是否总是先跟别人打招呼，是否总会先于别人表达意见等，如果答案是肯定的，那就是一个主动性沟通的人。只有通过素质剖面技术，才能把一个人的行为、特点概括出来，目的是素质等级描述无法实现的。而且，在评价过程，素质等级描述对于非专业化招聘者难度太大。在企业的选拔过程当中，真正发挥决定性作用的都是业务部门的主管，如何寻找一种能够让业务部门主管接受，并便于使用的方式才是招聘设计当中的重点。素质剖面技术完全能实
27、现，只要应聘者出现相应的行为，就能给出相应打分，最终判断出在该指标区间内的表现，避免过于主观性的判断。 四、如何从胜任力模型角度制定选拔标准胜任力又称为胜任力模型。哈佛大学麦克里兰博士，通过一系列研究和实践之后，给予胜任力理论的定义是：在一个相同的岗位上，绩效优异者与绩效一般者之间所存在的深层次的素质差异。简单说来，就是在这个岗位上的优秀员工所具备的特点。1.企业的“个性化素质辞典”在 21 世纪初期，考察一个企业的人力资源管理水平，一定看其工作分析和工作说明书。而如今，一定要看其是否具有“个性化素质辞典” 。一般而言，完整的“素质辞典”应该包括四方面内容：“岗位素质模型”“岗位素质模型”又称
28、为“岗位能力模型” 。是指企业在每个岗位上，都能够把优秀员工和一般员工区别出来的工具。“职能素质模型”所谓职能素质模型，就是该部门的每一个员工，都共同具备的素质特点。企业的每一个职能系统当中，都有独立的“职能素质模型” 。比如，人力资源部门必须善于打交道，因此，提炼人力资源部门的“职能素质模型”的指标就是人际亲和。“核心素质模型”“核心素质模型”指的是在企业中工作的每一个人（无论是高层还是最基层） ，都需要共同具备的素质特点。比如，联想的“三心文化”要求所有联想员工必须具备责任心、事业心和上进心，阿里巴巴所有员工都需要具备“客户导向、创新团队、诚信、激情、敬业”的素质。这是对所有员工的共同要求
29、。“领导力模型”对于企业的所有管理者而言，能够带领团队成员去实现最佳绩效的能力，就是“管理者的素质模型” 。2.开发胜任力模型的流程所谓胜任力模型，实际上指的是在该岗位的优秀员工所具备的特点。一般而言，想要开发岗位胜任力模型，需要循序如下流程：明确岗位性质明确岗位性质是开发胜任力模型的第一个步骤。比如，是人力资源经理，还是人力资源助理。做准备工作根据岗位性质做一些准备工作。比如，岗位的工作目标和工作职责，绩效评价指标或关键绩效指标都分别是什么？基于岗位的绩效标准，围绕优秀员工和一般员工进行分析，唯有通过与优秀员工比较，才能发现一般员工独有的特点，达到分析的关键目的。深入了解对招聘对象进行深度的
30、了解可称之为分析过程。了解的一般性过程更多的是通过一些技术手段来实现。实现深入了解常用的技术手段包括：第一，行为事件访谈。所谓行为事件访谈，是指让其谈论过去成功或者失败的案例。第二，目标推导。也称战略推导，推导内容往往是：企业的核心竞争力，员工的具体职责，素质要求等内容，实际上是一种比较主观的方法。第三，评价中心手段。评价中心指的是一系列测评方法的组合。首先假设通过几个指标能够把一般员工和优秀员工区分出来。例如，用五个假设的指标对优秀员工和一般员工分别做测评，之后将两组数据进行对比，如果能将两类员工进行明显的区别，就说明指标是有效的；如果不存在明显的差异，就说明指标无效，需要重新对两组员工进行
31、测评，找出有效的指标。第四，参考业界实践，即借鉴法。需要注意的是，评价中心的成本是很多企业所难以承受的。目标推导方法成本最低，但准确度也最差。行为事件访谈方法的有效性最高，但实施周期和实施成本也是较高的，关键是对实施者的专业化水平要求较高。因此，在分析的过程，经常采用的是行为事件访谈和评价中心两种方式。大型企业可以参考业界标准；中小企业可以参考通用型标准。梳理信息对分析出的信息进行梳理。例如，通过行为事件访谈所得，大量不是很完整的录音资料，把录音资料首先转换成为文字，然后通过文字资料进行事件分析。针对被访者谈论的每个事件，将其信息相应地独立出来。主题分析所谓主题分析就是分类。对主题进行分析主要
32、包括三个步骤：第一，从行为事件当中先挑出来几个比较大的类别，可以根据岗位的不同性质将其分为事务处理类、人际关系类、自我管理类等指标，把分割出来的事件划分到相应的具体类别当中。第二，根据内容的相关或相似程度进行二次归类。使每一个指标下面都包括大量关于行为的信息。第三，要对信息再次分类，分解到每个指标下面的每个独立构面上。独立构面的专业名称是“素质剖面” 。第四，在每个素质构面上有数量不等的行为，依据这些行为，制定自己的评价标准。经过一系列的过程，企业找出相对的指标，之后进行验证，将其应用到企业中，相应地分析出能够确实地表现优秀员工特点的行为。胜任力模型仅仅是一个开始，关键是要把它应用到现实的选拔
33、、培训、绩效管理当中，才能判断其是否具有可测性，否则就没有任何价值。3.胜任力模型的运用有资料显示，从整体上看，所有企业在过去所从事的领导力开发和人力资源管理等项目，甚至一些由国外著名咨询企业开发出来的胜任力模型，有 70%的胜任力模型是失败的。这些企业往往只做模型而不做评价，大大降低了模型的实际应用性。素质等级描述在胜任力模型开发出来之后，最关键的要看如何把指标有效地描述出来。按照麦克里兰和某些咨询企业的观点，可以把每一个素质指标分成具体的等级。然而，作为领导，仅仅了解一个机械化的等级，并不能真正了解员工的沟通能力和具体特点。等级描述划分的缺陷：第一，在评价的过程当中很难把员工的个性化特点勾
34、勒出来；第二，在培训开发当中，通常只了解其能力等级，而不了解实际差距点以及补充方法。素质剖面技术真正实用的是素质剖面方式。通过素质剖面，把一个指标分成几个具体的构面，把每个构面下面的典型的行为作为具体的评价标准。比如，该员工在开会的时候是否主动发言，有没有给项目团队提出合理化建议等等。因此，把员工的行为作为对其评价的标准，相较机械地等级划分更为客观。当描述素质指标的时候，会面临如下问题：首先，给指标起名称很关键，不能采用具有争议性、含义模糊的名称。好的名称，要使多数人看到时，可以立即直观地理解大意。其次，为指标下定义，即指标的具体含义。指标定义有两种，一是描述性定义，具体描述指标涉及到的各方面
35、内容，二是操作定义，又称行为定义，是指标的具体做法，而非简单的解释自身。比如，要具有主动沟通的意识、避免打断对方的谈话、语言表述时措词合理等。因此，在对指标下定义时，既要有描述性定义，还要有操作定义。把沟通分成数个素质剖面。这个素质剖面当中包括：主动倾听、反馈、理解他人、把握时机、语言表述、肢体动作等，是一个基层的管理岗位的沟通能力。想要判别一个人是否具有主动性，一定要看其有没有具体的动作。比如，是否总是先跟别人打招呼，是否总会先于别人表达意见等，如果答案是肯定的，那就是一个主动性沟通的人。只有通过素质剖面技术，才能把一个人的行为、特点概括出来，目的是素质等级描述无法实现的。而且，在评价过程，素质等级描述对于非专业化招聘者难度太大。在企业的选拔过程当中，真正发挥决定性作用的都是业务部门的主管，如何寻找一种能够让业务部门主管接受，并便于使用的方式才是招聘设计当中的重点。素质剖面技术完全能实现，只要应聘者出现相应的行为，就能给出相应打分，最终判断出在该指标区间内的表现，避免过于主观性的判断。
